正確決斷

安德魯·萊克曼

有時討論會進入現狀已經總結完畢，針對各個選項的同意和反對意見都已擺明，但并沒有明確的證據支持其中哪一方。這個時候，與會人士紛紛轉向CEO，希望CEO做出明智的判斷，亦即根據現實論據做出合適的選擇。

判斷力，是模范領導力的核心。在缺乏明確相關數據、沒有顯而易見的解決方案的情況下，領導者要做出好的選擇，只能依靠判斷力。在一定程度上，我們都能夠形成觀點、解讀各種跡象。我們所需要的是，做出好的判斷。

探討判斷力包含哪些因素的論著非常多。一些專業人士認為，判斷力是一種后天習得的“直覺”，在潛意識層面綜合了豐富的經驗和分析能力，獲得洞見，識別出其他人難以覺察的規律。這個定義相當符合我們的直觀感受，但如此理解判斷力，很難推導出提升或辨別判斷力的具體方法——為了應對這個難題，我與上至跨國企業、下至初創企業的各種公司的CEO進行了交流，還接觸了各行各業的專業人士：律師及會計師事務所高級合伙人、將軍、醫生、科研人員、牧師和外交人員。我請他們談談對自己和其他人行使判斷力的感受，以便總結催生新見解、識別他人難以覺察的規律的能力和舉止。我還閱讀了領導力和心理學等領域的相關文獻。

我發現，具備優秀判斷力的領導者往往擅長傾聽和閱讀——能夠聽出其他人真正要表達的意思，因此能夠察覺別人看不見的規律。這些人擁有廣泛的經驗和人脈，能夠發現其他人忽略的共通之處——即使他們自己缺乏某方面知識，也能找到具備相應能力的人，依靠其判斷行事。他們能夠意識到自己的情感因素和認知偏誤，不讓這些因素影響判斷。他們擅長尋找多個選項。他們始終腳踏實地，在做選擇時不會忽略其可行性。

練習、技巧和人脈，共同構成了領導者的決策力。本文將介紹優秀決策力的六大基本要素——學習、信賴、經驗、超脫、選項、實施——并提供具體建議。

學習

用心傾聽、批判閱讀。

要具備出色的判斷力，你要學會真正理解自己掌握的信息。這一點聽起來平平無奇，但麻煩總在細節方面——如何學習。許多領導者匆忙做出判斷，結果不盡如人意，是因為他們下意識地對自己接收到的信息進行了過濾，或者沒能充分審慎地看待自己聽到、讀到的信息。

事實令人遺憾：很少有人能夠全盤吸收自己獲取的信息。我們會過濾掉自己不希望聽到的信息，這種傾向非但不會隨著年齡增長有所改善，反而越來越糟糕。因此，領導者會忽略大量可用信息——表現優秀的人尤其容易犯這個錯誤，因為成功往往帶來過度自信。

當然，凡事都有例外。我認識約翰·比沙南（John Buchanan）40年，他歷任英國石油公司（BP）CFO、施樂輝（Smith& Nephew）董事長、沃達豐（Vodafone）副董事長，以及阿斯利康（AstraZeneca）、聯合博姿（Alliance Boots）和必和必拓（BHP Billiton）董事。在我們相識之初以及之后的交往中，令我驚訝的是，他會專心傾聽每一個人的意見。換成別人，有了像他一樣的成就，多半早就唯我獨尊、不再關心其他人的意見了。

比沙南不僅擅長傾聽，還很擅長引導對方提供更多信息。他提出的問題可以引導對方給出有趣的答案。他告訴我，比如要決定是否接受某公司的董事職位，他會問“在從白色到灰色的色譜上，你會把這家公司放在哪個區域？”他說，“乍一聽這好像是個經典的管理問題，顯得很聰明但沒有意義的那種。但這個問題非常開放，發揮空間很大，可以獲得關于各種主題的有意義的回應。”

另一個問題是信息超載，特別是書面材料過多。CEO們的時間和注意力都有限，收到的大量郵件和簡報很難全部處理完。身為大型上市公司的董事，參加大型會議前我要讀一百萬字的材料。面對這樣的信息洪流，我們很容易走馬觀花，只記住與自己觀點一致的信息。因此，明智的領導者在信息方面重視質量甚于數量。大型會議之前要讀300頁材料？亞馬遜和英格蘭銀行只會列出會議議題，最多6頁紙。

領導者在閱讀方面的挑戰不只是信息超載。另一個更微妙的風險在于，人們只會理解書面材料的字面意思。聽別人講話的時候，我們會有意或無意地觀察說話者表露的非言語線索，判斷聽到的內容真偽，然而在閱讀時沒有非言語線索可參考。如今“假新聞”屢見不鮮，決策者必須格外留意自己看到和聽到的信息真偽，經過同事篩選的信息，以及通過搜索引擎、社交網絡等獲取的信息尤其要注意。信息極易受到污染，你在評估和篩選信息方面真的做得夠好嗎？要是你覺得自己不會無意識地篩選信息，那就想想你平時會不會只挑與自己觀點一致的報紙看。

具備優秀判斷力的人，會對不合邏輯的信息保持懷疑態度。假如沒有一位名叫斯坦尼斯拉夫·彼得洛夫（Stanislav Petrov）的蘇聯軍官在1983年做出的判斷，現在可能就沒有我們了。蘇聯解體后人們才得知這件事：1983年的某一天，在蘇聯導彈追蹤中心值勤的彼得洛夫收到報告，稱蘇聯衛星偵測到來自美國的導彈襲擊。彼得洛夫認為衛星給出高達100%的可能性太過異常，于是發出指示不要上報此事，而是報告了系統故障。“當時所有數據都顯示導彈要來了，”2013年，他這樣告訴BBC俄羅斯頻道，“假如我向上級匯報，勢必沒有人能夠質疑。”后來事實證明，是衛星將云層反射的陽光誤判為導彈引擎。

如何提升：主動傾聽，主動留意沒有付諸言語的信息和肢體語言，是一種值得鍛煉的寶貴能力。要提升這種能力，有許多建議可供參考。注意自己的信息篩選，以及可能阻礙別人表達不同觀點的防衛性和侵略性。如果你聽得無聊，失去了耐心，那就提幾個問題，確認結論。如果你手頭的書面簡報太多，看不過來，那就重點看討論問題的部分，不要看其中對展示內容的總結，因為會議上你就會看到正式展示（董事會總是有一大堆提前復印的展示材料）。尋找口頭報告和書面材料有差異的地方。仔細思考基礎數據的來源，以及數據提供方可能在尋求哪些利益。如果可能的話，要盡量聽取爭論雙方的意見并拿到相關數據——特別是要了解你平時不太贊同的那一方的觀點。最后，確保自己使用的數據檢驗標準和替代指標足夠可靠，尋找檢驗指標中的差異并嘗試理解。

信賴

追求多樣性，不要追求認同。

領導不應該是一個人的事。領導者要做決策的時候，不必單打獨斗，還可以仰仗其他人的技能和經驗。向誰尋求建議、要在何種程度上聽取建議，對于決策質量有著極其重要的影響。

很可惜，許多CEO和創業者聘請的董事只會一味重復他們的主張，給予認同。初創公司Theranos高管伊麗莎白·霍姆斯（Elizabeth Holmes）和薩尼·巴瓦尼（Sunny Balwani），將提出反對意見或表示擔憂的員工視為異端。《金融時報》報道稱，“堅持要這樣做的員工往往被邊緣化，乃至辭退，而向高管獻媚的人則獲得晉升。”被判監禁18年的中國安邦保險集團創始人兼前CEO吳小暉，曾經打造了高度國際化、多樣化的商業帝國，收購了包括紐約華爾道夫酒店在內的許多資產。一位員工告訴《金融時報》記者，他也只讓“只會順從、不會質疑的平庸員工”留在自己身邊。

歷史學家多麗絲·古德溫（DorisKearns Goodwin）在《政敵團隊》（Team of Rivals）一書中提到，亞伯拉罕·林肯請來自己尊敬但彼此意見時有不一致的專業人士組建內閣。麥肯錫長久以來一直將“提出異議”這項義務（而非建議）規定為員工工作方式的核心環節。亞馬遜的領導力原則明確提出，領導者應當“尋求不同視角，努力推翻自己的信念”。

阿里巴巴的馬云也是這樣想的。他意識到自己在技術方面的欠缺（馬云33歲才擁有第一臺電腦），所以聘請了雅虎的吳炯擔任首席技術官。他說，“一流的公司需要一流的技術。吳炯來了，我就能睡好覺了。”像這樣尋找具備組織和個人才能及經驗的專業人士填補自己不足的大企業家不只有馬云一個人。Facebook的馬克·扎克伯格聘請謝麗爾·桑德伯格（Sheryl Sandberg），也是出于類似的原因。互聯網服飾零售商Net-a-Porter創始人納塔莉·馬斯內（Natalie Massenet）聘請了比自己年長許多的馬克·賽巴（Mark Sebba）。倫敦《泰晤士報》（Times of London）稱賽巴是“Net-aPorter低調的總裁，以羅伯特·德尼羅（Robert De Niro）在電影《實習生》（The Intern）中的方式，為這個電子商務初創公司帶來了秩序”。我兄弟邁克爾也跟我講過，他們Grand Optical之所以能夠發展成為法國最大的連鎖眼鏡公司，是因為他與丹尼爾·阿比唐（Daniel Abittan）合作，后者卓越的運營才能為邁克爾具備的企業愿景和戰略能力做了補充。

如何提升：培養可靠信息源，也就是會說你應該聽的話、而不是只說你想聽的話的人。尋找這樣可靠“顧問”時，不要用成果衡量其判斷力。將判斷力作為評估和晉升的明確指標。英國最高司法任命機構主席烏沙·普拉沙（Usha Prashar）指出，必須探討候選人做事的方式，而非已有的成就。麥肯錫的鮑達民（Dominic Barton）告訴我，他重視的是沒有說出來的因素：對方是否沒有提到自己職業生涯中遇到的“真正的”困難、挫折或失敗？一位CEO說，他會問對方在信息不足或者獲得的建議相互沖突時怎么辦。不要因為某位候選人的評測結果“與眾不同”而對他產生反感。與你意見不一致的人可以向你提出你需要的挑戰。

經驗

參考過往經驗，但要有豐富的經驗。

除了數據和相關的實證，領導者還要運用經驗來做出決策。經驗能夠幫助我們找到可能的解決方案，提前為即將到來的挑戰做準備。如果領導者以前遇到過類似的情況，就會知道應當在哪些地方投入精力和資源。

中東最成功的創業者之一、迪拜埃瑪爾地產（Emaar Properties）董事長穆罕默德·阿拉巴（Mohamed Alabbar），就是一個絕好的例子。1991年他在新加坡第一次經歷房地產危機，明白了高貸款在經濟不景氣之際帶來的漏洞——而在房地產行業，只有在第一次受到沖擊時吸取教訓，才能在長期競爭中勝出。自此之后，阿拉巴幾度經歷迪拜變化莫測的經濟周期，如今擁有強大的資產組合，包括世界最高建筑哈利法塔（Burj Khalifa）和最大的商場之一迪拜購物中心（Dubai Mall）。

可是，倘若經驗過于局限，熟悉反而可能會造成危機。假如我的公司計劃進入印度市場，我可能不會信任一個只在美國市場推出過產品的人做出的相關判斷。換成另一個有過在中國和南非等地推出新產品經驗的人，我可能會更放心，因為這個人忽略重要信號的可能性較低。

另外，在特定領域經驗豐富的領導者可能會落入窠臼，在習慣、自滿情緒和過度自信的影響下做出判斷。這樣的失誤往往會在外部危機襲來時顯現，比如泰坦尼克上救生艇不足，2008年金融危機令許多不容置疑的商業巨頭傾覆。當代類似的例子是，一些領導者低估了環境問題影響世界局勢的速度、低估了做出切實回應的緊迫性。

如何提升：首先，評估自己依靠經驗做決定的成效。回顧自己的重要判斷，確認其中好的部分和不好的部分，確認自己是否從中獲得了有用的經驗，類比得出的結論是否恰當。將正確和錯誤的部分都記錄下來。這一步很難，而且你會很想改寫歷史，所以找教練或同事來分享你的結論會很有幫助，因為別人可以提供不同的視角。你還可以嘗試找一位聰明的朋友，讓他保持客觀中立給出評論。

其次，年輕領導者要特別注意，努力在廣泛的領域積累經驗。爭取國外或財務、銷售和制造等關鍵職能部門的職位。加入收購團隊完成一個重要項目。CEO則可以讓有潛力的管理者歷任多種職位，這是對高潛力人才的重要支持，所以CEO要協助管理者進行職業規劃。這樣做不只是幫助年輕管理者，還對公司乃至你自己有利，因為這樣也可以拓寬你的視野。

超脫

辨別偏誤，質疑偏誤。

利用自己和他人具備的各種知識處理信息的過程中，一定要意識到自己的偏見。熱情追求目標和價值，是一項優秀的領導才能，可以鼓勵追隨者更加努力，但也會影響領導者處理信息、總結經驗和選擇征求意見的對象。

因此，在智力和情感兩個層面保持超脫的能力，是優秀判斷力必不可少的因素。這種能力很難掌握。近年來行為經濟學、心理學和決策科學方面的研究表明，定錨效應、確認偏誤、風險規避或過度風險偏好等認知偏誤，對人的決策選擇產生著普遍的影響。

德國能源企業RWE的例子就是一個警示。2017年，RWE首席財務官（CFO）接受采訪時說，公司曾投資100億美元，要花五年時間建設傳統的能源設施，后來大部分投資被撤銷。事后RWE開展分析，探討在能源行業整體轉向可再生能源的時期選擇投資傳統能源設施的原因，得出的結論是，決策者在評估投資背景時表現出了維持現狀的偏誤和確認偏誤，還發現了幾個受等級制偏誤影響的例子：對上司的決策感到懷疑的下屬并未提出不同意見，而是保持沉默。這位CFO說，最后RWE受到了“過度自信、過度樂觀等各種行為導向偏見的嚴重影響”。

我們經常看到，CFO和律師因為能夠抵御認知偏誤的影響、在決策時保持超脫而升任CEO，在組織面臨危機、員工可能丟掉飯碗的時期尤其如此。抵御偏誤、保持超脫的能力，在聯合國國際貨幣基金組織（IMF）選擇克里斯蒂娜·拉加德（Christine Lagarde）擔任總裁后獲得廣泛贊譽。IMF前任總裁多米尼克·施特勞斯-卡恩（Dominique Strauss-Kahn）于2011年曝出驚人丑聞，非常戲劇性地退位。拉加德不是經濟學專業人士（作為IMF總裁而言不多見），但她擔任法國財務部長時幾乎沒有政治經驗，就表現出了卓越的能力。而且她是某大型國際律師事務所的合伙人，無疑具有以超脫心態出席談判的能力——在全球金融體系處于巨大壓力下的時期，這種能力十分重要。

如何提升：理解、明確和接受不同觀點。鼓勵員工參與角色扮演和情景模擬，以其他人的立場看待事物，進而創設能夠暢所欲言、提出異議的環境。

領導力發展項目，可以讓員工接觸來自不同地區、不同文化背景的其他人，聽取不同視角的觀點，從而質疑自己原有的預設。

最后，具備優秀判斷力的人會確定有相應流程可以讓自己時刻留意認知偏誤。RWE意識到以往的作風造成了價值損毀，于是改變了工作方法：討論重大決策之前，要先闡明認知偏誤，若有必要，還可以找一個人專門負責唱反調。要認識到每個人都會出錯，并對認為自己不會出錯的人做出的判斷提出質疑。

選項

質疑原有的解決方案。

領導者做決策時，大家往往希望其能夠在眾人各自主張的兩個或以上選項中選擇一個。不過，優秀的領導者不會只滿足于已有選項。2008年至2009年發生金融危機，奧巴馬催促財政部長蒂莫西·蓋特納（Timothy Geithner）解釋為何不考慮將銀行收歸國有。蓋特納回憶道，“當時我們有過一場非常尖銳的談話。他拋出一連串的問題，你對這項措施有信心嗎？能向我保證嗎？你為什么有信心？我們有哪些選擇？我告訴他，當時我的判斷就是我們別無選擇，只能把已經開始做的事情努力做完。”

被告知“我們別無選擇”或“我們有兩個選擇，其中一個很糟糕”或者“我們有三個選項，但其中只有一個還過得去”的時候，奧巴馬的做法是所有優秀領導者都應該做的。無論狀況如何，幾乎一定還有別的選項，比如什么都不做、等到獲得更多信息之后再做決定，或者開展限時試點項目。英國金融服務公司法通保險（Legal & General）前CEO蒂姆·布里頓（Tim Breedon）把這種做法形容為“不要被事物呈現的樣子所限制”。

事后再看，許多糟糕的判斷都必然失于草率，因為根本沒有想到真正重要的選項（以及發生意外后果的風險）。這種狀況的原因有很多，比如原本可以提供新選項的人們不愿承擔風險。因此，全面探尋各種可能的解決方案，是領導者練習判斷力的重要步驟。CEO不必自己想出所有的選項，但要設法消除令管理團隊有所保留的擔憂和認知偏誤，保證團隊能夠積極提出所有的可能性。倘若所有可能的選項都能放到桌面上來討論，做出正確判斷的可能性就會提升很多。

如何提升：催促員工對不夠詳細的信息加以補充說明，如果覺得重要信息有所丟失，就要立刻指出。質疑他們對支持自己主張的指標的衡量方式。如果時機非常重要，要確定其正當性。將新穎解決方案涉及的風險（如壓力和過度自信）納入考慮，尋找機會通過試點項目降低這些風險。積極利用建模、三角校正和人工智能方法。參考所羅門王（我問大家“你覺得誰具有優秀的判斷力”，很多人會想到所羅門王）的方法，在做最終決策時弄清楚相關各方的利益關系。過度鼓吹某個特定結果，是一個值得注意的跡象。如果某一個人提出的解決方案成功或失敗，會對其本人（以及你）產生怎樣的影響？向你信賴的人尋求建議。如果沒有可以信賴的咨詢對象，或者時間來不及了，那就想象一下你信賴的人會怎么做。明確相關法規和道德倫理議題，這些可以幫助你篩選可行的選項。最后一點，不要回避激進的選項。討論這樣的選項，可以啟發你和其他人想到其他值得考慮且不那么激進的方案，而且可以鼓勵更多的人開口。

實施

考慮方案的可行性。

即使你在理論上做出的選擇全都是正確的，倘若無法解決如何實施、由誰實施的問題，也還是會失敗。1880年，法國外交官、創業者費迪南·雷賽布（Ferdinand de Lesseps）說服投資者出資開鑿連接大西洋和太平洋的巴拿馬運河。雷賽布當時剛剛主持了蘇伊士運河的開鑿工作，投資者和從政者錯誤地以為在沙漠開鑿運河和在叢林地區開鑿運河都差不多，因此并未仔細審查他的計劃。后來事實證明，他選擇的方法完全不合適，最終巴拿馬運河由美國政府采取截然不同的方式修建完成。

評估項目時，優秀的領導者會仔細考慮具體實施涉及的風險，要求支持該項目的人提供相關說明。無論決策是否重大，這一點都同樣重要。

本文作者系倫敦商學院教授，并在倫敦Times Newspaper、Beazley Group兩家公司董事會任職，曾任倫敦商學院院長、英格蘭銀行董事。