制造業企業加強業財融合研究

林楊

摘要：本文以業財融合為核心切入點，積極探索制造業企業業財融合過程中存在的問題，針對具體問題給予相關措施，致力于助力制造業企業的良性運行。

關鍵詞：制造業企業;財務管理;業財融合

引言

最近幾年以來，隨著社會經濟的快速發展，制造企業之間的競爭愈演愈烈。以經濟全球化為發展背景，制造企業利潤空間日益被壓縮，無形中加大了制造企業業務與財務的管理難度。基于此，制造企業需要積極推進業財融合，以此來解決發展中的各種難題，為企業的后續發展謀求全新的契機。

一、制造業企業加強業財融合的意義

（一）減少不必要風險

隨著國內外市場需求的不斷變化，制造業企業需要全新優化發展措施，將所有成本控制在合理范圍內。市場環境的日益變化，導致制造業企業管理工作越來越繁雜，在某種意義上加劇了各種風險。若想對制造業企業的各種財務風險加強應急處理，企業需要充分認清自身的發展狀況，打造較為完善的風險預警體系。以此來促使制造業企業的業務與財務能完美融合，將后續風險規避在一定范圍內。與此同時，跟隨業務大環境的變化，制造業企業財務部門需要加強各項業務流程的監控力度，對每一個環節都進行合理控制。以財務指標為依據，科學展開績效評估，推動業務與財務的高度融合，以此來有效規避風險，進而杜絕許多不必要風險的出現。

（二）促使企業財務管理水準的提升

在當前這個階段，大多制造業企業都將財務工作看作事后工作，用財務工作反映企業業務狀況。導致這種現象出現的原因，歸根結底都是在業務正式實施之前，財務管理無法為業務實施提供精準的數據，不利于企業開展任何決策工作，以及制定全新的財務方案。對于制造業企業來說，部門與部門之間溝通不到位，每一個部門都極具獨立性，對業務認知并不全面。在評估風險之際，能夠靈活應對，無法真正發揮出部門自身的應有效力。例如，在推動管理工作之際，財務部門往往都只對財務數據進行分析，這種分析具有局限性，不能夠同時將所有業務內容都進行分析，沒有真正去洞悉數據內涵與意義，這就意味著無法從根源處揭示財務潛在風險，不能夠為企業領導者的各種決策工作發揮輔助價值。然而，通過實現業財融合，就可以讓制造業企業財務工作人員全面了解企業業務狀況，對每一項業務都進行精準的預測，從而保障各項財務分析工作可以如實落實。

二、當前制造業企業業財融合中存在的問題

（一）缺乏統一的業財目標

現階段，我國大多制造業企業都沒有將業務活動與財務工作相互結合，更沒有建立統一發展目標。一般來講，制造業企業普遍注重與業務活動相關工作的開展狀況，但并不注重業務活動相關信息以外的工作指標。例如，業務成本、業務活動進行需要的資金等。制造業企業的財務機構，是整個制造業企業控制管理的機構，這就意味著其更注重預算資金的應用狀況，以及各種資金的經濟往來。機構與機構之間存在支出與收入資金流通問題矛盾，現有的業務機構很有可能為了去完成發展目標，而嚴重忽略成本風險。然而，財務機構就不會忽略成本風險，會加大力度去控制成本風險，以降低風險來提升企業經濟利潤。為此，業務機構與財務機構兩者之間不能形成良好的平衡狀態發展，目標不統一，發展手段不一致，導致其時常出現問題。

（二）業財融合數據交流不到位

對于部分制造業企業來說，業務活動與財務工作融合之際，所需要的信息數據并沒有進行良性溝通與交流。很多制造業企業依舊存在管理方面難題，在平時工作中很難獲取精準數據信息。在實際管理體系中的資金數目，與企業實際管理機構所提供的信息數據相差甚遠，這就導致制造業企業各個機構與其構建賬目不統一的現象頻繁發生。在這種情況下，制造業企業業務活動和財務工作相融合的首要任務，就是加強制造業企業內部各個機構之間的信息流通，將所有歷史賬目都要梳理清晰。另外，現有的體系早已無法滿足當今制造業企業的發展目的，很容易就會導致企業財務活動與業務活動信息數據溝通不及時的問題，甚至還會為企業業務體系帶來更多的風險與矛盾，嚴重情況下還會加強企業預算的難度，對于企業未來發展而言有百害而無一利。

（三）內部缺乏完善的績效考核體制

對于制造業企業的業務與財務融合工作來說，往往都是從財務機構入手，致力于促使財務管理價值飛速提升，但始終沒有將業務機構工作成果完全展現出來。因此，并沒有對業務機構發揮出高效作用。這樣一來，也就導致業務機構沒有全面融合到制造業企業后續的財務管理中，導致兩者的價值相差甚遠。同時，也給兩個機構的工作帶來了一定難度，工作量也有所增加。應用傳統管理模式以及思想，早已無法解決制造業企業內部業財融合中存在的問題，傳統式方法早已不符合現代業財融合需求。

三、制造業企業加強業財融合工作的對策

（一）加強理念建設，有效統一業財

融合目標

相關數據研究顯示，在關于制造業企業經營管理模式改革工作方面，企業經營者與管理者往往都會產生不同的想法。有些管理者認為，業務財務融合可以為企業發展帶來全新機遇，因此企業需要投入足夠多的精力推動業務與財務的融合發展。但也有一些管理者對此持有反對意見，認為新型管理模式很有可能會阻礙制造業企業原本的發展腳步，所以企業無須投入足夠多的精力去支持新模式的開拓。但不可否認，制造業企業具有一定特殊性，該企業需要大量員工。現有員工文化水平參差不齊，對全新管理模式并沒有充分的認知，甚至有很多工作人員都沒有真正了解業務財務融合的實際意義，不只是對企業的發展意義，還有對員工自身的意義。針對這些問題，制造業企業要想順利推動業務財務融合，就必須要做好基層工作人員的工作，爭取基層工作人員與企業管理層的共同認可。企業需要定期為基層工作人員進行培訓，致力于提升基層工作人員的工作理念，以保障能夠將業務財務融合模式順利推行。與此同時，作為制造業企業的高層領導者，更需要充分認知業務財務融合的重要意義，并且為基層工作人員做好榜樣。企業始終都應該堅持以高層管理者為中心打開業務財務融合計劃的原則，將業務財務融合理念與內涵深入貫徹于制造業企業上上下下，保障每一個工作人員都能真正認知業務財務融合的價值。除此之外，制造業企業還應該堅持創建統一性業財融合目標，將預算管理工作貫徹到底。全面落實預算管理，可以保障對制造業企業各項經營活動進行充分監督、評估和預測，保障全方位管理。在企業預算管理中，企業相關人員需要做好協調管理，以實際發展狀況精心設置預算管理部門，并且構建較為完善的預算管理體系，以保障后續所有預算工作都能如約而至。在這個環節中，由領導者帶頭，企業所有部門之間都應該實現信息的交流與共享，以保障大家能朝向同一目標而發展。在制造業企業內部推行財務活動與業務工作統一目標計劃，可以確保業財融合順利發展。制造業企業需要加快速度創建標準化財務管理制度，將業財融合科學納入標準化流程范圍內，對其進行標準化管理。這要求保證業財制度流程不存在任何沖突，只有這樣才能夠確保業財協作順利推行下去。

（二）加速信息化建設，實現信息對等和共享

生活在大數據時代，制造業企業應該學會將數字變成數據，經過一系列加工與分析，將所有數據轉變成對企業領導者決策有價值的信息。在制造業企業業務與財務融合之際，一定要慎重克服數據失真問題。針對業務部門信息不流暢現象，反映出來有數據信息并沒有真正幫助業務部門去解決一些實際性問題。因此，在業務財務融合推動之時，企業中的財務人必須要跳出財務束縛來看待財務工作，不要將自身工作只局限于財務視角。在信息共享環節，企業領導者需要發揮監督職能與控制職能，將財務的日常服務滲透到業務過程中，有效做好風險控制與內部控制工作，在服務的同時讓監督控制能力大大提升，從而有效解決企業管理前移等問題。制造業企業應該善于應用各種信息技術，所有信息技術的應用，可以促使企業財務管理與業務活動高效結合。企業內部財務機構信息相對來說比較集中，在和業務機構有效結合背景下，有利于相關人員準確應用信息數據體系，能夠從多個方面以動態方式獲取其他信息數據，將制造業企業生產、經營以及管理等各個環節中高價值的信息數據都提煉出來，從而有效協助制造業企業生產經營管理決策的推進。在制造業企業業務活動和財務工作融合時，資源規劃體系是最有代表價值的信息體系，其存在有利于財務工作與業務活動完美結合。在我國企業信息化迅速發展的時候，可以逐漸加速制造業企業內部多環節數據資源的溝通與共享，讓業務活動信息與財務工作信息緊密相連，從而助力于企業終極目標的實現，實現業務活動與財務工作的深入結合。在財務系統內，創建一套完善的業財信息系統，可以確保業務系統與財務系統密切接軌，為業財信息交流做好保障，并且進一步提高業財協作質量。

（三）科學創建績效評估系統，完善

成本預控體制

制造業企業關于所有項目活動的評估判定，對于企業后續投資活動進行有一定積極影響，有利于展開后續項目活動目標，創造前所未有的收益，以及提升企業全面綜合性評價水準。對于企業現在所做出的決策，需要符合業務活動與財務工作融合標準。根據適宜的考核機制完善各項標準，促使各項標準愈加科學愈加合理。與此同時，關于制造業企業業務活動所延伸出來的各種財務收益等，都需要由專業人員作出科學評價，并且將其應用到日后的績效評估工作中。需要將制造業企業所有項目活動相關指標，以及企業現有決策做出清晰明了的對比，以便于評估企業現有業務活動是否達到了企業預期收益標準。對于業務活動開展的所有過程，都要進行細致監督，檢查所有業務活動提供的效率是否達到了與之相應的標準。另外，還應該對項目活動投入工作后為企業及社會帶來的影響進行審計，由此檢驗企業決策是否有價值，進而深入探索企業內部環境與外部環境的影響因素，對于企業未來可能收獲的效益進行細致分析，根據現狀及時調整融合計劃，以全新的工作模式助力業財融合。將所有可應用因素融合到一起，為日后業務活動和財務工作的融合做好前期基礎準備。

結語

總而言之，在當前這個階段，我國制造業企業應當結合自身實際發展狀況，以現實發展目標展開各項管理工作。積極借鑒其他領域及企業的優秀管理經驗，做出較為清晰的發展方案，根據發展方案規劃企業組織結構，實現業務機構與財務機構之間的密切溝通，讓所有機構都能相互平衡發展，以保障全面提升企業經濟收益，促使企業更加健康穩定發展下去。

參考文獻：

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