我國高校發展規劃執行的實踐困境及其應對策略

齊明明 陳廷柱

摘?要：我國高校愈加重視發展規劃的執行，并通過自上而下的目標分解、以量化指標為核心的考核體系、層層簽訂的目標責任書、與干部考核及資源配置相掛鉤的激勵機制實現了規劃執行的常規化、制度化、精細化運作。這些舉措將高校發展規劃執行納入壓力型體制場域中，壓力型體制中的壓力傳遞機制調動了規劃執行的積極性，也確保了某些重點監控指標的完成，但減壓機制的客觀存在，為選擇性執行、策略性應對、甚至操縱數據提供了運作空間。以科層控制為核心的執行模式并沒有擺脫高校發展規劃執行阻滯的困境，給高校帶來了新的治理風險?；貧w高校發展規劃的戰略性意蘊，構建層級嵌套的發展規劃網絡體系，確立集體行動規則、激發內生執行動力、走向共同體治理格局是破解執行難題，實現發展規劃執行體制機制變革的可為之道。

關鍵詞：高校發展規劃;執行策略;治理危機;風險應對

“重視規劃是中國特色社會主義制度的一大優勢?！盵1]如何將制度優勢轉化為制度效能，關鍵在于發展規劃能否有效執行。2015年《教育部辦公廳關于直屬高校開展“十三五”規劃編制工作的意見》中強調“要堅持規劃編制與規劃實施并重”。2020年既是高校“十三五”發展規劃的收官之年，也是“十四五”發展規劃的開局之年，在這個時間節點上有必要對高校推進發展規劃的執行情況進行回顧和反思，同時也是對即將到來的新一輪高校發展規劃工作提出展望與期待。

一、文獻回顧與問題的提出

新世紀初，研究者認為發展規劃難以有效實施的重要原因是沒有從戰略管理的高度來認識和處理這一問題[2]，并強調“戰略規劃的實質在于規劃行動”[3]，呼吁高校從戰略規劃走向戰略管理[4]。這時期的研究多借鑒企業戰略管理理論，把規劃執行視為戰略管理的一部分，從階段論的視角提出執行策略[5]。此外，戰略地圖[6]、平衡計分卡[7]等企業戰略管理工具被普遍運用到高校發展規劃執行研究中。自“十一五”發展規劃以來，人們逐漸認識到執行過程的復雜性，“教科書式的”[8]階段論研究框架所提供的理性主義執行策略難以應對復雜情境，基于企業戰略管理思維的借鑒難以有效契合高校組織屬性的復雜性和特殊性。研究者們轉向探討規劃執行中的組織關系和組織行動，高校發展規劃執行研究也從作為戰略管理一部分的階段論研究中抽離出來，走向獨立的執行研究領域。

這時期的研究路徑主要有：一是經驗層次的問題對策類研究，分析影響規劃執行的內外部組織要素[9]，并提出改進策略[10]。二是國內外高校發展規劃執行的典型案例研究，如別敦榮對青島大學發展規劃實施經驗的總結[11]，湛毅青、彭省臨對美國愛荷華州立大學戰略規劃實施的介紹[12]，研究者希冀從成功經驗中歸納出可供推廣的執行策略。三是微觀層次的要素類研究，如從執行能力[13]、執行模式[14]等視角切入并深入分析這些要素如何影響發展規劃執行效能。四是治理視域下的執行研究。公共政策領域走向治理過程的執行研究為我們提供了一個新的研究范式，規劃被看作是一種公共政策[15]，執行被視為運行治理[16]。治理視域下的執行研究持續關注執行過程及其組織間關系對規劃執行的影響，并為我們提供了一個更加全面、系統、綜合的研究框架。

高校發展規劃執行研究范式的轉型極大地拓展了我們的研究視域，但已有研究主要集中在發展規劃執行的影響要素分析，對執行中的行動過程和運作機制尚未進行細描和剖析，對規劃執行的行動邏輯也缺乏解釋性研究。為揭開我國高校發展規劃執行的“過程黑箱”，本研究通過實地調研、查閱學校網站及檔案資料，共收集了9所高校（見表1）“十一五”、“十二五”、“十三五”發展規劃編制、正式化執行的相關資料。本文所要回答的核心問題是：我國高校是如何推進發展規劃執行的？這些執行策略會帶來哪些行動后果？如何規避這些行動可能帶來的治理風險？

二、高校發展規劃執行的行動策略

為推動發展規劃執行，調研高校通過對總體規劃目標的自上而下分解、根據分解后的目標制定考核指標、層層簽訂目標管理責任書、依考核指標完成情況實施獎懲并決定各考核單位資源配置和干部升遷等執行舉措，將發展規劃執行納入到學校常規化運營管理中。

（一）目標分解實現了發展規劃與學校常規化管理的銜接

解決發展規劃與學校日常管理“兩張皮”的現象、推進發展規劃執行的首要難題是如何將規劃中的目標任務融入到學校的中心工作中。目標分解是首要的執行環節，它實現了規劃管理與學校常規化管理的銜接，主要表現為學校的中心工作與規劃文本有結合。目標分解由兩條主線交叉構成：一類是時間序列上目標分解，包括年度目標分解和確定實施進度。年度目標分解主要通過制定年度工作要點，將發展規劃目標分解到各年度逐年推進。以C校為例，該?！笆晃濉卑l展規劃文本中所涉及的91項規劃事項，落實到五年來年度工作計劃中的有65項，落實率達71.42%。另一類是組織結構上的縱向目標分解?？v向目標分解分為三個層次：第一個層次是學校發展規劃與職能部門的專項規劃目標分解，這一層級由各職能部門負責，根據學?？傮w發展規劃要求，確定本部門的任務總量。第二層次是學校與院系兩級目標分解，院系根據學?？傮w規劃和各專項規劃的要求編制學院發展規劃，確定學院各項目標任務。第三個層次是院系內教職工目標分解。各系部根據學院規劃要求，確定系部目標任務和教職工崗位工作量。如H校2017年全面啟動了系部年度工作目標任務分解和考核工作，系部目標考核結果又與系部教職工獎勵性績效工資、評優評先掛鉤。目標分解的核心機制為：學校（決策中心）編制總體規劃，確定學校重點發展事項及重點監控指標，各職能部門負責專項規劃的督促落實;二級院系（中間層）依照學校及職能部門下發的指標總量，確定本院系的各項工作指標任務;基層教職員工（執行者）是最后的執行主體，負責完成各項指標任務，并與個人績效考核掛鉤。目標分解呈現出自上而下、逐級分解的層級特征。

（二）量化指標體系監控著發展規劃執行的全過程

指標體系是維系高校發展規劃執行的核心要素，也監控著發展規劃執行的全過程，主要表現為：指標體系是目標分解的重要依據，是檢查考核的重要觀測點，是實施獎懲的關鍵證據，是操作實施的行動對照表。指標體系的分類標準主要有兩種：一種是按照指標的呈現方式，分為量化指標和非量化指標。量化指標主要是用數字化的形式對指標完成情況加以明確規定，指標的完成數量可精確到個、項及人次，這類指標體系可以清晰評定指標是否完成以及具體測算指標完成程度，約束力強，在指標體系中占主導地位;非量化指標主要是用語言文字的形式對發展事項加以限定性的描述，這類指標體系主要關注長期性、過程性和難以量化的工作任務，在指標體系中起補充作用。另一種是按照指標的約束強度，分為約束性指標和預期性指標。這兩類指標體系的權重構成和完成程度對考核的意義是不相同的。約束性指標是最低層次的、要求務必完成的硬指標，在指標體系中處于核心位置;預期性指標是期望實現的、有一定彈性空間的軟指標，在指標體系中所占的比重較少，但完成程度能夠體現出不同執行組織執行能力的差異。如I?！蛾P于推進落實I學院“十三五”事業發展規劃的意見》中所列舉的82項定量指標中，約束性指標為58項，預期性指標為24項，兩者的比重為7∶3。此外，有些高校還設置了一票肯定指標和一票否定指標、基礎分值指標和提高分值指標等。各調研高校指標體系的分類標準、表現形式、賦分權重等存在較大的差異，這些差異一方面體現了高校工作重點的不同，另一方面也體現了不同層次、類型的高校治理效能的差別。

（三）目標責任書的簽訂實現了責任分擔和壓力傳遞

為明確責任主體，增強執行意識，調研中的9所高校共有7所高校正式簽訂了目標責任書，簽訂比例達77.9%。目標責任書的起草主體分兩種：一種是學校起草學院目標責任書并下發給各學院，一種是學校出臺目標責任書填寫模板，各學院填充具體指標，經學校審核后通過。目標責任書的簽訂主體有以下四類：第一類，各院系、職能部門負責人均與校長和書記簽訂。第二類，各院系、職能部門負責人均與校長簽訂。第三類，學院負責人與校長、職能部門負責人與書記分別簽訂。第四類，各學院、職能部門負責人與發展規劃處負責人簽訂。通過這種帶有儀式感的正式化組織行為，學校向中層管理者施加壓力、明確職責，同時中層管理者也向學校立下“軍令狀”，將自身納入到甘愿執行、自擔職責的考核激勵體系中。目標責任書的簽訂增強了規劃執行的合法性，形成了自上而下的壓力傳遞機制。

（四）正式化考核評估機制增強了發展規劃執行的強制力

考核是自上承接目標分解與責任分擔、自下連接評估結果與實施獎懲的中間環節。在考核方式上，按照考核頻率，有五年規劃評估、規劃實施中期評估、規劃目標年度考核三類，其中，中期評估越來越受重視。在考核類型上，根據考核部門性質，將考核單位分為不同的類型，同類型單位采用同一考核評價標準。如I校將考核單位分為教學科研單位、職能部門單位、經濟獨立核算單位三種類型。在考核程序上，一般采用部門自評與學校他評相結合的方式。部門自評有兩種形式：一類是依據學校下發的評估表格模板，各單位按要求填報各類任務的進展狀態和各類數據的完成情況;一類是各單位根據學校下發的自評報告模板撰寫自評報告，自評報告一般要寫明各類事項的推進和完成情況、存在的問題及改進的措施建議。學校他評是在部門自評的基礎上，由學校組織的綜合考評組對各自評部門上報的統計數據進行核查，并給出綜合考核結果和改進建議。在考核結果的認定上，一般將考核結果分為不同的等級，并根據等級實施獎懲。

（五）經濟與政治激勵構成了發展規劃執行的硬約束

依據考核結果實施獎懲是確保規劃執行強約束力的關鍵環節。調研高校在考核結果的運用和激勵制度設計上存在一定的差異，但激勵方式一般有三類：第一類是榮譽性的精神激勵，主要通過頒發獎狀、授予榮譽稱號等方式予以表彰。第二類是與績效撥款相關的物質激勵，包括個人層次和組織層次兩種獎勵方式。個人層次表現為個人工作量的完成情況與績效工資或獎金掛鉤，組織層次表現為部門指標完成情況與學校下發的績效撥款掛鉤，H大學《目標管理考核辦法（修訂）》中規定“對考核‘優秀的部門增撥當年績效的15%進行獎勵”。第三類是與干部考評和選拔任用掛鉤的政治激勵。政治激勵中不僅有獎，而且有罰。如H大學規定“凡連續三年考核列后三位的，學校要對單位領導班子進行誡勉談話;凡考核不合格的，學校根據有關規定對單位領導班子做出處理”。精神層次、經濟層次、政治層次三類激勵方式各有側重，各高校一般會綜合使用，但在激勵強度上，政治激勵和經濟激勵的約束力最強。

三、高校發展規劃執行的行動后果

正式化行動策略中的目標分解實現了壓力傳遞，目標責任書的簽訂強化了壓力氛圍，以量化指標為核心的檢查、考核、激勵機制確保了壓力分擔，高校發展規劃實際上是在種種壓力下執行的。壓力型體制[17]作為一個場域形塑著高校的治理實踐，在這一場域下，高校發展規劃執行呈現出雙重運作結果。

（一）壓力傳遞機制與重點監控指標的完成

首先，以量化指標為核心的指標分解、檢查、考核體系，將原本帶有戰略性的發展規劃轉化成了短期性的、孤立化的量化指標體系，執行發展規劃實際上被轉化成了執行考核指標。這種“數目字”[18]的控制執行模式操作上便捷高效，形式上簡單明了，它明確了各級執行組織的行動方向、工作重點和行為后果，各級組織不得不行動起來以推進執行。其次，通過成立規劃領導小組、簽訂責任書、明確考核標準等執行策略不斷向下級釋放和傳遞壓力信號，從而形成了自上而下的組織動員，激發了各級組織對發展規劃執行的充分重視。在向上負責制下，中層執行組織為回應學校的執行壓力，表明自己的行動立場和行動能力，往往會全盤接受學校下發的各類考核要求，并層級加碼再分發給基層執行組織。再次，面對層層加碼的執行指標，下級執行組織面臨著巨大的執行壓力。為完成指標任務，執行組織會根據指標權重確定自己的優先行動等級，那些權重分值高、易于出成績的、具有剛性約束力的指標會受到重點關注。為完成這些重點監控指標，執行組織往往將其上升為“政治任務”，如在國家趕超戰略和重點建設政策的影響下，創建一流大學、建設一流學科、爭取各類項目、擴大科研產出、獲得獎項評比等指標，成為學校發展“最大的政治”。學校往往會傾盡全力，采取多種手段，同時借助政治權威、行政手段、甚至超常規的制度措施等全力保障“學術政治任務”的完成，執行結果就表現為這些硬指標的無條件執行。

（二）減壓策略與高校發展規劃執行阻滯的發生

在壓力型體制中，不僅存在推動發展規劃執行的加壓驅動，同樣存在阻礙發展規劃執行的減壓機制。“減壓閥”[19]的客觀存在，為基層執行組織的選擇性執行、策略性應對提供了操作空間，高校發展規劃執行陷入困境。

1.目標分解為選擇性執行留下了策略運作空間。在目標分解過程中，由于學校行政權力的強大和各級執行組織協商能力的不足，學校往往通過指令式分解的方式，直接確定分解方案，并以行政命令的方式下達給執行組織，要求其如期完成指標任務。由于缺乏充分的協商博弈，學校對執行組織完成目標的能力和困難不甚了解。為規避風險、確保指標達成，學校在下發指標過程中往往會按一定比例放大各項指標，特別是重點發展領域的指標任務，經過層層加碼，到基層執行組織往往會出現目標過高情況。如D校辦公室主任所說：“規劃中肯定會有目標過高的情況?！泵鎸ι霞壍母吣繕艘?，執行組織對目標分解和指標考核會有抵觸情緒。如G校二級學院副書記所說：“分解目標的壓力大，目標分解直接和利益掛鉤，大家都不愿意有具體的任務指標?！奔词故桥c學校簽訂了目標責任書，指標任務分派了下來，執行組織仍會感到這些指標是上級制定的，對指標分解缺乏深度認同，在執行中會有應付心理。目標分解過程中上下級組織間的信息不對稱致使發展規劃目標經受第一輪的削減、篩選和置換。

2.多重博弈與規避機制加重了發展規劃目標的流失?；鶎訄绦薪M織作為最后的落實主體，他們承擔著巨大的執行壓力。根據多任務委托代理理論[20]，在執行能力和運作資源有限的情況下，他們往往會綜合考慮學校出臺的各項誘導性的規劃執行制度安排，如指標體系、考核辦法、獎懲方式等，從而決定各類事項的行動等級，啟動選擇式執行。首先，不同類型的指標其輕重緩急是不相同的，那些易出成績、權重分值高的指標成為“有所為”的重點執行事項，那些難以量化、不易直接考核、權重分值較低的指標會被模糊化處理甚至被消解。其次，在檢查考核環節，面對難以完成的指標任務，執行組織又相應地發展出一套責任規避機制。或通過訴苦、抱怨，把難以完成的原因轉嫁給限制性因素的存在，或通過藝術性的匯報技巧以突出成績、隱藏失誤，或通過變通統計口徑、模糊統計標準等操縱數據，甚至出現數據造假。如B校規劃處處長所說：“為完成指標就降低完成質量，甚至可以調整數據、做假數據來告訴你他們實現了。后來統計處歸規劃處管的時候我們就發現了很多這種問題。”受治理成本和治理能力的限制，各個部門間缺乏良好的協同機制，各類統計數據間缺乏清晰、統一的統計標準，絕大多數高校也尚未建立起科學高效的數據核查機制，這就為目標替代、數據造假提供了操作空間。由此，從目標的確立到指標的分解、從選擇性執行到應對檢查考核，整個執行過程中，無不充滿了自上而下與自下而上的多重博弈，每一個操作環節上的“控制”與“反控制”博弈，都加重了發展規劃執行阻滯的發生。

四、高校發展規劃執行策略可能引發的治理風險

愈加細化的目標分解、愈趨嚴格的過程控制、愈重考核的結果導向似乎已成為高校發展規劃執行的“成功經驗”在各高校復制推廣，但值得注意的是，這種自上而下的官僚控制執行模型在帶來短期績效的同時往往造成“意外后果”[21]，易引發治理風險。

（一）數量化執行易消解發展規劃的戰略性意蘊，加重“指標化”辦學傾向

高校發展規劃是面向未來的較為模糊的輪廓藍圖，但以量化指標為核心的指標分解環節，將戰略性、全局性的發展規劃轉化為可供操作的數據指標，即使一些難以量化的目標也被“強行”數字化，學校的整體發展狀態被原子化、碎片化。首先，量化指標過于明晰具體，實施起來更具剛性，這種執行模式更關注上級的指令和結果的達成，而壓縮了各級執行組織的自主發展空間，在層層加碼的指標考核壓力下，對某一發展指標的過度追求形塑了高校的策略主義運作，加重了執行過程中的投機主義行為，忽視了學校發展的戰略性、長期性、整體性，增加了學校指標化辦學和碎片化發展的風險。其次，指標化執行致命的弊端就是功利化和政績化。為達成指標和追求政績，執行組織更關注短期目標，將精力多放在易凸顯成績的指標增長上，如各類項目的獲得、論文數量的增長等，而那些對學校發展極其重要但難以量化、又需要付出長期努力的規劃目標往往受到忽視，如教學質量和人才培養?！皩τ诟叩冉逃l展而言，一旦人的教育出了問題，其他所有的指標無論如何‘一流都將失去意義?！盵22]量化執行模式最根源的沖突在于這種標準化、量化式的管理模式與高校多目標模糊的組織屬性和分散聯合的組織特征的沖突。

（二）政治、行政、學術的混同運作加重學校科層管理負擔

在壓力型體制下，政治、行政、學術三套系統形成了以“責任—利益連帶”為特征的制度性聯結。高校發展規劃文本中既有學科建設等學術類目標，也有治理體制改革等政務類目標，還有加強黨的領導等黨務類目標，這三套系統通過簽訂一張目標責任書、實行一套考核指標體系的形式，被納入到同一個責任體中。政治、行政、學術的混同運作加重了學?？茖踊芾淼呢摀?，增加了高校學術治理的復雜性。首先，政治與行政系統具有很強的權威性和強制力，在學術治理能力不足的情況下引入過強的行政手段和政治激勵，更加壓縮了學術權力系統的運作空間，造成學術治理系統的疲軟無力。其次，學校層級具有很強的組織動員和資源汲取能力，執行什么、如何執行、如何評價都是由學校確定的，執行體系定得過細、過死，學校的行政權力過強，高校內部權力結構嚴重失衡;二級學院等基層執行組織的學術管理權限受到削弱，自治空間受到侵占，并逐漸喪失自主發展的活力。這種“以問責為核心的控制、效率、績效等價值理念已經成為一些高校新的管理哲學，并不斷侵蝕著傳統的專業自治與信任”[23]。

（三）權威治理與技術治理的結合謹防高校治理的內卷化

隨著發展規劃執行意識的增強，高校愈加傾向采用技術治理方式控制執行過程，如目標分解的精細化、指標考核的標準化、獎懲方式的制度化等。技術治理手段的運用主要借助科層制的權威治理而實現，但一旦權威治理和技術治理相結合，就會造成技術、資本、信息乃至權力的壟斷[24]，勢必對高校治理產生重大影響。首先是治理成本的增加與機會主義的增強。發展規劃執行中的技術治理手段要求強化執行規范、遵守執行流程，這些都是以增加大量的行政開支為代價的，但由于需要消耗大量的治理成本，導致很多高校缺乏實質上的核查和監管，這就為數據過度包裝留下了空間。其次，資源投入的增加與高校治理的內卷化。內卷化概念解釋的是“沒有發展的增長這一悖論現象”[25]。正如“項目未必能夠提升高等教育質量”[26]，對于發展規劃執行來說，量化指標的完成、數據的增長并不意味著學校實現了真正的發展。此外，為完成帶有政治性的學術目標，學校采用“集中力量辦大事”的發展策略，依靠大量的經費投入、密集的人才引進、高強度的政治激勵等手段以確保重點監控指標的達成，但這些資源的使用效率受到質疑，功利主義的辦學導向損害了學者的學術倫理和大學的精神追求。

五、高校發展規劃治理危機的應對

正式化執行策略之所以有可能引發治理危機，原因在于：高校發展規劃的戰略性意蘊與指標化執行的操作技術相沖突;規劃目標的長期努力性與執行中對短期績效追求的價值觀念相沖突;自上而下的規劃執行體系與高校學術組織自下而上運行的組織文化相沖突。為破解執行難題，規避治理風險，需要從治理模式變革的視角，跳出自上而下控制式的執行模式，促使“整個治理體系的優化和高校內外部治理秩序的重構”[27]。

（一）增強院系規劃的實體地位，實現各類發展規劃的層級嵌套與目標對接

我國高校已建立了涵蓋學校總體規劃、職能部處的專項規劃、二級學院的院系規劃的較為完整的發展規劃體系，并形成了以學校總體規劃為統領的自上而下逐級分解的規劃鏈條。在這一規劃體系中，學?？傮w發展規劃處于絕對核心位置。但問題是，以學校總體規劃為核心確立的目標分解、檢查、考核、激勵體系，使得院系只能被動地執行學校下發的各類考核指標任務，二級院系規劃在院系治理中難以發揮實質性作用而處于懸浮狀態，院系的治理活力未被調動起來。解決高校發展規劃執行困境的關鍵在于變革自上而下的規劃編制和執行模式，構建各類規劃定位清晰、功能互補、統一銜接的規劃網絡體系。首先，增強學校總體發展規劃的宏觀性、戰略性和綱領性，以發揮其宏觀調控的功能。其次，夯實二級院系規劃的實體地位，在與學校總體規劃層級嵌套、目標對接的基礎上，重視二級院系規劃在學校和院系治理體系中的地位和作用，給予二級院系依自身規劃自主發展的空間，實現院系的實體化運作。通過學校層次的“規劃上移”和院系層次的“規劃下移”，最終“建立起學校宏觀調控、學院自主辦學的高效運行機制”[28]。

（二）通過編制規劃確立集體行動規則，構建共同體治理格局

高校發展規劃具有公共政策的屬性，其規劃文本中所確立的愿景使命、發展目標、實施路徑等，可以看做是各治理主體就學校未來發展所達成的帶有契約性質的規則安排。作為共同制定治理規則的集體行動，這一編制過程的多元主體參與、協商一致、達成共識是推進發展規劃執行的重要前提。發展規劃編制與其說是技術理性主導的文本確立過程，不如說是協調各方利益的政治過程。這一過程需要各治理主體的廣泛參與，通過幾上幾下反復的溝通協商、利益博弈，最終達成體現集體意志、確立集體行動的民主“契約”[29]。規劃工作的獨特價值恰恰就體現在這一識別沖突、達成共識的過程之中，而漠視或規避多元治理主體間的利益沖突是難以達成集體行動規則的重要原因。由此，高校發展規劃編制由“筆桿子”閉門造車式的封閉型決策向“集思廣益式”的開放型決策、由貫徹校領導意志的精英主義決策向多元主體共同參與的民主決策的轉變極其重要。高校發展規劃的執行最終依賴于組織及個人的自覺行動，只有建立在廣泛共識基礎上的發展規劃才能得到組織成員的認可，激發高校發展規劃執行的內生動力。

（三）由管控式執行向契約式執行轉變，激發執行規劃的內生動力

在單中心控制秩序下，高校發展規劃執行的動力主要源自強制性的行政命令、高強度的政治激勵、科層化的等級權力。當官僚制組織原則應用于提供公共服務的場合時，其“大量潛在的制度缺陷或者制度失敗根源就變得顯然了”[31]。為從根本上解決范式危機，需要引入契約制度和契約精神以取代命令與控制，構建多中心的行動秩序。首先，改變控制執行邏輯，通過反復的溝通、協調、博弈達成實質性的契約安排，以協商治理代替行政指令。其次，集體行動應當盡可能在較低的治理層次上得到解決，這種較低的治理層級就是構建以院系基層治理為核心的“分層自治小組織”[32]，院系內部由于組織規模小，低成本的溝通網絡發達、決策信息真實，可以通過編制規劃在小組織內部達成自主合約，并通過內部相互監督以克服規劃不執行的“搭便車”現象，有效減少信息不對稱和外部監督、控制問題，促進組織內部共同利益的實現。再次，高校發展規劃主要集中在以知識為基礎的學術事務的發展上，學術的發展和大學的運行有其自身的規律、邏輯和內生秩序。規劃執行最根源的推動力不是來自行政權威的命令或金錢物質激勵的刺激，過多的外在控制致使高校內生秩序長期受到抑制。遵循以學術治理為軸心的發展規劃運行邏輯，實現學術共同體向自我激勵、自我負責、自我約束的轉型，是破解執行難題，實現發展規劃執行體制機制變革的可為之道。

六、小結

綜上所述，高校發展規劃正式化執行策略不失為明確發展事項、規避責任模糊、加強過程控制的有效舉措，也顯示了高校治理朝精準化、制度化、專業化的方向發展。但我們必須反思如何才能更科學合理地運用這些行動策略，警惕過度依賴技術和控制有可能引發的治理風險，思索如何用更好的手段處理好學術與行政雙重治理系統的矛盾，在實踐中不斷總結高校發展規劃執行的中國經驗，以更好地發揮高校發展規劃的制度優勢，提升高校發展規劃的制度效能。

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（責任編輯?劉第紅）