淺析現金流量管理在財務管理中的作用

夏祝冬

摘要 在經濟全球化的時代背景下，市場競爭愈發激烈，一個企業如果想要立足，就需要與時俱進，從自身的管理入手，不斷完善各種機制，加強經營管理，樹立新型的管理理念。長期以來，傳統的企業價值衡量都把銷售收入、利潤作為考核企業經營狀況的重要指標，但隨著財務管理實踐的不斷深化，投資者、經營者逐漸認識到現金是企業的基礎，對資金的管理影響著公司的正常運行和戰略目標的實現，同時對企業的未來發展也有非常重要的影響。現金流量管理水平可以直接反映一個企業的管理水平和發展狀況。財務管理是企業管理的核心，而現金流量管理在企業財務管理中起著至關重要的作用。企業應提升現金利用效率、加強現金流量管理應用，從而提升財務管理水平，形成發展的良性循環。本文從現金流量的內涵入手，分析在企業財務管理中現金流量管理有什么作用，探討目前企業存在的問題，并有針對性地提出幾點建議，希望能夠幫助企業正確認識現金流量管理，提高企業的競爭力。

關鍵詞 現金流量管理;財務管理;企業價值

隨著市場經濟的不斷發展，大多數企業都已經經歷或者正在經歷結構調整、企業轉型，在公司生產運營的整個過程中，現金管理的重要性逐漸凸顯，企業經營者、投資方越來越感覺到“現金比利潤重要”。合理地進行現金流量布局、強化現金流量管理意識、規范企業內部控制中的資金管理，才能為企業發展提供動力。只有在日常財務管理中重視現金流量管理，不斷完善現有內控制度，才能通過規范資金管理提升企業的管理效率。

一、企業現金流量的內涵

資金對企業來說像人的血液一樣重要，流動于企業的各項業務之間，因此加強企業的現金流量管理對于企業健康發展有重要意義。現金流量指的是企業現金流動的狀況，也就是在一定的會計期間內，企業按照現金收付實現制，通過一定的經濟活動產生的現金流入、現金流出以及差量情況的總稱。

現金流量管理就是指在兼顧企業收益，圍繞企業投資、籌資以及經營活動的同時，以現金流量為主干線構建現金流量管理體系，對企業目前和將來一定時期內的現金流動進行時間以及數量方面的規劃、分析、預測、執行等。

二、現金流量管理在企業財務管理中的作用

企業的經營管理并非靜止，企業的現金流入、流出會存在不平衡的現象。一個在現金流量管理方面做得好的企業，必然資金流通順暢，現金資源能夠得到合理分配，各項經營狀況良好。

（一）現金流量管理是企業財務管理中的重要組成部分

近幾年的財務管理實踐中，資金流斷裂導致企業破產的案例不斷出現，“怎樣才能有效管理企業現金流”這個問題逐漸引起了廣泛的社會關注。企業的經營管理者、投資人，在選擇經營項目上，更多要思考怎樣才能使企業的資金周轉正常高效、加快現金回籠、推遲現金支付、同步現金流入流出等。通過有效的現金流管理，能夠達到應對復雜多變的財務問題和規避財務風險的目的。現金在企業生產經營、建設投資、利潤回收等方面發揮著極大的作用，企業各項經營活動的開展都離不開現金的支持。因此，現金流量管理是企業財務管理中不可缺少的重要內容之一。

（二）現金流量可以衡量企業價值

企業的價值包括兩部分：現在的價值和未來能夠創造的價值。

在傳統的企業價值評價中，一般是以利潤作為評價指標，但是這個指標存在局限性。例如一些企業為了達到目標利潤，往往會在年末采用“過單銷售”的方法，增加銷售量，次年初再退貨轉回，這種是虛增利潤，沒有為企業帶來真金白銀。利潤的計算基礎是權責發生制，在普遍采用商業信用的今天，不管貨款是否實際到賬，企業只要發生銷售就要反映為報表收入，但是并不一定有真實的現金流入。還有資產中的折舊、攤銷、處置并未產生實際的現金流出，但這些是抵減利潤項。另外，有些企業可能報表利潤體現得很多，但是在向股東支付年度現金股利時，卻拿不出足夠的現金。這說明利潤只能作為一個賬面數字，很容易被人干預和操控。

而把現金流當作評價指標則不同，因為現金流是按照收付實現制計算的，現金是企業可以隨時支配的流動資產，反映企業的支付能力與償債能力。當投資者準備投資一個企業時，會考察這個企業的獲利能力和償債能力，通過這兩個指標的考核，衡量這個投資項目是否可以保證資本金的安全及所投資金的回報。這也就是為什么獲得投資者青睞的往往是一些看似利潤平平卻有充足的現金并且支付能力強的企業，而那些賬面上利潤豐厚卻無力支付和清償到期債務的企業，則不會被投資者看好。這說明現金周轉好、現金流管理好的企業，自然能獲得利潤。另外，在現今市場競爭激烈的環境下，只有現金流充足的企業，才能在并購、開發新項目等機遇面前，把握住機會，獲得更多的市場份額。

（三）現金流量可以反映企業的經營狀況

在企業的現金流量表中，可以看到現金實際的流入和流出情況，真實且直觀地反映出企業在一定時期內的經營和收益。良好的經營現金流可以向投資者傳遞企業績優的信息，說明企業在實際經營活動中可以產生穩定的現金流入，使投資者評價該企業可信度較高、財務狀況良好。充足的現金可以減少企業的流動性風險，但是過多的現金會降低企業的盈利能力。因此將資產負債表、損益表和現金流量表反映的經營狀況數據結合在一起，就可以分析出企業制定的發展目標、發展方向存在哪些問題，使得管理層能夠及時解決這些問題，保障企業能夠按照既定的目標開展經營管理活動，同時也使企業順利發展、有效提高經濟效益。

三、企業現金流量管理的現狀

（一）缺乏現金管理手段和內控機制

大多數中小企業的現金管理手段單一，只是簡單建立了費用報銷制度，而沒有其他的風險防控手段。比如在面臨大型建設項目投資時，沒有事前的項目決策可行性研究、審核、資金預算分析等專業化控制手段，導致在事中現金輸出量劇增的時候，企業不能合理控制現金流量的進出，執行過程中沒有風險預警控制手段，造成后續資金鏈條缺口難以補充，在事后對于存在的問題缺少及時的制度補充，缺少項目后評價審計等。由于缺少上述管理手段，所以企業很容易陷入財務危機。

很多企業的資金預算管理比較形式化，對預算的理解還停留在銷售預算、費用預算方面，但是在資金管理上缺乏日監控、日計劃的過程控制，做不到現金收支日、周、月等計劃控制，不能準確掌握企業自身每天的現金流入、流出變化規律，不能準確分析出企業實時的現金存量。

例如合資合作企業，由于需要融合兩個股東方的管理要求，而在實際工作中從兩個股東方層面又缺乏對企業的內控體系建立指導，所以下屬合資合作企業會一味照搬套用上級某個股東的制度規范，沒有針對自身特點個性化地設計適合公司的風險防控管理規范，造成對業務關鍵控制點疏于監督和控制，從而帶來資金風險。

（二）企業人員的綜合素質不高

大多數企業財務人員的綜合素質不高，業務能力還停留在編制現金流量表上，認為現金流量表僅僅是一項需要完成的工作，在事后財務分析環節缺乏深度，在月度財務分析中缺少對現金流量表的專項分析，造成提供給決策層的財務分析結果的作用不高。另外，財務人員在業務、法律、國家政策等方面的綜合知識水平有限，對業務風險缺乏敏銳度，因此不能給出有效的財務意見。

企業決策層對財務知識和財務管理的認知不足，管理層認為現金管理就是財務人員的事情，事不關己。這導致企業缺少對自身償債能力的認識，缺乏對現金回籠速度的關注，很多人還停留在“銷售量最重要”“利潤最重要”的意識層面，沒有認識到現金流量管理的重要性。

上述人員素質及管理意識的問題，勢必造成企業在面臨內外危機和風險的時候不夠敏銳，陷入資金鏈斷裂的危險。

（三）管理模式陳舊

雖然業財融合這種新型管理模式已被提出，但是在實際業務運行過程中，大多數企業的業務部門和財務部門還是在各干各的，沒有形成合力。在成本控制、投資可行性研究、營銷策略方案這些環節的事前階段，各個部門在溝通時經常會忽略財務部門是否參加，財務管理高層人員沒有真正參與到企業決策制定的關鍵環節中，往往是在決策形成后、執行過程中，才發現前期關鍵信息不夠或不全，造成資金預算不準確，從而導致決策失誤。產生這些現象的關鍵是，決策層、管理層包括財務部門都沒有真正認識到業務、財務的共同目標都是為了創造企業價值。只有先在這個問題上達成共識，才具備解決問題的基礎。

四、加強現金流量管理的策略

（一）增強企業決策層的現金流量管理意識

加強對現金指標的財務分析，逐步提升財務人員的分析水平，在事后分析環節對企業現金流量的變化規律進行分析，通過分析數據逐步轉變決策層“銷量至上，利潤至上”的傳統觀念，強化管理層對現金流管理的參與意識，逐漸使管理人員可以用動態的眼光看待企業的現金流管理。分析的內容要體現出“現金都去哪兒了”，比如銷售收入中應收賬款的比例，采購存貨占用的現金有多少，資產處置、商品損耗是否按時清理，各項采購的增值稅抵扣是否做到了優化，只有這樣“點線面”俱全的分析數據，才能給經營決策者、經營管理部門呈現出生動的整體分析，使管理層形成現金量化的思維理念，綜合評價現金流在企業經營、投資、籌資活動中的動態情況，形成對企業整體資金的管理分析，使業務人員融入財務管理的核心，也使財務人員跳出傳統財務的思維模式，在工作中從深入了解業務入手，逐步做到事前參與，這樣才能在成本控制、投資可行性研究等前期階段通過有效的財務分析，幫助高層決策者確定方案。隨著企業決策層的現金流量管理意識不斷增強，自然就能向“為企業創造價值”的目標掌好舵。

（二）從企業內部控制入手，加強風險防控

從做好資金日計劃入手，對每日現金的流入、流出，次日現金的使用計劃制定日報表，做到細化管理。在經營部門設置預算管理崗位，深化業財融合，管理本部門的費用支出、物資采購支出的審核申報工作，與財務部門設立的資金監控崗位相互對應，逐步做好日、月、年度的資金計劃、管控、審核工作。企業可以依托信息化系統管理，建立資金平臺，實現對各項收入、支出的對賬、審核、計劃上報、批復等功能。

在企業內部控制環節，對企業風險防控體系現狀應每年進行審計，根據審計意見診斷風控重點問題，建立符合自身特點的內控制度，設計出簡潔有效的內控審批流程。同時企業在建立自身“三重一大”決策制度時，必須符合實際，不能完全照搬上級集團的制度，比如涉及優惠客戶的營銷方案，在上級集團是1000萬元以上屬于重大資金，而本企業自身體量小，如果照搬，勢必會造成大多數優惠營銷方案都用不上“三重一大”議事程序，給經營帶來潛在的風險。因此企業在建立自身內控審批權限級次、“三重一大”決策議事規則時，必須充分考慮自身規模，設置各級審批權限、決策權限。

在企業投資決策環節做好事前的可行性研究分析，防止出現超出企業支付能力的項目投資。在項目執行過程中，合同簽訂要充分考慮企業資金流轉周期，合理安排資金支付。在項目完成后，做好相關后評價和項目審計工作，通過查找問題，充分改進，為今后的投資項目更加安全有效的運行奠定基礎。

在考核體系上，應該突出現金管理的重要性。逐步使業務部門建立“誰主管、誰算賬，財務部門算總賬”的思維模式，使經營管理者重視有計劃的資金支出、盡可能快速的資金流入，可以把銷售收入現金比率、存貨周轉率等指標引入考核。

（三）從現金流量的項目入手，逐步提高資金使用效益

從開源的角度，企業經營管理者需要充分思考，怎樣才能快速增加現金，有哪些可以快速回籠現金的項目可以做。在現有經營項目中，要樹立不斷尋找新客戶的目標，同時盡量降低應收賬款比例，重視對回款率的考核。對于增量增效類的資產改造，要充分做好事前的可行性研究分析報告，注重投資回收期短、收益高的項目，合理利用好存量資金創造效益。

從節流的角度，管理者要充分思考怎樣才能使管理出效益，少花錢多辦事。例如在人工成本控制上，合理設計管理人員崗位、操作工人排班，提高人均勞效，避免不合理用工造成的成本上升;在商品損益環節，加強績效考核，以激勵性考核為主，使員工自覺重視減少商品損耗;在企業生產設備的日常維護上，做好規范管理，防止濫用造成的資產報廢、更新;零售企業要充分做好夜間經營時間的市場調研及成本分析，避免分析不足造成夜間營業成本過高。

五、結語

現金流量管理包括的內容非常廣泛，除了資金管理，還串聯著企業的方方面面。人體上有經絡，經絡遍及全身，而企業就像一個人，企業現金的流動循環就像這些經絡，有一個地方堵住了，企業就會反映出痛點。因此，經營者必須管理好企業的現金，使企業經絡暢通，獲得長久的生命力。

（作者單位為中國石化銷售有限公司北京石油分公司）

參考文獻

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