建立企業文化的關鍵在雇主

肖知興

建立企業文化的關鍵在于建立一個可信任的雇主名聲。

企業需要文化的根本原因在于，各種理性控制制度很昂貴，而且永遠無法百分之百地涵蓋員工的工作行為，在知識密集型企業中尤其如此，所以需要企業文化這個塑造人的行為方式的軟性工具。

企業文化問題的重心和難點往往在其社會性維度：解決員工的積極性和主觀能動性的問題。大家都知道，有凝聚力的企業文化好（一般人說企業文化時指的就是有凝聚力的企業文化），難的是如何建立這種企業文化。稍微有點凝聚力的企業文化往往是洗腦的結果，新員工一進公司，滿眼滿耳、滿天滿地都是“奉獻”“拼搏”“使命”“事業”“為國爭光”等大詞，時間一長，聰明一點的員工往往就開始琢磨起來。

琢磨的結果是，員工分化成幾類人。一類人是看透了那些大詞，慢慢理解了公司的“潛規則”，該表現時表現，一步一步往上爬，慢慢進入核心圈子;另一類人也看透了那些大詞，也會隨機應變，不同之處是他們“生活在別處”，時時記住自己是在為履歷表工作，時機一到，該鬧騰就鬧騰;還有一些看透的人則有點像員工中的知識分子，活干得不賴，就是不愿意折腰事權貴，喜歡發牢騷;剩下的人則沒有想得那么清楚，只是覺得各種標語、口號、運動空洞，領導喊得兇、督得緊，就多干一點，領導最近心情好，管得松，就少干一點。雖然熱衷于洗腦的企業還很多，洗腦一時也頗有成效，我要提醒他們的是，千萬不要低估員工對洗腦的免疫能力，不要期望在21世紀靠洗腦洗出一個世界級的企業來。

如果洗腦是權宜之計，是短線，那什么是建立好的企業文化的正途呢？斯坦福大學的博奕論大家戴維·克雷普斯（David Kreps）1990年的《企業文化和經濟學理論》一文以極簡潔的數學邏輯回答了這個問題，其理論之美，與現實之絲絲相扣，令人嘆服。與洗腦型企業文化截然不同，這里的前提是大家都是利益最大化的經濟人。

克雷普斯指出，建立企業文化的關鍵在于建立一個可信任的雇主名聲。這看起來很簡單的一條要求，大多數雇主為了眼前利益，卻往往做不到。

洗腦企業天天教育員工，而建立一個全面合作的雙贏的企業文化的要義卻是教育雇主、教育上司，這其中的黑色幽默，讓人撫掌而笑，笑中含淚。

所以，企業文化的真經就10個字：平等、尊重、信任、合作、分享。但真正念好這部真經的企業在全世界范圍內都不多。自己面臨誘惑能不食言，很難;讓別人面臨誘惑也能不食言，難上加難;讓成千上萬的公司經理面臨誘惑時都能不食言，更是不知有多難。但也正是這“難”，才使得企業管理成為最有挑戰性的、最受人尊敬的工作。

雖然一個有凝聚力的企業文化對企業業績的作用在理論上適合于任何行業、任何戰略的企業，但對不同行業、不同戰略的企業，作用是不同的。一般而言，越是知識密集型行業，作用越大;越是難于直接監督控制的行業（如員工經常在外面跑的快遞業），作用越大;越是競爭激烈的行業，作用越大。在不同的戰略類型中，越是注重質量、注重差異化的戰略，作用越大;越是注重服務的戰略，作用越大。

勞動密集型和特別易于監督控制的企業往往沒有發展企業文化的動力，理由很簡單，發展企業文化對雇主有可能得不償失。企業文化意味著信任員工，主動放棄監督。“得”從兩方面來，一方面免去了理性控制、監督的費用;另一方面則是發揮主觀能動性的員工在生產上提高了產品的數量和質量，這對于特別易于監督控制的企業來講，作用往往非常有限。而“失”則來自不守信用的員工。哪個企業都有害群之馬，這一點任何想建立一個有凝聚力的文化的企業都必須非常清楚。所以，從這個角度講，企業文化也有教育員工的一面，雖然與教育干部相比，有個先后主次之別，但絕對是不可缺少的。

（編輯 宦菁 huanjing0511@sohu.com）