領導力修煉中的“動力飛輪”

王亞軍

練習高爾夫有時會讓人很有挫敗感。練習揮桿擊球要同時關注很多連續動作的細節。往往是注意了站位、握桿、手腕角度，就可能忽視上桿高度、肩膀角度、腰部轉動，打出的球沒有什么穩定性。

教練可能會告訴你應該怎么調整某個動作，當下效果還不錯；但等下周再練的時候，老問題走了，新問題又來了。直到有一次偶然看一個視頻，一位教練講了“單平面揮桿法”，其原理是讓球桿以身體為軸在一個平面上轉動，而球的位置就在這個虛擬平面的底邊上，球桿就可以穩定地擊中高爾夫球了。奇妙的是，當我理解了這個道理后再去練習擊球，身體的各個部位和動作都更容易圍繞單平面揮桿的軌跡自動協調，而不需要同時注意很多動作的細節。

領導力發展困境

修煉領導力和練習高爾夫很像，都是與自己對抗的運動。

很多領導力理論或教練，往往只告訴我們一個個動作應該怎么做。每年都會有關于領導力的新書面世，書中會提出某個領導力模型，包括7-10個不等的維度，在每個維度下通過小故事來講述成功領導者在這個維度如何表現，然后讓讀者自行學習。

有些企業也會讓咨詢公司幫助建立組織內部的領導力模型。咨詢公司會有各自的領導力素質詞典，里面有幾十個素質詞條，比如戰略思考、系統思維、以客戶為中心、創新、自律等，然后從中選擇10個左右形成本企業的領導力素質模型，即企業的優秀領導者在這些維度上應有優秀的表現。這個模型之后會用在招聘、考核、晉升、培訓等方面。這種“積木式”領導力模型，用在招聘和考評時效果還不錯。但用在人才發展時，根據模型來設計培訓計劃，往往困難重重。組織內甚至逐漸形成“領導力是培養不出來的”的說法。

問題出在哪里？我認為有三個方面：

第一，把評估人和發展人兩個問題混在一起。兩者之間的關系相當于結果和過程之間的關系，評估結果與提升結果，需要不同的理論體系。用一個類比可以幫助我們理解這個觀點，前者相當于評價公司業績，后者相當于把公司業績做出來。股票分析師從外部來看一家公司的時候，可以多維度進行分析評價（比如凈利潤率、ROE、負債率、增長率等），然后判斷哪家公司值得投資。但是在做企業的時候，企業家和管理團隊思考的是使命、愿景、業務模式、戰略與執行、風險管理、文化、協同方式、激勵機制等維度。兩者使用不同的理論體系。

同樣的道理，用來評估領導力的體系也不適合用在發展領導力上。但是，這種把招聘、評價、發展用一套理論框架貫穿起來的做法，更具形式美感和專業感，容易讓人相信它是對的。

第二，把人當成了機械體，而不是生物體。仔細看“積木式”領導力模型時，我們很難在其中感受到真正有血有肉的“人”。人被分解成了幾十個標簽，然后通過某種選擇機制，把大家喜歡的標簽組合起來，似乎就得到了我們想要的“理想領導者”。在這個過程中，人被當成了機器，而沒有被當成人。

第三，缺乏領導力和業績間關系的定量研究。一個非常重要的問題是，在眾多領導力素質中，哪些對企業績效是真正重要、哪些只是錦上添花？麥肯錫在2015年發表了一項研究結果，通過對近20萬人的調研，研究常見的20項領導力素質對結果的影響。結論是：20項素質類型中的4種最重要，可以解釋領導力出眾和欠佳組織之間約90%的差距。這四種素質是：解決問題、結果導向、尋求異見、成就他人。那么，這份基于大樣本研究的結果，是否恰好揭示了領導力的秘密，即領導力的“單平面揮桿法”？

通過長期的觀察、對照、思考和實踐，我認為，這四種特質是核心領導力，是眾多表層領導力素質的底層構件，可觀察、可解釋、可練習、可提升，我將之稱為“領導動力飛輪”。

領導動力飛輪

靜態地理解一個問題容易導致理想化、知易行難，而動力學是解決如何從一個狀態到另一個狀態的問題，必須具有實操性。

1.解決問題

解決問題是領導力的核心，這個觀點是不需要證明的。帶領團隊打勝仗，解決他人解決不了的問題，永遠是領導者的核心價值所在。在中文語境中，解決問題往往以一種結果的形式出現，如“不能光說不練，一定要解決問題”。但在西方語境中，更多地是作為一種能力或方法論出現，是解決問題能力（Problem solving skills）。

解決問題作為一種技能和思維方式，有它自己的一套方法論。比如以麥肯錫七步法為代表的通用方法論，幾乎可以用來思考任何問題，其底層是結構化思維和系統思維，把大問題分解為小問題、建立假想然后證明或證偽、在過程中平衡收益和成本，然后形成解決方案。專業方法論是在通用方法論基礎上建立的細分，如六西格瑪是針對標準化重復類工作優化的專業方法論。

隨著領導者的成長，會面對越來越復雜多變的問題，解決問題的能力會越來越重要。美國芯片制造商AMD的CEO蘇姿豐（Lisa Su）在2014年開始擔任一把手，幾年間把一家瀕臨破產的公司扭轉為成長和盈利雙高的企業，股價從不到2美元增長到接近60美元，她在2019年成為全美薪酬最高的CEO。在問到她自己作為領導者的特點時，她說：“我的特點是有決心，只要全力投入，沒有解決不了的問題”。把任何難題都看成可以去定義、分析、解決的問題，不斷練習精進，就可以慢慢把這個過程變成下意識的習慣，并樂在其中。

2.結果導向

結果導向經常被解讀成根據業績進行獎罰，使命必達。沒錯，但不全面。結果導向有兩個層面的意思，互相強化。第一是以終為始：先對未來有想象有愿景，定下未來要實現的目標，實事求是地審視當前的狀況，然后使用解決問題方法論，做出從當下到未來的路徑圖和資源需求。這其實就是定策略的能力。

第二才是使命必達。根據之前的路徑和計劃去執行，實現目標。但是，人算不如天算，過程之中一定會有想不到的新問題，這個時候就要憑著對目標的渴望，拼體力、腦力、心力，跨過這些坎兒。這其實就是執行力。

這兩層能力要能在領導者身中合二為一，計劃和執行緊密結合，在外部環境出現大變化時，能及時調整計劃和路徑?；蛘咧朴喐吣繕?，不小富即安；或者降低或轉移目標，不一條路走到黑。這種隨機應變的能力，我稱之為“有計劃的機會主義”。它需要領導者有強大的系統化、結構化思維能力。此外，隨機應變也需要用到領導動力飛輪的另一個能力，尋求異見。

3.尋求異見

主動尋找不同意見，是一個不在主流領導力素質詞典中的能力，但卻是科學思維的一個重要組成部分。解決問題能力的一個關鍵技能，就是針對問題建立一種“假想（Hypothesis）”，并通過事實、數據和分析來證明或證偽，從而讓決策質量更高。

十多年前我做咨詢時，曾為一家全球頂級投資機構評估一個項目，基本結論是建議投資；但在報告的最后，有一頁列出了反對這個投資的幾個可能的理由。從此以后，這家機構要求內部所有項目評估都要有這樣一頁，確保投委會看到反面論點，讓決策更全面。

凱撒曾說：“沒有人愿意看到現實的全部，大多數人只希望看到他們想看的部分?！钡词刮覀冎懒藙P撒的這句話，當事情來的時候，還是愿意去看到想看的部分。主動尋求異見，便是讓領導者抵抗這種自我證實的誘惑，壓力測試自己的想法，甚至改變自己原來的想法。優秀的投資家善于根據新信息不斷調整自己的觀點，不會為了證明自己正確而選擇性失明，和錢過不去。這個道理也適用于優秀的領導者。

孟子講“聞過則喜”，但幾乎所有人都做不到。通過主動尋求異見，能讓我們在擁有掌控感的心理狀態下聽取不同觀點，形成習慣；那么在被動聽到批評的時候，心里可能開始不舒服，但會很快切換到“不需要自己費勁去尋求，異見就自己來了，好！”

一個能尋求異見的人，必定內心開放，具有成長性。領導動力飛輪因此可以不斷從外部吸收新認知、新能量，逐漸變大變強，從而驅動領導者的持續成長。

4.成就他人

成就他人是一種長期價值取向，在領導動力飛輪中處于主軸的位置，為其他三個能力賦予意義。把成就他人作為主軸的是價值創造型領導者，而把成就自己作為主軸的是價值攫取型領導者。優秀的組織，更確切地說是組織在優秀的那個階段，需要有更多價值創造型領導者。一個領導者被他的追隨者所定義。成就他人，最直接的就是先成就追隨者，帶領團隊去取得勝利，讓他們獲得榮耀和回報。

現實中也能看到一些身居領導角色的人，善于利用下屬而不是成就他們，似乎干得也不錯。這個背后是一個長期和短期之間的選擇，因為成就下屬的領導者能有更多追隨者，更能獲得長期成功。隨著領導者的成長，成就他人會有更豐富的內涵，比如成就企業、成就合作伙伴、成就社會等。長期以成就他人要求自己的領導者，經過多年修煉利他的心態和能力，可以很容易從管理小組織的角色轉化到管理大組織，甚至管理社會型組織。與尋求異見一樣，成就他人也具有開放性和生成性，以外部視角定義自身價值，便能從外部持續吸收信息和能量，讓飛輪成長。

解構表層領導力素質

那么我們平常經常談及的一些表層領導力素質，他們是否能被動力飛輪的四項核心領導力解釋呢？如果領導動力飛輪能解釋最常見的一些表層領導力，就有它的實踐價值。但像任何理論一樣，這會是一個持續證明或證偽的過程。下面是一些例子：

溝通協調≈解決問題+尋求異見。有效地溝通協調，應該基于解決問題，而不是為溝通而溝通。尋求異見，可以讓我們在溝通中主動傾聽他人的想法，讓溝通更有效。日常工作中我也建議不過度使用“溝通”這個詞，因為它缺乏結果導向。

創新≈尋求異見+解決問題+結果導向。尋求異見讓人保持開放，而開放是創新的基礎。但是，光有新想法不行，還需要把想法變成現實并實現價值，這就需要結果導向和解決問題的能力。

以客戶為中心≈成就他人+結果導向。成就他人體現的是對自身價值的理解，而企業的價值最終是由客戶定義的；結果導向是在明確為客戶創造價值后，讓我們所做的其他事情更能圍繞這個目標來做。

擁抱變化≈尋求異見+結果導向。如果一個人能主動尋求不同意見，為了讓最終的結果更好而能讓自己不舒服，其內心一定是開放的，是會擁抱變化的。

堅韌≈結果導向+解決問題+X。在結果導向中，如果愿景和目標明確，解決問題能力強，那么在面對挫折時，就可以緊盯目標，把挫折當成一個新的待解決的問題，一計不成再生一計，一次不行再來一次，死磕。X可能會有一些先天或環境因素的影響。

同理心≈成就他人+解決問題+X。如果心里想著成就他人，就會從對方的角度想；但最終要幫助他人解決問題，這是最高的同理心。X可能會是自己過去的經歷與對方有共鳴。

制度構建能力≈解決問題+結果導向+成就他人+X。構建制度是為了解決管理問題，而不是為了制度而構建制度。常見的問題是管理者通過構建制度來管控風險，但由于過度管控造成組織缺乏活力，但出于自身角色所限，無法以成就組織、結果導向的目標和思路來做制度。X是一些關于制度構建技能方面的內容，需要專業訓練。大家也可以嘗試以這個方式去解釋其他表層領導力素質，來不斷測試它的解釋力。同時，領導動力飛輪也是跨地區文化、跨行業的。

麥肯錫當時的分析是基于全球81家企業樣本，包括亞洲、歐洲、北美洲、南美洲。根據過去5年我用飛輪模型對中國領導者的近距離觀察、對全球一些優秀企業經驗的理解（如華為的任正非、優衣庫的柳井正、橋水的達里奧，他們把企業內部的文件共享到外部，更具真實性），從經驗證據角度這個模型也具有非常好的解釋力。

我們可以把領導動力飛輪和表層領導力素質的關系，想象成為像龍卷風的倒錐體。飛輪在底部旋轉，通過持續修煉不斷變大變強，從而帶動整個錐體的旋轉。這個錐體的中間，是一些技術層面的能力，如帶教下屬的情境領導技術、面試技術等。在倒錐體的上層，就會產生不斷增強的表層領導力素質。

修煉領導動力飛輪

和傳統的領導力發展模式不同，修煉領導動力飛輪不需要經過科學測評、找差距、制訂方案、執行這樣的過程，因為其理念是每個人的飛輪都是終生成長的，沒有一個“神功練成”的狀態，所以稱其為“修煉”，而不是“發展”。飛輪的每一個構件，都有兩個組成部分，一部分是心態，另一部分是技術。兩部分互為支撐，通過心態調整讓技術發揮更大威力，同時通過練習和使用技術讓心態不斷調整，做到術道共修，讓飛輪轉起來，形成自己的習慣。領導動力飛輪的修煉，是一個長期持續的過程。

修煉的前提是相信改變可以發生，但需要時間和耐心。一家企業如果希望采用這種方法論來提升領導力，其高層必須相信人是可以改變的，而之前改變不盡人意，是因為沒有用對方法。一個有意思的現象是，一些人力資源從業者其實并不認為人能改變，但同時還要推進各種領導力提升計劃，內心很沖突。

改變從來不容易。企業在進行大變革時，大約只有三分之一的概率能成功走上一條新的向上發展軌跡，其余的會流于平庸或消亡。但正因為如此，才能讓那些勇于、善于改變的個人和企業獲得超額回報。這就像做投資，如果你相信沒人能夠超越市場平均回報，那就投資低成本的指數基金，獲得平均回報（貝塔，β）；如果你相信能有辦法超越平均回報，那就去投尋求超額回報的基金（阿爾法，α）。相信并做出改變，就是在個人和組織成長中的超越平均，追尋阿爾法。

再講回高爾夫的例子。作為不世出的高爾夫天才，老虎伍茲為了讓他的揮桿更穩定，在身體狀況發生重大改變時（如年齡增加導致力量減弱、傷病影響等）就會調整揮桿方式。他在過去20多年進行了五次揮桿方式的調整（1997年、2000年、2008年、2012年、2017年），每次調整都找了不同的教練，相當耗費時間，而且在調整期，他的比賽成績也會受到負面影響，這對其他運動員來說是難以想象的事情。伍茲為了贏得時間更長久，每次都選擇主動變化。我們學不了伍茲的揮桿，但可以學習他選擇主動改變的勇氣。

本文作者系寶龍地產執行副總裁，曾任龍湖集團首席戰略官，曾是麥肯錫大中華區組織及戰略轉型業務的創始團隊成員。