依托信息化的經營管理標準化與管理變革落地方法

(中核核電運行管理有限公司，浙江 海鹽 314300)

標準化建設是中國核電公司“三化戰略”的重要環節,包含安全生產、經營管理和黨建文化等各個專業領域及管理環節,通過標準化建設推動專業化、集約化，進而達到降本增效的目標。作為中國核電公司標準化戰略落地的標志性工程， ERP系統在三門核電的全面接入，將為中國核電公司的群廠管理、降本增效和“3655”經營管理體系的有效運作創造充分的條件。通過本次項目實施，總結提煉了實施步驟、組織技巧、差異識別、業務藍圖、權限體系、培訓教材、管理指令及項目方案等一整套經驗模板及方法論，從而有效推動基于ERP系統的經營管理標準化與管理變革的快速落地，為后續核電廠ERP系統順利接入提供了良好借鑒。

1 方法框架

1.1 信息化是管理標準化的有效載體，是管理制度框架體系的有效補充

中國核電公司建立了AA制度、AB制度、管理導則、成員單位制度四個層面的制度框架體系，同時中國核電公司自上而下成立標準化領導小組、總體協調組、CFAM、SFAM、成員單位標準化工作組、專項機構等管理標準化的組織體系，切實推動管理標準化及管理變革落地實現。同時在當前信息時代下，公司的經營管理活動通過信息系統開展，管理標準通過信息系統固化，管理數據通過信息系統統計分析，信息系統是標準化的重要載體及工具，而ERP信息系統在建設初期就將標準化作為其重要建設目標，天然承載了標準化的管理要求。

通過信息系統可以對管理制度進行有效補充：在中國核電公司管理制度、導則的指導下各核電廠經營管理標準在宏觀上趨同，但在部分管理細節上存在單位特色，而細節部分往往決定了流程設置、數據流轉、術語表達及管控要求等。ERP作為3A/4E的統建系統之一，以業界成熟的核電管理模板為指引，固化了中國核電公司經營管理的流程標準和作業細節，同管理制度相比，信息顆粒度進一步細化，管控標準、內控要求、審批流程、作業活動的具體細節內置于信息系統之中，各經營活動環節通過信息系統可以進行高效銜接，形成了業務流、信息流協調配合的有機整體，將管理制度的范疇進行了拓展延伸。同時ERP將經營管理決策的重要業務數據納入系統，數據統計的及時性、準確性以及統計口徑的規范性也得到有效保障。

1.2 融合管理制度及系統流程的標準流程藍圖模板是信息系統標準化復制推廣的重要基石

信息系統的業務藍圖，更多是以功能為導向對信息系統中實施的系統功能及作業流程進行解釋，在系統實施階段，業務藍圖對系統功能的構建及系統開發可以進行有效指導，但在標準化復制推廣階段，對沒有ERP信息系統使用基礎的核電廠業務人員指導性不強，需打破以系統功能為導向的系統藍圖結構，重新構建以業務流程、崗位角色為導向且融合管理制度及系統流程的標準流程藍圖模板。該模板將中國核電公司治理要求與信息化建設目標進行充分融合，以業務場景為驅動，將經營管理業務流程進行遍歷，梳理出業務流程間銜接關系，結合線上系統及線下活動，重新設計端到端的業務流程模板。通過繪制經營管理流程地圖，可視化地展示經營管理業務全生命周期不同階段內流程銜接，形成端到端高階業務流程藍圖、低階業務流程文檔、標準角色及權限、用戶手冊等，便于業務人員了解業務流轉全貌。同時以標準組織機構為指導，梳理流程步驟中對應的執行部門及崗位角色清單，具體細化至每一個審批步驟，并依據崗位角色重新設計系統權限角色，將業務崗位同系統權限有機結合，達成全中國核電范圍內標準化的角色權限管理。

1.3 切實可行的實施方法是標準化復制推廣及管理變革落地的有效保障

SAP ERP系統實施的標準方法論是ASAP方法論，ASAP實施方法論是SAP公司為使ERP項目的實施更簡單、標準、有效的一套快速實施高階方法指導理論[1]，ASAP方法論提供了在SAP實施過程中的基本路線圖，總共包含六個步驟：項目前期準備、項目業務藍圖梳理、業務藍圖實現過程、最終上線前準備以及系統整體上線和上線后支持[2]。此方法論更多針對的是ERP初次大規模建設項目，對于復制推廣項目中面臨的標準化與個性化、管理程序及管理指令修訂、被推廣單位業務平滑接入、管理變革落地等重要問題考慮及支撐不足，需梳理建立支撐標準化復制推廣及管理變革落地切實可行的實施方法論。

因此在ERP標準化復制推廣中，在遵行“立足流程標準、考慮合理差異”的總體實施原則之下，劃分了接入準備、接入實施、上線切換三大階段，并基于此進一步細化10個詳細實施步驟，同時在整個項目實施期間組織有效項目溝通及管理變革宣貫活動，具體方法框架如圖1所示。

圖1 ERP復制推廣實施方法框架Fig.1 The framework of ERP replication implementation

(1)接入準備階段

開展接入單位思想準備，以中國核電公司板塊戰略高度為出發點，貫徹中國核電公司標準化管理要求，著力同中高層管理人員統一ERP標準化接入思想。組建適應不同項目階段任務特點的項目執行團隊，成立項目領導小組、項目實施團隊、數據清理組及上線過渡期保障組等，抽調業務骨干人員及資深ERP實施人員深度參與項目，以核心團隊為基石，推動各項工作高質量完成。精研項目計劃，指導項目任務順利推進，圍繞“六大工作主線”(1.差異識別與方案簽批；2.環境準備；3.數據收集；4.管理變革與宣貫；5.系統實現；6.用戶培訓)對項目計劃進行細化分解，確保項目任務不漏項、每個任務有人跟、任務完成有成果，從而有效指導項目工作開展。對照標準流程，準確識別ERP系統和接入單位現有管理業務的差異，從管理理念差異、流程環節差異、組織崗位差異、業務術語差異及系統功能數據差異等方面進行差異識別報告編制，梳理業務變革點，確保后續變革管理得到及時落實。

(2)接入實施階段

充分論證核心實施方案，確保其切實可行，組織核電業務專家對核心實施方案進行評估論證，通過專家討論評審，找出實施方案的欠缺與不足，并根據專家評審結論對方案進行補充完善，同時充分汲取兄弟核電廠已有管理經驗及系統使用經驗，多措并舉，開展經驗分享與交流。提升數據質量，保障新舊系統平滑過渡，數據是ERP系統運行的基礎，數據的收集與轉換是ERP實施工作的重點與難點，接入單位需梳理原信息系統中積累的海量業務數據，并根據ERP系統的數據規范對數據進行識別、分析和轉換，同時通過對數據清理過程開展進度督導及數據預導入的反復驗證，保障數據質量。持續宣貫培訓，形成項目組專業顧問對核心用戶、核心用戶對專業用戶、專業用戶對普通用戶的知識傳遞體系及多層次的崗位培訓，并開展各種形式的科普宣傳、業務變革宣貫，做到全員參與并應知應會。最終，編制系統上線工作單，確保系統各項配置項、期初數據等準確初始化到正式系統環境中。

(3)上線切換階段

編制臨時管理指令，確保凍結期日常業務有序開展。因信息系統切換，接入單位需要有一段時間的原有信息系統線上業務凍結期，為確保凍結期內各項日常管理業務的正常開展，需根據業務凍結范圍編制各領域《臨時管理指令》，保障在原信息系統凍結期間，公司經營管理業務正常開展。同時需開展管理程序修訂升版，促進管理變革落地生根。為提升接入單位現有相關管理程序與ERP系統的高效融合，需根據識別出的管理變革差異進行有針對性的管理程序調整，以符合ERP系統上線后的作業要求，涉及財務、項控、物資、商務、備件采購等各專業領域的管理程序升版調整。

同時，在項目全過程期間，通過例會、專題會議、階段性總結匯報等各種形式開展有效溝通，通過業務差異識別活動，梳理管理變革項，開展從管理層到員工層的各種形式管理變革宣貫，使得標準化復制推廣原則及ERP背后蘊含的管理理念深入人心。

2 三門核電ERP系統復制推廣實踐

三門核電ERP復制推廣是ERP建成之后第一次經營管理流程全覆蓋且“基建、運營”業務并存的核電廠推廣實施，三門核電原有SPMS信息系統固化了所有經營管理業務流程并已運行多年，與ERP的流程功能細節及數據均存在不同程度的差異，項目組按照ERP標準化復制推廣實施方法論，精心組織，穩步推進，最終實現了三門核電ERP系統按計劃高質量上線，全面接入中國核電經營管理標準化體系。

圖2 項目實施里程碑節點及工作主線Fig.2 The project milestone and principal line

1)充分研討，計劃先行，項目策劃書明確了項目范圍、意義、方法及風險應對，圍繞“六大主線”，項目組對項目計劃進行了細化分解，確保項目任務不漏項，每個任務有人跟，任務完成有成果，從而有效指導項目工作開展。

2)立足流程標準并考慮合理差異，ERP系統復制推廣實際就是管理對標，是將固化在ERP系統的中國核電標準業務流程導入到三門核電，通過從管理要求、流程環節、崗位職責、業務術語、數據控制等方面進行差異分析，完成了業務對標工作并出具《ERP業務差異分析報告》，為后續管理變革奠定了基礎。

3)充分吸收同行經驗，減少ERP切換對公司管理及實際業務帶來的影響，組織同行電廠各領域專家對《業務切換方案》《接口設計方案》及《WBS預算體系設計方案》進行了充分評估，確保ERP系統高質量上線。

4)強化業務培訓，使各層級用戶熟練操作ERP系統，滿足日常崗位作業要求，編制培訓教材272份，平衡流程與崗位的交叉特點，設計開發培訓課程25門，并據此培養組建了由23名關鍵用戶組成的教員隊伍。

5)完成以業務流程驅動人員授權的系統權限設計，依據中國核電標準組織機構及ERP標準業務藍圖所涉及的崗位功能操作，梳理設計出50多個ERP崗位名稱，并據此進行系統角色的創建及最終用戶權限的收集。

6)經營管理依賴業務數據精準，數據質量直接決定ERP系統上線質量，為保障以“較低的代價、平穩的方式”實現ERP在三門核電的高質量上線，發布《ERP數據清理管理要求》并成立“數據清理黨員突擊隊”推動落實數據清理。

7)注重宣傳為項目成功提供思想政治保障，通過宣傳，統一思想，將三門核電全體人員統一到中國核電公司的標準化戰略上來；通過宣傳，普及知識，更好地推動ERP項目實施。

3 結束語

隨著中國核電公司“標準化、規模化、國際化”發展戰略的逐步推進,將會有更多的成員單位需要接入到ERP系統，實現經營管理標準化落地。ERP標準化復制推廣實施方法論經三門核電項目驗證可行且實用，工具及模板有效準確，同時在此方法論的指導之下，陸續開展了中核(西藏)實業發展有限公司、中核海洋核動力發展有限公司、中核匯能有限公司等公司的ERP復制推廣。經測算，通過運用ERP標準化復制推廣實施方法論及標準模板工具，在中國核電公司管理制度體系之下其他成員單位的ERP系統推廣實施項目，在人力成本投入及實施工期上均可降低20%左右，為中國核電公司規范化、標準化、一體化運營管理提供了信息系統的重要支撐基礎。