產業互聯網背景下傳統制造業的轉型路徑探索:商業模式創新案例分析

□ 滕修攀 魏云飛 程德俊 卜令通

(1. 南京大學 社會學院, 江蘇 南京 210023; 2.中國石油大學 經濟管理學院, 山東 青島 266580;3.南京大學 管理學院, 江蘇 南京 210093; 4.河南警察學院, 河南 鄭州 450046)

隨著“中國制造2025”的提出,智能制造成為了制造業轉型升級的主要方向,大批傳統制造企業努力提升技術水平,以期走出價值鏈低端,實現產品高附加值轉變。但在技術升級之外,還需企業不斷推進價值主張、價值創造、價值傳遞和價值網絡多要素模塊整合優化,創新商業模式,才能完全實現國家“供給側改革”中企業戰略轉型的宏偉目標。在產業互聯網背景下,傳統制造企業如何利用現代信息技術,通過改變與相關利益者傳統的垂直式產業鏈關系,重構價值網絡平臺,突破企業發展天花板,是值得深入探討的問題。本文基于扎根理論，對H公司的戰略轉型實施了單案例研究,將“戰略內容”和“戰略決策程序”兩個維度放在統一框架下,通過商業模式創新這一角度，探討傳統制造企業內部多層次系統變化,以期為同類企業提供轉型路徑參考。

一、理論回顧

對于企業戰略轉型的研究可以從多理論視角、不同要素結構和演化路徑出發進行探討。常見的理論視角有“組織外部環境”、“企業資源和能力”、“管理者特征和動機”等[1]。不同角度研究各有利弊,如不同理論視角下要素結構的研究揭示了影響企業轉型成功的各種因素,但是如何在紛繁復雜的要素中找到切入口,如何將這些要素整合協同讓戰略轉型變得切實可行尚缺乏探討。演化路徑研究讓企業戰略轉型容易落地執行,為企業提供了更具有操作性的實施依據,但是相關研究的理論指導過于單薄,且多從簡單的時間序列縱向描繪企業轉型過程,太過于聚焦企業內部發展,忽視了外部環境因素。

當前中國經營環境發生了根本性變化,互聯網技術的廣泛運用，導致了傳統制造企業需要進行戰略轉型和組織變革,構建新的商業模式是實現轉型升級的必經之路。相對于戰略升級研究,商業模式創新研究更加模型化、系統化。商業模式模型表達主要有計算機模擬仿真、結構化表達和邏輯化表達,主流研究主要是后兩種模式。結構化表達主要是提煉商業模式的關鍵構成要素,把不同要素組合成不同的模塊,以結構化方式呈現商業模式的模型框架;邏輯化表達則是提煉要素，并把他們組合成模塊的基礎上,闡明不同要素、模塊之間的邏輯關系[2]。

“中國制造2025”旨在進一步整合互聯網技術與制造業,在此背景下實業界和學術界普遍認為，“制造業服務化”和“制造業生態化”是傳統制造業未來轉型方向[3],兩方面轉變意味著傳統制造企業在價值主張、管理系統、企業生態網絡和利益分配的再造和重構,不僅僅是產品升級與銷售網絡擴張,本質上是整個商業模式的變革和創新。“制造服務化”的戰略轉型主要來源于制造業從重視生產制造到關注服務提供的轉變。制造企業服務化發展路徑通常先依托制造業發展生產性服務業,然后將銷售產品發展成為提供服務和成套解決方案,再從制造企業轉型為服務提供商。“制造業生態化”是傳統制造業運用互聯網思維實行的組織系統再造[4]。與以往非互聯網時代企業戰略轉型不同,信息化與工業化的融合不僅僅是技術效率的提升,而是從傳統制造業向產業互聯網的跨體系升級[5]。互聯網思維的普及造成了傳統制造企業價值鏈的重塑,原來價值創造者僅僅是企業,現在需要融入消費者、供應商、科研機構等相關利益者,構建價值網絡[6]。相比之下,原有的產品主導邏輯強調的是交換關系,而服務主導邏輯強調所有價值鏈上主體彼此互動過程中的聯合行動[7]。在整個制造產業都與互聯網接軌的背景下,通過網絡關系再造完成企業平臺化轉型，是制造企業利用商業模式創新實現戰略轉型升級的有效路徑。

產業互聯網背景下,企業戰略轉型與商業模式研究范式具有極大的相似性,兩者都有動態和靜態特點,都屬于主客觀相結合,且存在極大重合性;盡管戰略主要考慮競爭性行為,而商業模式事關系統構建,但商業模式是企業競爭優勢的支撐性來源。姚小濤[8]認為,在互聯網產業化背景下,實施商業模式創新成為了制造業戰略轉型的發力點。在整個傳統制造業運營環境發生了新的變化條件下,通過商業模式研究框架去探討制造企業戰略轉型會更加的明確、系統和完整,有利于發揮商業模式研究理論聯系實際的優勢,避免了純粹的理論化和抽象化。

二、研究設計

(一)研究方法及案例選取

本文選擇單案例和扎根理論研究方法。單案例研究能保證研究深度,更適合提煉出復雜現象的理論或規律,便于探索從未研究過的問題，或者重新認識原有問題。扎根理論方法采取自下而上的方法對原始資料進行編碼,通過提煉相關概念、范疇及范疇間關聯,進而建立理論,適用于探索特定現象的成因。選取H公司作為研究對象,原因有:(1)公司主營業務為能源裝備制造和銷售,屬于典型的傳統制造企業;(2)公司有強烈的轉型需求,能源裝備制造行業與能源行業息息相關,自2014年國際油價下跌以后,整個行業遭受了巨大沖擊,行業環境倒逼著企業戰略轉型;(3)公司已成為國際性高端裝備制造商,在國內外建立了多個研發機構,年研發投入占總收入比重12%左右,遠高于同行業平均水平(2-3%),因而排除了企業技術轉型問題,主要面臨商業模式轉型問題;(4)公司采取了轉型行動,如邀請管理咨詢團隊提供戰略轉型設計并付諸實踐。

(二)資料收集與處理

資料來源主要有三方面:戰略轉型管理咨詢團隊獲取的數據和資料;訪談企業管理層得到的文本與錄音資料;企業內部刊物、會議記錄、官網信息等。資料處理的主要步驟是:首先成立一個編碼小組,小組由3名成員組成;然后小組成員各自對目標企業材料進行獨立編碼,再對編碼進行對比和調整,存在爭議之處則邀請戰略研究領域的資深學者集中討論并統一意見;最后將編碼信息反饋給企業管理者進行檢驗,并據此實施調整。

三、資料分析

首先,開放式編碼。對所有資料進行分解,去除與研究主題無關的信息,抽出與研究相關的詞匯并對其實施標簽化，以形成初始概念。接著對所有的初始概念進行聚類整合,提煉出相應的概念范疇,該過程共得到110個概念標簽,總結歸納出16個范疇。

其次,主軸式編碼。結合商業模式框架模型對16個范疇再次進行聚類分析,形成5個更加概括、系統的主范疇:情境顛覆(行業發展趨勢、政策引導、技術進步、績效下滑);價值模式(洞察需求、細分市場、價值主張);運營模式(流程再造、迭代優化、信息化、組織資源要素、供應鏈結構);營銷模式(渠道、品牌);盈利模式(利潤模式、成本結構)。

最后,選擇式編碼。對以上主范疇、副范疇之間及其范疇內部關系進行深度挖掘、對比和歸納,剔除公司戰略轉型過程中沒有變化的范疇內容,并以“故事線”形式整合在一個完整的商業模式創新框架中,展現該公司戰略轉型的演化路徑。故事呈現的基本邏輯如下:H公司在面臨“下游能源產業發展趨勢不明朗,導致裝備制造行業自身發展受挫,互聯網技術上的普遍運用帶來制造產業互聯網化,政府‘供給側改革’、‘中國制造2025’等政策口號的提出”等外部環境因素影響,加上H公司自身內部績效壓力和企業文化導向驅動下,進行戰略轉型。過程當中,企業價值主張發生了變化、并且由此導致企業內部資源和能力協調整合方式,以及企業向顧客傳遞價值的方式發生系統變化,最終使得企業的成本中心發生轉移,重新創建了新的利潤點,從而實現了H公司的成功轉型。所構建的傳統制造業在產業互聯網背景下的戰略轉型過程的機理模型如圖1所示。

圖1 傳統制造業戰略轉型過程模型

四、模型闡述及基本命題提出

(一)戰略轉型的動因情境顛覆

傳統制造業戰略轉型面臨著內外環境變化。從企業外部環境來看,全球能源行業利潤下滑給能源裝備制造行業增長帶來了危機,能源裝備制造行業內部產品技術成熟度已經較高,產能充裕,產品同質化現象比較嚴重,行業整體利潤率較低,企業之間競爭激勵。以互聯網、云計算、大數據為主的新一代信息技術的發展帶動了全球工業化革新進入新的水平,為制造業轉型提供了有利的抓手。同時,在經濟新常態背景下，中國政府提出“中國制造2025”計劃，為傳統制造業轉型升級帶來了良好的政策條件。從企業內部因素來看,首先，下游產業的發展趨勢不明朗讓裝備制造企業內部的“產品制造和銷售、能源工程項目一體化解決方案”兩個利潤點受阻,需要找尋新的利潤增長點,解決業務范圍局限、經營效率低問題。其次，H企業內部一直保持的“因時而變”、“追求變革”、“創新創業”、“居安思危”等企業文化一直驅動企業順應環境變化,接納新技術和變革思維。

命題1傳統制造企業內外部環境的變化是企業戰略轉型的驅動因素,下游行業及本行業發展趨勢、互聯網信息技術廣泛應用、政策引導、企業內部績效下滑、企業創新文化導向對傳統制造企業戰略轉型起正向促進作用。

(二)戰略轉型的起點(價值模式)變化

客戶價值需求的變化導致了傳統制造企業價值主張的變化。企業的戰略轉型、變革一定要從市場需求著手,這樣能夠避免整體轉型方向模糊及錯誤。2014年以來,H企業管理層意識到客戶不再僅僅關注高質量產品和增值服務,而是更加需要裝備供應商能夠根據自己需求定制化生產,并且與客戶一起改善生產經營活動,提升顧客的競爭力。H公司管理者意識到這種變化以后,轉變了企業的價值主張:第一,以前聚焦于為顧客提供成套的解決方案,降低顧客交易成本,現在H企業需要關注顧客在自己行業的競爭力,幫助顧客提升競爭優勢;第二,H企業以往的宣傳強調自身技術創新能力,現在更加強調價值共創,雙方參與到彼此的生產經營活動中,為顧客創造價值。

命題2傳統制造業的價值模式變化對企業戰略轉型成功起正向促進作用。從“為客戶提供解決方案”到“幫助顧客競爭力提升”,從“單邊技術創新”到“價值共創”的轉變有助于轉型成功。

(三)戰略轉型中價值創造機制(運營模式)變化

企業戰略轉型需要內部資源和能力的創新和融合,會帶來運營模式發生變化。對于H企業來說運營模式轉型主要涉及內部管理重心和外部供應鏈結構的變化。內部管理重心原來關注于產品的技術投入、產品質量的提升,生產成本的降低,而現在根據顧客需求變動需要實現敏捷生產,對內部生產流程實現再造,主要是利用信息化技術構建企業內部信息流、物流基礎設施,接著對原來縱向生產流程進行變革,變成模塊化的生產方式,在企業內部構建“市場鏈”,利用市場化手段協調部門之間合作,形成咬合機制,提升整體溝通效率,有效整合資源,降低了生產成本。外部供應鏈結構從原來的鏈式結構轉變為網絡式結構,這主要來源于顧客參與共創和企業主營業務結構發生變化,原本H企業主要經營模式是OEM、OBM、ODM,公司處于價值鏈上某一個環節,現在下游顧客參與到企業生產流程中,并聯合了上游的科研單位,甚至有時候會與同行業競爭者結盟共同為顧客提供一體化解決方案,這對原來的鏈式產業關系結構提出了挑戰,需要網絡化關系治理應對這一變化。H企業的主營業務結構變化將外部供應鏈結構轉變為平臺型價值網絡,H企業借助原有的國際化銷售渠道資源以及積累的顧客資源開展了異業經營,為顧客提供“二手裝備共享信息服務”、“裝備融資租賃服務”、“能源報價和撮合服務”,構建了顧客與顧客之間的交易和合作網絡。

命題3傳統制造業的運營模式變化對企業戰略轉型成功起正向促進作用。內部管理重心從“關注科技投入”轉變為“關注流程再造”,外部供應鏈結構從“鏈狀結構”轉變為“網狀結構”，有助于企業轉型成功。

(四)戰略轉型中價值傳遞過程(營銷模式)變化

企業的戰略轉型需要銷售方式和品牌建設變化,以促進戰略轉型。戰略轉型之前,H企業營銷重點主要放在擴大市場份額,因此大規模地進軍國際市場,擴展銷售渠道,但是隨著能源行業發展不景氣,市場也逐漸飽和,銷售增長乏力,H公司開拓了異業增長途徑,也帶動了銷售方式變化。現在H公司采取本地化運營方式,對原來的合作伙伴資源二次開發,完成了從“能源裝備制造及銷售商”到“能源裝備多元化服務平臺商”的轉變。目前，H公司在國內籌建信息化平臺建設,運營重心在于提升平臺的單邊集聚效應和跨邊網絡效應,將顧客資源線下導向線上,形成O2O模式的閉環。在品牌建設方面,H公司原本強調的是品質承諾,為客戶提供技術含量高、質量穩定的產品和服務,而現在更強調與客戶一起實現價值增長,雙方合作共創,形成統一的目標和經營理念。

命題4傳統制造業營銷模式的變化對企業戰略轉型成功起正向促進作用。銷售方式上，從“國際拓展”轉變成“本地化運營”；品牌建設上，從“品質承諾”轉變成“價值認同”，有助于企業轉型成功。

(五)戰略轉型中價值獲取來源(盈利模式)變化

整個能源行業以及能源裝備行業的利潤下滑以及競爭加劇，導致了H企業重新尋找利潤增長點,同時改變自己的成本結構以求轉型成功。“制造業服務化”概念提出以后,H公司把很多服務項目抽出單獨作為一項主營業務來做,實現服務事業化,服務從一個成本中心變成了利潤中心,例如H公司原來為顧客提供的融資服務在企業賬面上是應收賬款,企業承擔融資成本也只能通過提高產品價格去覆蓋,現在H公司成立了R公司專門經營裝備租賃及融資業務,不光服務于自己品牌用戶,也服務于其他設備產品。除了創建R公司,其他的業務還包括經營能源設備跨境電商E公司，以及專門提供能源項目人才培養的W學院,實現了相關多元化經營。H公司的成本結構也發生了重大調整,2018年“信息技術投入、產品研發技術投入、人力資源投入、生產運營資本投入”成為了企業主要的4個成本來源,并且生產運營資本投入首次從企業總成本的第二位掉入了第四位,這與H企業將許多生產環節外包、聚焦服務運營的業務結構調整有很大關系,信息技術投入主要來源于企業信息化平臺建設和內部流程再造產生的巨大成本。

命題5傳統制造業盈利模式變化對企業戰略轉型成功起正向作用。利潤來源由“服務價值化”轉變為“服務事業化”,加大“信息成本投入”促進企業信息化建設有助于企業轉型成功。

五、結論及討論

本文構建了傳統制造企業互聯網戰略轉型的演化路徑模型。該模型抽出了5個主范疇,“情境顛覆”展現了制造企業戰略轉型的內外驅動因素;其它4個主范疇包括“價值模式”、“運營模式”、“營銷模式”和“盈利模式”,體現了企業戰略轉型內部資源能力要素如何重構,從企業的不同層面詳細概括了戰略轉型的過程機制。面對整個產業互聯網化趨勢和顧客需求變化,企業原來的價值主張發生了變化,由此導致了在整個公司層面戰略方向變革,以前H公司只有能源裝備制造和銷售業務,現在主營業務結構發生巨大變化,自己轉變成圍繞著整個能源產業的“多元一體化平臺服務商”。企業的品牌理念也從原來的產品質量承諾轉變為價值共創,關注客戶的競爭力并于客戶一起創造價值。公司的盈利來源也發生了變化,原來的利潤主要來源于裝備的銷售,盈利點單一,現在利潤來源于融資租賃、信息化服務、產業人才培養服務等,建立了新而穩定的盈利增長點。

為了實現公司轉型目標,H公司在業務層面上把產品和服務項目拆分,構建了不同的事業部,每個事業部也是獨立法人公司,各負盈虧,參與市場競爭,極大提升了集團經營效率。公司內部的各個事業部門在組織結構和業務流程也進行了再造,由原來的業務鏈變成了模塊化生產,內部構建“市場鏈”,不同部門之間以服務指標對對方考核,告別了公司原來高消耗、低效率的生產局面。在外部供應鏈方面,H公司也改變了原來鏈式的合作方式,轉而變成網狀結構,為價值共創和協同創新提供有利的組織保障。在營銷上公司原來更加關注銷售渠道建設,但是隨著市場的逐漸飽和、渠道增長空間遇到天花板,結合公司戰略調整,H公司開始轉向本地化運營,把更多資源用在內部管理結構優化、外部行業生態平臺的信息化建設方面,逐漸向輕資產運營方向轉變。綜上所述,傳統制造企業戰略轉型需要在企業不同層面實現戰略邏輯、資源要素結構、管理流程、價值生態的變革和匹配。□