優衣庫的“一勝九敗”啟示錄

小軍遲 玉然

年初，曾經有“中國ZARA”之稱的拉夏貝爾發布公告，預計2019年全年虧損16億-21億元。2019年大規模關店清倉，全年關閉約4400家門店。在全球市場上遭遇潰敗的不僅僅是中國企業：2019年就已經撤出中國市場的快時尚企業Forever 21，于2月正式賣身由房企及品牌管理公司共同組建的財團，從傳出要賣身到公布交易整個過程僅僅花了半個月時間，這背后是Forever 21超過1億美元的高額欠款。

此外，GAP旗下的時尚品牌Old Navy也因業績不佳退出中國市場，去年更早前選擇收縮市場范圍離開中國市場的還有英國快時尚品牌NEW LOOK。但并非所有快時尚品牌都在節節敗退。

不斷與JW Anderson等時尚設計師聯名推新品引起極高的話題度，且在中國市場開設門店超過700間的優衣庫，就在全球市場上如魚得水。根據優衣庫母公司迅銷財報，2019年優衣庫取得收入1507.41億元，同比增長7.53%。尤其是中國區銷售額達到331億元，同比增長14.26%，占比達21.9%，這意味著中國區已經成為優衣庫最重要的海外市場。

優衣庫憑什么能逆勢而上？究其原因，恐怕可能是今天快時尚企業所遇到的坑，優衣庫大多早就經歷過了：優衣庫創始人柳井正在2003年出版的自傳《一勝九敗》中談到，在優衣庫擴張的過程中，像今天快時尚企業的“大潰敗”時刻，以及因為高速擴張而導致現金流緊張、命懸一線的時刻不計其數。

以上市為目的，快速擴張

年營收超過1500億元的快時尚服裝集團巨頭優衣庫，其歷史可以追溯到1949年，當時的公司名還不叫優衣庫。優衣庫的前身是優衣庫創始人柳井正的父親柳井等于1949年創立的名為“menshop小郡商事”的男士服裝專賣店，主要銷售男士西服。1974年，柳井正從父親手中接過服裝店時，小郡商事實際上已經是一家擁有600萬日元資金、小有規模的企業“小郡商事株式會社”了，名下有一家年銷售額1億日元的男士服裝店和一家銷售休閑服的VAN店。

當時從父親手中接過優衣庫的柳井正年僅25歲——正是今天按照優衣庫的人事制度，可以被提拔為店長的年紀。年輕氣盛的柳井正從父親手中接過服裝店后，對于家里原本賣西服的生意有所思考：小郡商事所經營的西服生意價格高、毛利大，但商品周轉期很長，一年往往只能周轉兩到三次，賣得好就能掙錢，賣得不好就只能積壓。在年輕的柳井正看來，這并不是一個有增長性的好生意。

與此同時，柳井正在每年一次的以英美國家為目的地的海外考察中，了解到了當時已經十分成功的ESPERIT、GAP、LIMITED等服裝零售企業的連鎖店，受到了很大的刺激。他意識到未來在日本，生產及銷售都更為標準化的“休閑服”，或許正是他所希望看到的高周轉且用戶群更為大眾化的好生意。于是他毅然決定下注，在1984年于日本廣島的一個名叫袋町的小巷子，開了第一家優衣庫門店。

與當時日本的服裝品牌店風格相悖，柳井正參考美國零售的模式，給當時的優衣庫建立了幾個標準。

巨大倉庫式的購物空間：優衣庫從成立之初，柳井正的目標就是要給顧客營造一個自由寬松的購物空間，為此，優衣庫的門店盡量不吊頂，以留出更大的視覺空間。貨架之間，要留出足夠空間供顧客隨意走動，挑選商品。

自助式的購物模式：HELP YOURSELF的自助式購物體驗，就像書店和唱片店一樣，客戶可以自己挑選，只在需要幫助時呼喚店員。其余時間，店員則可以對貨物進行補充，一方面提高效率，一方面節約成本。

主營低價休閑服：設立之初的產品策略與當時日本國民的消費意愿相符合。20世紀90年代日本經濟泡沫破裂，國內經濟增長斷崖式下跌，消費者衣著消費意愿亦隨之減弱。日本消費者開始轉而青睞平價、簡潔的產品。優衣庫的這一低價策略，正中當時日本國民的消費需求。

這些特質助推了優衣庫在成立初期的快速擴張，也奠定了優衣庫的最基本的門店形式和特點。這段時期的優衣庫生產大眾化商品，憑借低價策略深耕日本本土，以郊外型倉儲式店鋪為主，增長迅速。與此同時，為了在低價之余還能保證服裝的質量，柳井正在搭建商品采購（Merchandising）團隊之余，也在全球市場上尋找供貨機遇。1986年，柳井正跟隨行業考察團來到香港，并在那里看到了價格低廉但品質極佳的“佐丹奴”，頓時決定加入當時歐美買手的行列，以香港為據點進行商品采購。于是，1988年柳井正就在香港與當地人合資，成立了一家商品采購公司，并正式將公司名稱改為了寓意為“任何時候都能選到衣服的巨大倉庫”的UNIQLO。

在明確了通過香港及東南亞價格低廉但質量更優的供應鏈進行供貨的機制后，柳井正開始以上市為目標進行快速擴張。這個階段的柳井正閱讀了一本名為《為上市而戰斗》的書，深受觸動，主動邀請作者安永進行會面，并通過安永的指點明確了不是以IPO為目的，而是要把公司打造成一個具備上市實力、能夠被資本市場所認可的企業的目標。

在這個思路下，優衣庫全面整理了自身的組織結構，分析了當時自己所擁有的所有成功經驗，從門店面積、銷售額、庫存規模、人員體制、設備投資等方面制定了優衣庫的店鋪標準，并設定了每一家店的標準損益指標，以此為基礎，安排了清晰的預算及擴張計劃。同時，引進新的POS系統，以在進、銷、存各個環節能夠實現標準化、有跡可循。

決定上市，并以上市為目的進行企業改革，也是當時優衣庫在市場環境中所不得不作出的判斷：一方面，快速增加的競爭迫使優衣庫必須加快自己擴張的步伐，另一方面，當時日本的稅金制度極大地壓縮了優衣庫的利潤空間，導致優衣庫必須通過上市來進行擴張，募集資金。而為了上市，優衣庫又必須證明自身的增長性。為此，柳井正相當大膽地定下了每年新增30家門店，3年擴張100家門店的目標——這個時候，已經成立了7年的優衣庫，也不過僅僅有29家門店而已。

為了籌措到擴張所必須的資金，柳井正多次和過去合作的銀行分行長發生沖突，最后不得不直接去拜訪銀行總部的負責人，并拜托與優衣庫有業務來往的銀行相關的租賃公司轉圜。在資金最為緊張的時候，柳井正父子將自己所有的財產全部都抵押了出去，企業一直處于稍有閃失就會資金鏈斷裂的狀態之下，并開始從過去與單家銀行合作，改為向多家銀行貸款。

這段日子對柳井正來說可謂是“如履薄冰”，也可以說是相當幸運，這期間一步行差踏錯，都有可能滿盤皆輸，真正能撐下來也實在是有運氣的成分在。所幸，及時明確了標準化經營操作，并憑借這樣的方式成功實現了自己擴張計劃的優衣庫，于1994年7月在廣島證券交易所正式上市，當時優衣庫直營門店的數量也超過了109家，達到了柳井正先前大膽作出的目標。

甩掉“折扣店”標簽的爆款之戰

1994年的上市之年，也是原本以關西地區為據點的優衣庫正式向關東地區擴張的時間節點。對日本社會略有了解就會知道，日本關東和關西在文化上有很大的差異：相較而言，關西更為看中實惠，這也正是為什么主打優質低價的優衣庫能從關西起家的原因之一。但對于上市之后需要保持繼續增長勢頭的優衣庫而言，不可能永遠只局限于做一個區域性的企業——事實上，這個時候柳井正就已經有打造一個國際化企業的野心了。因此，拿下關東就是優衣庫在成為國際企業之前的必修功課。

1994年，優衣庫在日本千葉市開出了第一家關東的門店。但在關東起步初期，優衣庫被打上了“從關西地區過來的打折店”的標簽，甚至有證券分析師也抱有這樣的想法，無論是從業務還是從股價的角度來說，這對優衣庫來說都相當不妙。為了改善自身的品牌形象，上市之后的優衣庫著手做了幾件事情。

一是于1995年在全國性的報刊及雜志上，以100萬日元征集對優衣庫的不滿。這次征集活動收到了超過一萬條消費意見，大多涉及商品質量。這些投訴意見讓柳井正心驚膽戰，但直面意見總比對市場反饋一無所知來得強。這些意見就成為了優衣庫日后優化商品設計和制造的起點。其次，優衣庫于1994年年底，在紐約建設了一家全資子公司，希望借此建立從美國收集時尚信息，再由日本的商品設計部門完成設計，最后委托海外廠家進行加工生產的鏈路。不過，這條鏈路并沒有被跑通。1995年，由紐約子公司主導設計首批產品投入市場后，全軍覆沒。柳井正意識到，脫離市場及銷售部門進行商品規劃的做法實際上并不可取，最終運營三年半后，紐約子公司被正式關閉。

此外，優衣庫也嘗試了購買優質品牌的做法。1996年10月，優衣庫出資購買了VM公司（專門從事童裝規劃開發銷售）85%的股份。但由于VM公司與原有股東之間的品牌爭議，最后優衣庫不得不清算關閉了VM。這也讓柳井正意識到，以品牌授權的方式做別人的貼牌商品的想法是行不通的，必須盡快以“優衣庫”的品牌來統一公司對外的品牌形象。但好在，VM本身的童裝人才還是被吸納進入了優衣庫的體系，為優衣庫后來自身的童裝線奠定了基礎。

優衣庫在優化品牌方向上的嘗試和失敗一直在持續，直到1998年東京原宿店開業才迎來了轉機。和此前門店設立方式不同的是，配合東京原宿店的核心選址，優衣庫策劃了一款爆款商品——優衣庫搖粒絨衫。

在我們今天看來，搖粒絨并不是什么特別的商品。但在1998年的日本，搖粒絨還主要僅僅是用在高價戶外服裝上的面料，而戶外服裝的單價經常動輒都在1萬日元的價位上，并不屬于一般日常服裝的范疇。柳井正接觸到這個面料之后，判定這個面料本身在市場上具有很大的發展潛力，于是著手降低既有產品的價格。當時優衣庫已經有從外部采購的搖粒絨產品存在，但由于面料必須從海外進口，單品價格也要到5900日元的水平。

為此，優衣庫的生產管理負責人與中國供應商一起開始研究如何生產出同樣質量水準，但價格更低的商品。在整個工藝及生產工序的多次迭代后，雙方最終一起定下了從日本購買原材料，在印尼紡絲加工，最終在中國進行紡織、染色和縫制的流程。這就大大提高了商品的性價比。

成功將產品成本降下來之后，優衣庫結合東京原宿店的開店策略，把1900日元（折合123元人民幣）的搖粒絨衫定為了新店開張的主打商品。而作為新店開張的前期準備，優衣庫將“優衣庫的搖粒絨衫，1900日元”這樣直白的廣告語，張貼到了大街小巷：在優衣庫原宿店開店前，人流密度在全球都首屈一指的原宿、澀谷車站以及地鐵輕軌車廂內，全是這句廣告語。

開店當天，優衣庫集中力量、“大力出奇跡”的爆款策略果然大獲成功：只要原本市場價幾分之一的搖粒絨衫引得當天店內大排長龍，時裝雜志和電視臺爭相報道。僅在1998年秋冬，優衣庫就賣出了200萬件搖粒絨衫；2000年優衣庫策劃了51種色彩的搖粒絨衫推向市場，銷售目標1200萬件，實際上賣出了2600萬件，成為了優衣庫當時最熱銷的商品。

而對于優衣庫來說，更重要的是，這件產品終于改變了關東市場對優衣庫的輿論風向。在這件爆款產品上市之后，以前對優衣庫“便宜沒好貨”的評論開始變成了“東西便宜但質量還真不錯”，終于為優衣庫在關東市場打開了局面。

經此一役，柳井正明白了關東都市型優衣庫的商品應該更具備集中度，能聚焦人們的目光，而且應該涵蓋所有人群，跨越年齡、性別、國籍和職業，真正做到屬于大家的服裝。這次勝利也帶給了優衣庫新的轉變方向。從這以后，優衣庫開啟了產品的升級，開始強調高功能性與絕對優質，向追求更高性價比的方向切換。

海外擴張的一波三折

不過，對于企業而言，經營過程永遠都是像坐過山車一樣起起伏伏。優衣庫也是一樣，雖然搖粒絨衫破開了關東地區的消費市場，但優衣庫新產品開發乏力等弱點開始慢慢顯現。到了2002的時候，公司收入同比下降將近30%，利潤下降近50%。優衣庫的核心優勢是原材料采購、研發、生產、銷售的SPA（自有品牌專業零售商）模式，才能以全供應鏈控制壓縮中間費用。但這也對優衣庫的市場反應速度有很高的要求，必須快速抓住市場動向，并且快速做出反應。

剛剛做出爆款產品沒幾年，又再次面臨了企業業績下滑的情況，于是這時候的柳井正帶領新一代的管理班子，推出了ABC（All Better Change）計劃。在上市后沒多久，柳井正就已經意識到，一個能夠基業長青、持續擴張的企業，必然不該像創業期間一樣，是企業領導者的一言堂。為此，柳井正開始通過各種渠道引進職業管理人，并有意識地培養更年輕的“接班人”。