京東商城轉型O2O模式財務戰略及效果分析

任錫賢

摘要：隨著我國居民人均可支配收入的不斷增長，消費者越來越向往高品質的生活。為了適應這樣的市場和社會發展趨勢，轉型O2O模式成為大多數企業的機遇與挑戰。本文以京東為例，研究轉型O2O模式下企業的財務戰略及效果體現，針對投資、籌資、營運、股利分配四類戰略有對比地詳細分析，并得到相應經驗總結，更加直觀地顯示轉型期財務戰略對企業發展的重要性，也能夠給其他企業轉型O2O模式期間選擇的財務戰略內容提供借鑒的空間。

關鍵詞：O2O模式;京東;轉型期;財務戰略;財務效果

一、O2O商業模式概述

在互聯網技術日益進步的今天，各個行業都呈現“云”趨勢，是否擁有“云技術”成為評判一個企業或行業先進性的代名詞。互聯網技術越來越成為開辟新領域以及發展傳統領域的主力軍。伴隨著網絡的普及，商務行業也有逐步電商化的趨勢，電子商務的迅速崛起令實體商業整體陷入瓶頸。此時，O2O商業模式應運而生。O2O全稱為Online To Offline，指將電子商務與線下的實體商務相結合，利用線上線下的雙優勢，全方位服務消費者的新型商業模式。O2O商業模式的核心是服務消費者，在以消費者需求為中心的基礎上，還能擴大企業經營范圍，擴大營銷渠道，對各行各業尤其是零售業提供了重要的轉型新途徑也為電子商務的進一步發展提供了新思路。

通過轉型O2O模式，傳統零售企業可以利用本身的實體品牌優勢進行線上經營，既能夠保留實體經營的優勢，還能跨越地區限制，克服品類限制，進一步拓寬自己的經營范圍。本文就以電子商務形式經營的企業通過延伸O2O模式，可以在不同地區設置線下經營店，解決了物流時間限制與不能提供服務類消費的弊端。并且利用O2O模式經營，能夠加快企業原材料、產品、存貨的周轉率，大大降低企業的存貨和成本（圖1）。

二、京東商城O2O模式的基本情況

（一）公司簡介

京東商城是中國的綜合網絡零售商，是中國電子商務領域受消費者歡迎和具有影響力的電子商務網站之一。京東的業務范圍非常廣泛，包括在線銷售家電、數碼通訊、電腦、家居百貨、服裝服飾、母嬰、圖書、食品、在線旅游等12大類數萬個品牌百萬種優質商品。京東一直以來以B2C電子商務模式為主，集中發展物流，在全國七大地區都有集中物流中心，在超過360個城市有核心的城市配送站，供需鏈建設的完善而流暢，這也是后期延伸O2O商業模式的核心所在。

（二）轉型過程

京東流通供應鏈的發達意味著效率和成本的最大優化，“成本更低，效率更高”一直是京東追求的目標。于是在2013年京東參加了“到家美食匯”投資活動，開始準備利用自己完善的流通供應鏈的優勢，向涉足較少的生鮮、商超等O2O領域大舉進軍。“京東到家”作為京東主打的O2O生活服務平臺于2015年4月正式上線，并于同月15日和眾包物流平臺“達達”達成合并。在之后的兩年內京東到家又投資“餓了么”“天天果園”“永輝超市”等不同領域的代表企業，逐漸充實服務品類以及補齊用戶結構不均的短板。

京東進行O2O領域的延伸除打破作為電商平臺在服務和經營方面的局限外，更重要的是將供應鏈細化，細化到直接與上萬家便利店聯結;直接開放獐子島生鮮供應端口;直接與服裝專賣店整合。一步一步實現精準營銷，使合作投資的實體店鋪實現“零庫存”，從而達到降低成本的目的。

三、京東商城轉型O2O模式的財務戰略選擇及效果體現

財務戰略是企業為了提升自身市場競爭優勢而對企業資金的流動全程進行全局性、長期性、和動態性的規劃，目的是讓資金流動更加均衡且得到最大限度的利用。企業發展需要不斷調整財務戰略，多重對比下獲得最有益的財務效果。可以說，好的財務效果才是企業規劃財務戰略的最終目的。京東商城的O2O業務從2015年全面展開，本文根據2007年至2019年京東的發布的相關財務數據，從財務戰略的各個角度進行分析，并與同行業企業蘇寧一同進行比較，更方便對比出京東選擇的財務戰略所產生的財務效果。

（一）O2O模式轉型期的籌資戰略及運行效果

1.籌資戰略的選擇

京東從2004年成立起始終處于虧損狀態直到2019年才有所好轉，造成這樣狀況的原因是京東所規劃的自有物流體系以及O2O模式等項目初期成本非常高，需要大量的資金支撐，而支撐京東走到今天的一大主力就是京東強大的重資產融資能力。京東一直采用債務融資與股權融資相結合的方式，但在針對O2O模式不同的發展時期融資方式的側重有所不同。

（1）O2O模式戰略布局期以股權融資為主

2014年以前京東并沒有上市，但是從2007年開始京東已從基礎階段邁向高速成長期，這段時間京東開始整體布局自有物流體系，這也是京東后期轉型O2O的物流支撐和優勢所在。在自有物流體系建成的過程中需要龐大的資金支持，而單純的債務融資絕對無法滿足企業的需要，于是在2007年到2014年建設期京東的籌資戰略以股權融資為主，詳情見表1。

2007年至2010年京東多通過可贖可轉的優先股融資獲得共約1.81億美元，這些資金基本用于倉儲和物流體系的構建以及擴充商城的商品種類。2011年至2014年，京東多以發行普通股來籌集資金，該階段除了繼續布局物流體系外，2013年籌集的7億美元也開始用于“京東到家”的戰略準備。到2014年京東上市前夕，騰訊入股京東15%更是京東構建O2O模式的前奏。

（2）O2O模式建成期以債權融資為主

2014年5月京東在美國上市，O2O模式建設也開始正式投入。上市后京東的籌資方式有所改變，主要以債務融資為主。從表2中可以看出，只有2014年與2018年京東融資數據較為特殊，這兩年的股權融資大于債權融資。2014年的權益性融資主要來自京東上市后公開發行普通股，開盤融資17.8億美元，該筆資金主要用于O2O商業模式建設，例如投資了永輝超市、途牛網等O2O模式典型領域。2018年京東股權融資大于債權融資是由于發行了權益性證券。這段時間京東開始向三、四線城市下沉市場，計劃用技術再次創新提升客戶服務體驗，優化O2O模式，這些高耗費項目決定了京東必須采用重資產的融資戰略。

而京東的債權融資基本以短期債務為主，長期債務較少，貸款收益在2019年達到58.04億元，同比增長率已達392.09%。且京東的負債中多為無息負債，有息負債率最低時僅為同行業阿里巴巴的1/12。這樣的籌資方式利息費用較少，財務風險較低。

2.籌資戰略的效果體現

根據京東的融資戰略可知，在上市后，京東的債務融資較大，且多為短期債務。這使企業對短期償債有一定壓力，而表3中2014年—2019年京東相關財務數據顯示，京東短期償債能力整體呈下降趨勢。流動比率與速動比率整體呈遞減態勢，到2019年雖有小幅回升，但相較于經驗比率2仍處于較低水平，說明京東2017年至2019年這段時期的短期償債能力較弱。這與京東建設O2O商業模式需要完善物流平臺，建設線下實體物流點以及體驗店所投入的大量成本有關。

O2O轉型帶來的巨大資金缺口同樣也影響了京東資產負債率變化，由圖2可看出2014年京東資產負債率為43.61%，這是由于京東上市發行股票，股權融資較多，整體降低了資產負債率。而從2015年開始，資產負債率一直在60%以上，甚至在2016年與2017年達到70%以上，超過安全值20%以上，雖然能發揮財務杠桿最大效力以滿足轉型O2O模式的龐大資金需求，但這種以利用債權人資本為主的籌資風險很大，償債負擔也很重。相比之下蘇寧的資本結構較為穩定，蘇寧雖在2014年資本負債率超過60%，但在后期蘇寧逐漸以股權融資為核心，資產負債率在2016年即降到49.2%。

（二）O2O模式轉型期的投資戰略及運行效果

1.投資戰略的選擇

2013年京東參加“到家美食匯”的投資活動是向O2O模式轉型的開端。轉型O2O意味著京東突破電商平臺的虛擬模式，以實體狀態向消費者提供服務。而京東獨特的物流優勢能夠更好地與線下企業緊密合作，O2O業務由此正式鋪開。

（1）重資本型投資戰略

自建物流體系是京東轉型O2O的最大優勢，京東從2007年就開始投入物流體系建設，直到現在京東擁有電商行業最大的物流基礎設施，截至2019年12月31日，京東物流在全國共運營了700多個倉庫，包含京東物流管理的云倉面積在內，倉庫總面積約1 690萬平方米。“24小時達”項目已覆蓋88%的鄉鎮，全國超過5 000個便利店、超市等可以實現門店代寄。這些都離不開京東對物流倉儲大力的投資。由此可見京東的投資戰略有重資本的特點。

（2）長期收益型投資戰略

京東轉型O2O模式一直注重提高線下服務，2015年4月正式上線京東到家，以“一小時下單，兩小時到達”為主要服務優勢，并在同年以兩億美元現金與合并后47.4%的股份與達達合并，打造眾包物流優勢，接著投資永輝超市43.1億元整體形成O2O閉環聯動。在這期間京東還投資途牛網3.5億美元拓展在線旅游業務，投資天天果園、獐子島等開放生鮮領域，拓寬多種業務范圍。這些業務都有高成本高消耗特點，說明京東偏向采取長期收益型投資戰略。

2.投資戰略的效果體現

雖然京東商城虧損狀況一直持續至2018年，但由京東的籌資與融資戰略就能看出，虧損并不代表失敗，而是一種更長遠的鋪墊。早期京東轉型O2O重資產、重建設實際是為了今后的盈利打好“地基”，為了能在未來的市場中擁有獨一無二的優勢，達到無可替代的地位。實際上，京東的戰略在2017年已經開始發揮效力。

由圖3可看出，2017年是京東盈利的轉折點，凈利率逐漸回歸正值，京東的財務戰略開始有所成效，但此時京東仍以擴充規模為主，所以盈利不會大幅升高。到2019年京東凈利潤才真正實現大幅提升，直接升至2.06%。京東的長期盈利戰略開始顯現優勢。而蘇寧雖然凈利率一直為正值，但在2019年凈利率卻驟降至3.46%，同等條件下有被京東趕超的趨勢，更加說明京東的重資產、長期投資戰略有巨大的市場潛力。

再通過圖4進行收入對比，蘇寧雖然在2012年已經上市，整體O2O模式已經逐漸成熟，但京東的投入也擁有高速發展的態勢。這說明京東凈利率的虧損狀態是重資產的投資方式所致，實際上京東以冒險的財務戰略以及創新的營業思維在營業收入上已逐漸趕超蘇寧。到2019年，京東的營業收入達到5 769億元，已是蘇寧的兩倍之多。

（三）O2O模式轉型期的營運資金戰略及運行效果

1.營運資金結構

從表4中流動資產看，京東貨幣資金與存貨是主要流動資產構成。京東為零售企業，應收賬款較少，消費方式多為即時買賣，賒賬情況較少。存貨較多，自2015年起存貨即占流動資產的30%以上，到2019年已達到41.65%。這也是由于在轉型期京東多方投資，擴充商品服務涉及領域。但實際上轉型O2O模式期間京東的存貨管理壓力較小，京東通過極其細致的物流分支，以及定點精準合作的方式甚至能夠使合作企業實現“零庫存”。

從表4中流動負債看，京東流動負債高，采用的是擴張型財務戰略。應付賬款比重較大，說明京東與供應商的控制關系較為緊密，2015年京東應付賬款占比為60.88%，但轉型O2O模式期間大量擴展經營，導致流動負債大規模增加，所以在2016年雖然應付賬款仍然增高，占比卻降到43.97%。京東正是利用這種與對供應商的控制優勢，控制付款周期，從而達到獲得無息融資的目的，有利于降低企業財務風險。

2.營運資金戰略的效果體現

企業制定營運戰略的效果是企業資本利用效率的最好體現，根據京東財務報表相關數據，分別從應收賬款周轉天數、存貨周轉天數進行對比分析。

（1）應收賬款周轉天數

應收賬款周轉天數能夠反映出企業應收賬款回收的速度，周轉天數越少，說明應收賬款回收速度越快，但過小也不利于企業擴大銷售，容易造成存貨堆積。從圖5中可知，京東應收賬款周轉天數從2014年上市就比蘇寧高，到2016年一直是大幅上升狀態，主要因為京東2014年推出“京東白條”產品，在接下來的兩年擴充至多消費領域導致應收賬款增幅較大，應收賬款周轉天數也相應增多。但在2019年京東的應收賬款周轉天數降至5.4天，低于同期蘇寧的8.43天，銷售額大幅升高，也說明京東盈利能力的增強。

（2）存貨周轉天數

存貨周轉天數是衡量企業存貨管理能力的關鍵指標，存貨周轉天數越低，代表企業庫存周期越低，存貨占用資金的時間越少，管理庫存的效率就越高。根據圖6， 2014年京東上市，開始布局O2O模式，加大合作與投資力度的同時，存貨也有所積累，再加上彼時自建物流體系還未成熟，導致2014年至2017年期間存貨周轉天數上升。從2017年開始，京東O2O模式下沉至三四線城市，物流網絡遍布全國，精準到店的物流甚至能夠實現“零庫存”。于是自2017年起，存貨管理效率逐年提升，存貨周轉天數也有下降趨勢。相比之下蘇寧的存貨周轉天數一直高于京東，雖然自2014年起蘇寧的O2O模式轉型已經發展至成熟期，營運能力大幅增強，存貨周轉率也持續下降，但物流方面仍不足京東，精準物流水平仍有待提升。

（四）O2O模式轉型期的股利分配戰略及運行效果

由于京東長期處于虧損狀態，股利分配較少，此處不做具體研究。

四、對京東轉型O2O模式的財務戰略啟示

（一）創新是競爭的最大優勢

時代在進步，只停留在擴充規模是無法獲得競爭優勢的，只有在建設的同時也把握創新，不斷創造競爭優勢，才能在市場中更好地生存。京東轉型O2O模式不是僅僅將線上與線下結合，而是主打物流速度，發揮自建物流體系的優勢，讓線下服務也與線上一樣便捷才是京東的目標。且京東在經營上也打破傳統，以自營模式為主的盈利模式獲得了極大的成功，讓京東在自營銷售市場有著不能被替代的地位。

（二）財務戰略需要與項目相融合

在轉型期間，京東的財務戰略是緊密貼合O2O模式的。融資戰略上京東的股權融資基本與合作進行O2O模式的企業有關，包括引進騰訊的投資，合并“達達”發展眾包物流等對構建O2O有一定幫助的企業。投資更是結合業務推出“自建物流”“無人零售”“京東白條”等項目，將京東O2O融入總體戰略。這種將財務戰略融合進項目的方式才是能更快更好地發展項目的方式。

（三）以消費者為中心是電商企業發展的核心

京東轉型O2O過程始終將消費者放在首位，每一次的修整與改變都是為了更好地服務消費者，京東轉型O2O的初衷也是將業務從商品拓展到服務，讓電商企業普遍缺乏的服務體驗也能真正走到消費者的生活中。而有的電商企業在發展的過程中卻只顧學習別人的盈利方式，沒有學會與消費者換位思考，這樣的企業無論有多少創新，多少規模，都不會有發展的空間。電商企業應該明白，消費者的參與才是電商企業能夠進步的最終考量。

（四）追求長遠利益才更有發展潛力

作為電商企業不能只拘于眼前利益，應該將目標放至未來，有潛力才能走得更遠。京東自建立以來雖營業額逐年攀升，但凈利潤仍為虧損狀態，重資產與專業化的投資方式雖在發展初期不利于企業盈利，但在后期盈利能力不容小覷，擁有很大的市場潛力。所以電商企業一定要著眼未來，著眼自身狀況，注重長期利益。

五、結語

轉型O2O模式對線上與線下企業都是挑戰，補齊短板才是轉型的根本目的，線下企業要克服地域與商品品類問題，電商企業需要布置線下平臺，加大物流投入，每一步都需要更好地創造價值。企業在轉型期間一定要堅持以消費者為中心，有自身的創新優勢，并能夠審時度勢制定適宜轉型的財務戰略，只有將商業模式與財務戰略相結合發展才能獲得更好的財務效果。

參考文獻：

[1]郭晶晶.電商行業核心競爭力財務指標分析——以京東商城為例[J].現代商業，2020（5）：34-36.

[2]王鴻雁.傳統零售業轉型O2O模式的財務戰略研究[J].時代經貿，2019（33）：16-17.

[3]郭永強.O2O模式下的電商企業財務管理研究[J].中國商論，2018（7）：22-23.

[4]梅文碧.O2O模式下蘇寧易購財務戰略轉型問題研究[J].價值工程，2019，38（25）：136-138.

[5]張文杰，羅韻軒.基于大數據的電商企業盈利模式分析——以京東為例[J].新會計，2017（11）：33-37.

[6]吳冬霞.O2O模式下電商企業財務管理研究——以阿里巴巴為例[J].吉林工程技術師范學院學報，2016，32（7）：36-38+52.