大行數字普惠金融實踐：如何觸達“神經末梢”

張穎馨

線上貸款金額、貸款筆數、資產質量、網點作業情況……北京長安興融中心5層，一塊實時呈現生產經營數據的巨型LED顯示屏格外打眼，來訪者不禁注目。

這是中國建設銀行股份有限公司（下稱“建行”，股票代碼601939.SH）普惠金融事業部所在地。按照建行內部說法，屏幕上不斷刷新的數字背后，是建行當初確定普惠金融“航向”可行性的有力印證。

2018年5月，建行提出實施普惠金融、金融科技和住房租賃“三大戰略”。彼時，市場疑慮重重：這家深耕基礎設施、住房金融等領域多年，習慣于服務大企業、大客戶的國有大行，能否服務好小微企業？

兩年來，建行基于既定戰略，在體制機制、業務模式等方面進行了一系列重大的調整。“組織體系上，建行在一二級分行設立普惠金融事業部，再往下設立特色性、示范性的支行網點，并在大型、綜合型的網點設立普惠金融專區，配備普惠金融專員，最終實現了網點專業能力提高和服務的真正下沉。”近日，建行普惠金融事業部總經理張為忠在接受《財經》記者采訪時如是表示。

年報顯示，普惠金融戰略實施當年（2018年），建行普惠貸款新增居六大行之首;2019年亦遙遙領先：截至2019年末，建行普惠金融貸款余額9631.55億元，較上年增加3530.81億元;普惠金融貸款客戶近133萬戶，較上年新增近31萬戶。

另據《財經》記者了解，今年上半年，建行普惠型小微企業貸款余額已超過1.2萬億元，上半年新增近3000億元，信用貸款客戶占比達到70%。其中，建行主打數據化線上業務模式的產品“小微快貸”，已累計為超143萬戶小微企業提供2.6萬億元貸款支持，戶均貸款額達到80余萬元。

“在明確戰略方向后，建行逐步摸索‘大象跳舞的方式，在戰略規劃、政策支持、技術應用能力、特色風控手段等方面，按照市場邏輯和自有優勢，打造了獨特的模式，目前可行性初步得到驗證，戰略效果明顯。”張為忠分析道。

今年以來，面對新冠肺炎疫情和不斷變換的市場環境，“大象”又將如何“起舞”？就此，《財經》記者與張為忠展開深度對話。以下為部分對話內容：

累放1萬億背后

《財經》：近年來，針對小微企業的金融扶持力度不斷加強。今年政府工作報告更是指出，大型商業銀行普惠型小微企業貸款增速要高于40%。建行如何落實監管要求？相關業務開展情況如何？

張為忠：截至6月末，建行上半年已為小微企業累計投放貸款超過1萬億元，普惠型小微企業貸款增速超過序時進度，不良貸款率控制在監管部門規定的范圍以內。建行在持續加大金融供給的同時，不斷降低綜合融資成本，如對疫情后有復工復產需求的普惠型小微企業新發放貸款實行利率優惠，信用貸款年利率較年初下降0.75個百分點;對疫情防控相關行業在此基礎上進一步下降0.4個百分點等。

《財經》：建行的1萬億元小微貸款中的新增部分主要來源于線上？數字化的核心作用體現在哪里？

張為忠：近年來，建行普惠金融業務發展呈現了明顯的加速度，線上業務占比越來越高，業務加速度發展背后，核心是將數據作為資產來經營，通過數據挖掘重構客戶信用體系，發現信用價值。這不是簡單講講數據化就能做得好，而是要結合數據從哪里來、引入哪些數據、怎么運用數據、數據應用的模型如何有效好用等，對客戶進行數據化經營，與傳統模式截然不同。數據化經營主要解決客戶信息真實性完整性問題，線上化經營解決業務效率性和市場覆蓋度問題。

《財經》：請談談具體的不同。

張為忠：具體來看，近年來，建行逐步構建起“五化”模式：批量化獲客、精準化畫像、自動化審批、智能化風控和綜合化服務。

目前，建行大量引入了以政府數據為核心的外部數據，包括工商、稅務、環保、司法、知識產權等30多個大類，結合行內交易結算等數據，結合經營、場景及基礎性數據，對客戶信用進行綜合分析和交叉驗證，精準把握客戶需求和風險特征，真正做到批量化與個性化有效結合。

把好“入口關”、完成選客（好客戶進入、可疑客戶再分析、壞客戶拒絕）后，再集成客戶的場景信息、經營信息、財務信息等，通過AI等技術實現對客戶的秒級分析和精準畫像。

在過去很長一段時間內，小微企業信息化程度較低，假數據真分析的情況經常出現，現在通過應用數字化手段，不僅保證了數據的客觀性、多維性，還有效解決了信息不對稱的問題，且通過多種模型的標準化分析，為自動化審批創造條件。

“智能化控險”主要是通過相應的系統、平臺和模型工具對客戶進行實時跟蹤分析。通過專業的掃描儀工具和預警平臺，對客戶資產、存貸比、經營行為等進行自動預警，出現異動或發生變化時，由客戶經理進行復核并及時采取處理措施。

“綜合化服務”一方面指服務是多渠道多觸點服務，另一方面在融資服務之外，還可為用戶提供相關的投資理財、賬戶管理、創業輔導培訓甚至孵化等服務，構建起滿足客戶全生命周期的服務模式和生態。

建行普惠金融事業部總經理張為忠。圖/受訪者供圖

《財經》：基于線上化、數據化，如今展業模式發生變化后，客戶端的體驗發生怎樣的改變？?

張為忠：市場上不少機構通常是開發出一個產品，提供給基層機構和員工，再由后者開展營銷，這還是停留在以產品為中心的層面。建行現在主要通過線上化平臺模式的經營，針對客戶需求在應用市場推出了“建行惠懂你”APP，它以融資服務為核心，同時延伸交付了比較豐富的各類金融和非金融服務。

當客戶在這個融資平臺輸入相關信息后，實現自動測額，客戶可以在線提交貸款申請，系統實現自動審批，支持自主支用和還款。與此同時，搭建供客戶經理使用的服務管理平臺。客戶貸款需求會通過服務平臺推送給客戶經理，后者便可主動及時上門提供服務。

實際上，上述兩款平臺產品分別體現了“懂你”“助你”的理念，都是圍繞著客戶需要什么、客戶會有怎樣的體驗展開，方法和模式背后是理念的變化。

疫情下的“加速度”

《財經》：受突發的新冠疫情影響，不少銀行反映展業遭受挑戰，建行的數據化運營是否能夠有效減少業務波動？

張為忠：疫情期間大家都處于隔離狀態，按照傳統方式，不見面很難展業。但現在，通過建行的APP及多個線上渠道，對客戶來說實現了無接觸服務，幫助客戶在疫情期間獲得持續的信貸支持，避免因疫情影響造成經營資金中斷。

疫情給建行帶來的挑戰體現在，不同區域、行業、客戶會受疫情影響出現變化。從技術層面和業務層面來說，原來產品接入的一些數據也會隨之發生變化，這就需要結合這些變化，不斷實施動態跟蹤分析，調試數據模型，每一次成功調試背后，都有賴于金融科技不斷跑出的“加速度”。

《財經》：如何實現你所講的金融科技的“加速度”？

張為忠：建行一直堅持數據化、線上化，這是后疫情時代一個重要的經營模式。現在很多機構都在琢磨怎么將業務線上化，但前提是要有一定的儲備。部分機構雖然也在做線上作業，但交付到市場上的可能僅是部分流程通過手機銀行等線上渠道實施。“線上化”概念看似一樣，但內涵、實質差異巨大，建行追求的是完整意義上的全流程線上服務。

線上化對建行原有作業模式的改寫是非常深刻的，一方面可以甩掉重資產純人工作業的“包袱”，另一方面能夠以科技賦能重塑流程，實現高效率作業。現在客戶體驗大大提升，原來需兩三周審批的貸款，線上只需幾分鐘就實現了。

《財經》：今年上半年，已有千余家銀行網點關停。與此同時，后疫情時代的非接觸金融已成行業共識，具體到小微貸款業務，如何看待未來線下網點與線上展業的關系？

張為忠：把作業模式線上化，并不是說所有的東西都能搬到線上。從建行內部作業來看，兩者呼應、相融，不能割裂。建行小微企業貸款中涉及抵押貸的部分，依然需要人工干預，要通過客戶經理線下了解客戶的房產形態、樓盤情況等等。同時，相關的風險疑點排查、客戶關系管理、高品質服務等還是需要人的面對面溝通才更有效。

建行線上打造的是標準化產品，如果客戶無法滿足其中一項指標，很可能會被“拒之門外”。這個時候，就需要客戶經理線下與客戶進行接觸溝通，了解客戶需求及相關信息后，為其提供服務。這就避免了因不滿足線上規則，部分客戶遭遇“一刀切”的情況。

數據化、線上化轉型是大趨勢的選擇，但這并不意味著傳統就應完全消失或者完全被取代。傳統地面作業、物理化網點經營等，有著自己的特性，即便建行在推動轉型，也沒有放棄傳統優勢。這與電商做線上零售，回頭來依然要做線下體驗店是一個道理，線上線下必須合力，才能不斷豐富建行的整體服務，提高客戶黏性。轉型應是更寬泛、更有包容性的概念。

尋找“首貸戶”

《財經》：今年以來，為了避免銀行在開展小微貸款業務中出現“壘大戶”等情況，銀保監會等強調對銀行“首貸戶”（在央行征信中沒有貸款記錄的企業客戶）的考核。建行主要通過哪些方式尋找“首貸戶”？

張為忠：一方面是自有客戶的轉化。從存量客戶來看，原來很多客戶只是在建行辦理存款、結算等業務，但現在這些客戶會有信貸需求。與此同時，建行也在開拓原有客戶的關聯金融生態，比如通過原有的供應鏈大企業或核心企業客戶，尋找到對應的供應鏈上的中小微企業，再根據兩者的交易信息等，對后者進行精準畫像，并提供信貸服務。

另一方面則是通過線上平臺化服務，實現客群下沉。比如現在建行開始在線上提供幾千元的貸款，或是在風險可控的前提下，通過數據交叉驗證，積極擴大客戶覆蓋面，又或是向個體工商戶提供貸款等等，這些都是實現客群下沉的有效方式。建行并不是要做全量客戶，但隨著服務半徑擴大，一定可以大幅下沉到原來沒有信用記錄的群體。

《財經》：目前建行小微企業貸款利率在哪個水平？客群下沉亦伴隨著不小的潛在風險，建行如何在風險和盈利之間找到平衡點？

張為忠：建行一方面通過持續降低貸款利率，減輕小微企業融資成本，另一方面嚴格落實監管部門服務收費規定，對相關服務項目進行費用減免讓利。同時，對于小微企業抵押類貸款，建行主動承擔由外部第三方機構收取的抵押物評估費、抵押物財產保險費。通過利率調整、減費讓利等相關措施推動綜合融資成本下降。

如何找到一個平衡點？每個金融機構情況不同，因為成本構成和管理模式存在差異。從長遠來看，要做到可持續發展，一定得通過市場才能解決。建行在經營上會通過數據化提高質量、通過線上化提高效率，從而降低經營成本，把控風險，有效平衡，讓出更大的紅利回哺客戶。

《財經》：大行客群下沉過程中，主要面臨怎樣的挑戰？如何應對？

張為忠：所謂“下沉”主要是如何實現“經營下沉、客戶下沉、服務下沉”，這對銀行的資源投入、管理水平、客戶經理專業能力都提出了較高的要求。

過去銀行對小微金融服務的意愿不強，比如一個二級分行，原來只要找大客戶攬儲，再把貸款發放給信用較好的企業客戶，就能過得不錯。但現在轉變成去做“千家萬戶”，需要在戰略方向和體系安排上，進行全面調整。

要解決這些問題，一方面要延伸服務觸角，不應僅僅是網點業務的下沉，還應通過互聯網技術手段，通過提供線上服務，讓更多的人享受到便利的金融服務。依靠線上、線下結合，金融服務下沉才能觸達“神經末梢”，但這些都有賴于社會公共基礎設施的完善和機構科技賦能能力的持續提高。

另一方面，防范可能出現的道德風險、科技風險、能力風險等，這需要做好頂層設計和技術應用，同時，建立健全盡職免責機制，不斷加強指揮調度的能力和商機的管控能力，讓大家“敢做愿做能做”小微企業業務。

《財經》：伴隨大行客群下沉，不少中小銀行表示感受到威脅，您如何看待這種說法？中小銀行在普惠金融領域未來有多大的發展空間？

張為忠：以前外資金融機構進入中國市場，大家都說“狼來了”，擔心建行的生存空間遭到擠壓。結果呢，建行在市場競爭中有了自己的能力和實力。道理是一樣的，在市場選擇的過程中，商業銀行會通過主動適應市場和客戶的要求，形成各自的定位。

客觀上來看，大行雖然在資金、風險管理、技術等方面具備一定的綜合性優勢，但這并不意味著中小銀行就沒有發展機會，部分城商行、農商行在客戶關系管理上做得非常細致，長期精耕細作當地市場，這也是它們的優勢。市場的競爭是需要的，這會逼迫機構圍繞客戶服務，不斷轉型，優化自己。