新能源汽車充電運營企業(yè)精益財務管理初探

李楠

摘要 近年來，在國家政策的引導和支持下，新能源汽車產業(yè)快速發(fā)展，新能源汽車充電運營企業(yè)應運而生。但作為新興產業(yè)，新能源汽車充電運營企業(yè)無論是商業(yè)模式還是管理模式都處于探索階段，且由于充電設施前期投入大、投資回報期長、技術不成熟，所以該類企業(yè)在盈利能力、可持續(xù)發(fā)展等方面陷入了瓶頸，企業(yè)財務管理工作也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。如何提高財務管理水平、控制成本、擴大盈利空間，成為了擺在新能源汽車充電運營企業(yè)面前的一個重要課題。本文從新能源汽車充電運營企業(yè)推行精益財務管理的必要性出發(fā)，針對新能源汽車充電運營企業(yè)財務管理中存在的預算執(zhí)行偏差大、成本管理粗放、充電設施管理信息不對稱等問題，運用精益財務管理思想，分別從業(yè)財融合、目標成本管理、充電設施的全生命周期管理角度對新能源汽車充電運營企業(yè)推行精益財務管理提出改進建議，促進企業(yè)建立精益管理的長效機制，充分發(fā)揮精益財務管理的作用，不斷提高新能源充電運營企業(yè)的經營管理質量，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

關鍵詞 新能源;充電運營;精益財務管理;業(yè)財融合;目標成本;全生命周期管理

隨著新一輪科技革命和產業(yè)變革的孕育興起，新能源汽車產業(yè)正進入加速發(fā)展的新階段，在2019年7月2日的世界新能源汽車大會上，與會各方達成了共識：加快新技術的市場導入和推廣普及，力爭到2035年全球新能源汽車的市場份額達到50%，全球汽車產業(yè)基本實現(xiàn)電動化轉型。隨著新能源汽車產業(yè)的快速發(fā)展，對充電基礎設施的需求快速增加，交通運輸等部門和單位在聯(lián)合印發(fā)的《綠色出行行動計劃（2019—2022年）》中提出了21條具體行動措施，其中之一是加快充電基礎設施的建設。

國家政策的引導和支持促進了新能源汽車充電運營企業(yè)的快速發(fā)展，但作為新興產業(yè)，新能源汽車充電運營企業(yè)無論是商業(yè)模式還是管理模式都處于探索階段，且該行業(yè)前期投入大、投資回報期長、技術不成熟，致使該類企業(yè)在盈利能力、可持續(xù)發(fā)展等方面陷入了瓶頸。如何提高財務管理水平、控制成本、擴大盈利空間，成為了擺在新能源汽車充電運營企業(yè)面前的一個重要課題。

一、新能源汽車充電運營企業(yè)推行精益財務管理的必要性

（一）精益財務管理符合新時代發(fā)展的需要，是現(xiàn)代財務管理的必然要求

精益財務管理起源于20世紀80年代的豐田公司，是以精益思想為出發(fā)點，在企業(yè)財務管理活動中，充分挖掘和利用企業(yè)資源，消除和減少無價值活動，以最小的成本獲得最大的價值。精益財務管理思想符合新時代發(fā)展的需求，是現(xiàn)代財務管理的必然要求。

精益財務管理要求企業(yè)轉變傳統(tǒng)的財務管理思想，真正關注質量，關注企業(yè)整體價值的提升;要求財務行為始終貫徹業(yè)務行為，通過精益財務行為使各業(yè)務、各環(huán)節(jié)始終圍繞價值創(chuàng)造、效益提升開展;要求企業(yè)做到業(yè)財融合，使財務行為、財務管理前移到業(yè)務端，實現(xiàn)對業(yè)務事前、事中、事后的全過程管控，實現(xiàn)財務管理由核算型向價值型的轉變。

（二）精益財務管理是企業(yè)提質增效的有效舉措

2013年，國資委在京召開中央企業(yè)財務工作會議，要求中央企業(yè)大力推行精益管理，提高企業(yè)發(fā)展質量和效益。會議提出，中央企業(yè)要進一步發(fā)展，必須把推動經濟發(fā)展的立足點轉到提高質量和效益上來，具體目標和要求就是要推行精益管理、打造精益化企業(yè)、提高企業(yè)發(fā)展質量和效益、提升企業(yè)競爭力。精益財務是企業(yè)精益管理的重要基礎和關鍵內容，實施精益財務管理是企業(yè)提質增效的有效舉措。

（三）精益財務管理是新能源汽車充電運營企業(yè)突破瓶頸、持續(xù)發(fā)展的必然選擇

新能源汽車充電運營企業(yè)是伴隨著新能源汽車行業(yè)發(fā)展起來的新興產業(yè)，目前正處于導入期，商業(yè)模式、管理模式在市場上尚無成功或者較成熟的案例。該行業(yè)的政策依賴性強，當前仍處于政策與市場雙驅動發(fā)展階段，且具有重資產、大投入的特性。充電運營企業(yè)前期在充電設施建設等方面予以大額投入，屬于重資產運營，其主要收入來源為充電服務費，投資回收壓力較大。近年來，隨著新進者大量涌入，行業(yè)競爭日趨激烈，已有充電設施投入較早，存在設備老舊、技術落后、維修成本高、選址不合理等問題，造成充電設施的利用率偏低，成本問題明顯，盈利空間越來越小。對此，企業(yè)需要推行精益財務管理，提高財務管理工作的質量和效率，杜絕不必要的成本支出，提高各項資源的利用率，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的經濟效益。

二、新能源汽車充電運營企業(yè)財務管理存在的問題

（一）財務管理與業(yè)務管理的融合程度不夠，預算與實際執(zhí)行偏差較大

新能源汽車充電運營企業(yè)大都沿用傳統(tǒng)的財務管理模式，企業(yè)經營效益情況主要通過對事后會計信息、財務成果的分析和判斷，來推動業(yè)務管理，存在一定的滯后性。雖然企業(yè)大都實行了預算管理，但財務行為與業(yè)務行為缺乏有效的融合，預算管理無法實現(xiàn)全過程、全方位的管控，主要表現(xiàn)為對業(yè)務活動的事前預測不到位，實際執(zhí)行偏差大。

（二）成本管理較粗放，存在一定程度的資源浪費

新能源汽車充電運營企業(yè)充電設施的營運地點分散，經營管理模式多樣，為了迅速搶占市場，企業(yè)在投入前期缺乏科學有效的指導與研究，成本管理較粗放，造成營運成本偏高，嚴重影響其盈利水平。

（三）充電設施管理存在缺陷，財務管理與實物管理信息不對稱，未實現(xiàn)全周期的閉環(huán)管理

隨著充電設施規(guī)模的不斷擴大，其財務管理問題日益明顯。在日常管理中，充電設施的營運地點分散，實物所處的狀態(tài)復雜，財務部門與實物管理部門配合不夠，在對充電設施的管理上存在信息不對稱的情況，信息傳遞不及時，缺乏全周期的閉環(huán)管理等。

三、新能源汽車充電運營企業(yè)推行精益財務管理的措施

（一）加強業(yè)財融合，推進精益財務管理轉型

精益財務管理是一種科學的管理理念，要求企業(yè)轉變思想，將財務管理與業(yè)務管理緊密聯(lián)系起來，使業(yè)務信息與財務信息實現(xiàn)充分的整合與共享，推動財務管理的全面精細化。

1.轉變財務職能，以組織創(chuàng)新為切入點，實現(xiàn)財務管控精細化。要實現(xiàn)業(yè)務與財務的充分融合，實現(xiàn)財務管理由核算型向價值型的轉變，就必須在財務職能定位上進行優(yōu)化。通過劃分最小業(yè)務單元，使財務職能的設定與業(yè)務單元相匹配。業(yè)務會計要充分參與業(yè)務活動，通過業(yè)務反映、業(yè)務分析、業(yè)務決策支持，使財務人員能夠充分介入業(yè)務的前端，參與業(yè)務的事前目標制定、事中過程監(jiān)控、事后績效評價，實現(xiàn)對業(yè)務全過程、全方位的參與和管理，使財務部門從傳統(tǒng)的被動反應的工作模式轉變?yōu)槭虑爸鲃臃e極引導的工作模式。

2.以預算管理為著眼點，推動以業(yè)務為導向的全面預算管理。全面預算管理是以全員參與、全過程和全方位控制為特征的企業(yè)內部管理。全面預算管理作為企業(yè)重要的管理手段，是業(yè)務部門與財務部門數據連接與共享的重要渠道之一。推動以業(yè)務為導向的全面預算管理，有助于提高預算質量，減少預算執(zhí)行偏差度，實現(xiàn)企業(yè)精細化管理。

第一，企業(yè)要轉變思路，重新認識預算。預算是一項綜合的計劃，是以貨幣的形式反映公司實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略安排和行動計劃;預算是一種系統(tǒng)的管理工具和方法，通過合理分配和籌措資源實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標;預算是一種現(xiàn)代企業(yè)管理模式，將企業(yè)資源和未來目標相聯(lián)系，將財務管理與業(yè)務管理相聯(lián)系。因此，預算不是簡單的財務數據，而是一種過程和方法，是從目標制定、目標分解、資源配置、過程管控到業(yè)績考核的全方位、全過程的系統(tǒng)管理。

第二，企業(yè)在預算編制過程中要強調業(yè)務的導向作用。預算管理應圍繞戰(zhàn)略目標和業(yè)務規(guī)劃有序開展，即在公司戰(zhàn)略目標的指引下，層層分解業(yè)務目標，根據業(yè)務目標制定具體的業(yè)務計劃，結合業(yè)務計劃有序配置企業(yè)資源，形成企業(yè)業(yè)務預算。預算審議部門通過審議業(yè)務目標及具體業(yè)務計劃，判斷資源需求的合理性和必要性，并對公司整體資源進行綜合平衡，從而形成公司年度預算草案。

第三，轉變企業(yè)預算執(zhí)行管控方式，由單純的指標式管理轉變?yōu)橹笜耸脚c業(yè)務雙重管控。

一是預算執(zhí)行管控除繼續(xù)實行指標式管理外，還要加強對業(yè)務的管理。年度預算經批準后，企業(yè)應結合年度預算目標，對預算指標進行層層分解，預算指標的分解應下沉至具體業(yè)務。

二是建立業(yè)務事項的分級管控機制，根據具體業(yè)務對公司總體預算目標影響的重要程度，對其進行分級預算管理，根據業(yè)務事項的分級制定不同的預算管控方式。

三是加強對重點業(yè)務的全過程管控。建立嚴格的審查機制，通過分析梳理重要業(yè)務的關鍵控制點，加強業(yè)務預算過程管控，確保重要業(yè)務預算指標的順利完成。

（二）推行目標成本管理，實現(xiàn)精益成本管控

目標成本法是以市場為導向，以目標售價和目標利潤為基礎確定產品的目標成本，從產品（服務）設計階段開始，通過各部門、各環(huán)節(jié)的通力合作，消除和減少不必要的耗費，共同實現(xiàn)目標成本的管理方法。目標成本法強調事前規(guī)劃、事中控制、事后分析評價，并通過對價值鏈各個環(huán)節(jié)的“擠壓”和持續(xù)優(yōu)化，實現(xiàn)降低企業(yè)成本、提高經營效率的目的。

1.在充分進行市場調研、產品價值鏈分析的基礎上，合理預測企業(yè)目標成本。對目標成本的預測是目標成本管理的核心環(huán)節(jié)。目標成本必須是企業(yè)經過主觀努力可以達到的，并且可以反映企業(yè)在現(xiàn)有條件下通過深入挖掘內外部潛力能夠達到的成本水平。

第一，建立跨部門職能團隊，團隊成員應包含價值鏈活動中的各個職能部門。跨部門職能團隊通過廣泛調研、收集企業(yè)內部歷史數據、外部市場數據及競爭對手情況，運用價值分析、成本性態(tài)分析、盈虧平衡分析等方法，預測企業(yè)未來可以達到的成本水平。

第二，按產品（服務）整個生命周期的價值鏈活動劃分不同階段，根據每個階段的不同特點科學劃分作業(yè)成本，確定每個階段、每個作業(yè)的成本目標。成本目標的分解要“縱向到底，橫向到邊”。

第三，分解形成的成本管控目標要層層落實責任部門及責任人，建立明晰的責任機制，激勵責任部門制定每一環(huán)節(jié)、每一作業(yè)的成本優(yōu)化措施，深入挖掘成本優(yōu)化的潛力點，將成本壓力傳遞到企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)。

2.加強目標成本過程管控，建立定期與不定期的財務分析制度。在成本管控的過程中，要充分發(fā)揮財務分析的作用。通過成本差異對比分析，深入剖析差異的原因，及時糾正偏差，保證目標成本的實現(xiàn)。通過與歷史數據的對比分析及企業(yè)間的橫向比較，制定成本管控措施，為成本決策提供財務支撐。

3.建立成本考核制度，充分調動責任部門優(yōu)化成本的積極性。建立科學的考核制度，激勵責任部門持續(xù)提出成本優(yōu)化措施，進一步修正目標成本，降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的經濟效益、盈利能力。

4.建立目標成本預測、目標成本控制、目標成本評價的動態(tài)運行機制。目標成本預測、目標成本控制、目標成本評價三者互為條件、緊密銜接、依次循環(huán)，每一次循環(huán)都推動成本進一步降低。建立動態(tài)的運行機制，可以促進企業(yè)成本管理由粗放型向集約型轉變。

（三）實施充電設施的全生命周期管理，實現(xiàn)精益資產管控

充電設施是充電運營企業(yè)極其重要的資產，對充電設施的管理水平直接關系到充電運營企業(yè)的運營效率。實施充電設施的全生命周期管理，提高充電設施的運營效率，對降低企業(yè)成本、提高企業(yè)盈利能力有極其重要的作用。

充電設施的全生命周期管理是指以充電設施為管理對象，從充電設施的規(guī)劃設計開始，對采購、建設、運行、維護、報廢的全過程進行跟蹤管理，實現(xiàn)對充電設施資產的最優(yōu)配置，實現(xiàn)資產效益最大化的管理方法。

首先，建立充電設施的全生命周期管理機制，細化管理流程，明確管理職責，實現(xiàn)對充電設施的閉環(huán)管理。通過梳理和再造充電設施資產管理流程，強調跨部門合作，使充電設施管理由原來的分段式、條塊狀的管理轉變?yōu)榱鞒坦芾恚ㄟ^流程管理自動協(xié)調各個部門，消除信息不對稱、信息傳遞不及時的現(xiàn)象，促進部門間的協(xié)調與合作，提高資產管理效率。

其次，統(tǒng)一充電設施設備編碼，以采購為源頭對充電設施進行全周期的跟蹤管理。避免各個部門對充電設施的編碼規(guī)則不同，造成充電設施資產無法對應、無法跟蹤的局面。

再次，構建統(tǒng)一管理平臺，利用信息化手段實現(xiàn)充電設施實物流、價值流、信息流的統(tǒng)一。構建統(tǒng)一管理平臺是實施充電設施全生命周期管理的必要條件。充電運營企業(yè)的充電設施資產量龐大、地點分散、實物所處的狀態(tài)復雜、運營數據量龐大，只有建立財務、運營、資產管理統(tǒng)一平臺，才能實現(xiàn)企業(yè)賬、物的統(tǒng)一。

最后，對存量充電設施進行全面翔實的盤點及管理，形成真實、全面、準確的資產管理基礎數據庫，使資產在生命周期內全程被跟蹤管理，為公司提升資產使用效率和制定業(yè)務決策提供必要的數據支撐。

四、結語

精益財務管理是科學的現(xiàn)代化財務管理方法，其精髓在于以價值創(chuàng)造為基礎，消除浪費，提高管理效率。在競爭激烈的市場環(huán)境下，實施精益財務管理有助于企業(yè)提高財務管理水平、控制成本、擴大盈利空間。實施精益財務管理，需要將財務管理職能提升到經營管理層次上。業(yè)財融合、目標成本、資產的全生命周期管理是實現(xiàn)精益財務管理的有效途徑。通過財務與業(yè)務的融合，轉變財務部門工作模式，強化事前、事中、事后的過程管控。財務人員主動參與到生產經營的全過程管理中，充分發(fā)揮財務分析的作用，提高財務價值創(chuàng)造能力。推行目標成本管理及資產的全生命周期管理，有助于將精益管理的理念融入企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)，促進企業(yè)建立精益管理的長效機制，充分發(fā)揮精益財務管理的作用。只有這樣，才能不斷提高新能源充電運營企業(yè)的經營管理質量，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（作者單位為普天新能源有限責任公司）

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