大型煤炭集團管理邊界與跨界融合的探討

謝守祥 范金妹 馮 雨

(1.中國礦業大學經濟管理學院，江蘇省徐州市，221116；2.中國煤炭運銷協會，北京市朝陽區，100013)

1 背景與理論基礎回顧

“公司”與“企業”是日常經濟活動中最常見的高頻次詞匯，但這樣最簡單的基本問題卻存在內涵邊界模糊的認知差異，一般人認為“公司”和“企業”是一回事。自1911年泰勒出版《科學管理原理》經典著作以來，管理學開始形成獨立管理理論學科得以快速發展，成為指導“企業”或“公司”管理實踐的理論依據。技術革命驅動了社會發展與進步，極大改變了包括煤炭集團公司在內的公司發展空間環境、發展力量與發展要素，管理制度由“工廠制”轉變為“公司制”；企業經營方式由“技術產品型”轉向“客戶經營型”；管理重心由“內部管理”轉向“內外部一體化融合”；管理要素形態由“要素化”轉向“資本化”和“資本證券化”等。這種趨勢驅動了煤炭集團公司管理的復雜性和進入多學科融合階段，相繼出現“戰略管理”“創新管理”“組織管理”“人力資源管理”“投資管理”“項目管理”“營銷管理”“財務管理”“風險管理”“數字化管理”等不同領域的管理理論與方法。1990年，彼得·圣吉出版發行《第五項修煉：學習型組織的藝術與實踐》，在國內快速形成創建學習型組織的熱潮；1993年，邁克爾·哈默出版《企業再造：企業管理革命的宣言書》，極大推動了我國企業并購重組與流程再造的浪潮。

如今，如何從企業管理的理論方法中選擇最合適的有效部分或組合理論，指導煤炭企業集團的管理實踐，成為實業界經營者最關心的課題。隨著信息化與互聯網、智能化網絡化時代的全面到來，探討大型煤炭企業集團的管理邊界與跨界融合具有實際的參考價值。

2 管理經典理論追溯與核心領域歸納

管理理論發展一般分為傳統經驗管理、科學管理和現代管理3個階段[1]。傳統管理初期以經驗管理為主要方式；科學管理階段以泰勒、法約爾、韋伯、梅奧、馬斯洛等為代表；現代管理階段以西蒙、德魯克等為代表。80年代后期快速發展起來的戰略管理、企業文化、學習型組織、企業再造和流程重組、權力與領導力、競爭戰略等新管理流派，為大型煤炭集團的管理邊界與跨界融合提供了可能。

管理學科已形成若干相對獨立的管理理論分支，如政府管理、公共管理、安全管理、資源管理等。管理理論發展充分反映出時代變化與需求特征。工廠制出現后，為解決勞動效率提高而產生科學管理與勞動定額等；大工業化時代，由于人機矛盾、更多關注人的需求問題，產生了梅奧行為管理理論、馬斯洛的層級需求理論、企業人性管理等；基于人與企業關系矛盾，巴納德提出了組織管理理論；計算機出現后，隨著信息技術成熟發展，出現了“西蒙的決策理論”；外部環境不確定性變化以及對煤炭企業影響力加大，產生了企業戰略管理、企業再造與流程重組、企業文化與組織權力、領導力理論等。隨著社會產業分工多樣化、全球產業鏈、信息技術發展，管理學更多傾向并聚焦于企業未來發展，相繼產生競爭戰略、跨越鴻溝、南海戰略、數字化3.0、競爭大未來等戰略管理理論。管理理論由原來關注整體到關注組織內部關鍵難點，由單一學科到多學科交互式、跨學科不斷進行融合。伴隨煤炭集團外部面臨的產業分工與專業化、企業規模、企業結構、復雜程度等不斷演變，管理理論學科同步在不斷突破原有研究邊界和研究領域。

從總體趨勢來看，管理理論研究領域已經突破企業內部既定邊界，向外部邊界、市場邊界、要素邊界、人的社會邊界等不同方向拓展，并不斷產生管理領域的新型學科。通過實際應用的結構分析與歸納提煉，管理研究主要集中在整體管理、組織管理、人本管理、組織領導者、系統管理、發展管理的六大核心熱點研究領域，結構化梳理結果如表1所示。

表1 企業視角下的管理理論六大核心領域

在管理理論形成管理領域的六大核心研究模塊，同時隨著煤炭行業外部力量的不斷變化，形成新的熱點和未來發展趨勢[2-3]。其中，以人本管理理論為主線，成為當下流行的人力資源管理，并在煤炭集團得到快速應用和大量普及推廣；與組織領導者相關的理論，極大推動了組織領導力學科分支發展，并組建領導力研究中心；與企業文化和權力影響力相關的理論，已被多數煤炭集團的企業家接受并成功應用，形成煤炭集團企業文化建設高潮；注重未來發展的戰略管理理論，隨著企業外部資源與內部能力的雙向變動，出現當下企業商業生態戰略、商業模式、戰略聯盟與利益合作模式的熱潮，在企業戰略轉型與戰略升級中得到廣泛應用。隨著區塊鏈技術進一步成熟，還將進一步推動組織變革和去中心化的過程。

3 大型煤炭集團的管理邊界與跨界融合

隨著產權理論和現代企業制度的不斷建立完善，以及公司規模、公司治理、要素資本化、公司結構的復雜多樣性，大型煤炭集團面臨的選擇是如何運用企業管理理論解決管理與發展中的實際問題。英國學者利克特以交易理論、產權理論為基礎，從企業與公司的雙重視角對管理相互融合進行開創性研究，利用組織理論搭建起一般企業理論的管理框架[4]。將公司治理、企業家、層級制度、企業合作和企業結構等進行深度融合，并出版《企業經濟學：企業理論與經濟組織》經典著作，為認識和了解大型煤炭集團在管理界面的關系和進行跨界融合提供了基礎依據。

3.1 大型煤炭集團的管理邊界分析

“公司”定義是按照《公司法》設立、以營利為目的的法人組織，簡稱為營利性法人經濟組織。其特征是符合法律規定，受到法律保護，并以營利為目的，獨立承擔法律責任的經濟組織。一般意義上講的“企業”是指以營利為目的，運用各種生產要素(土地、勞動力、資本或資產、信息、技術等)向市場提供商品或服務,實行自主經營、自負盈虧、獨立核算的社會經濟組織。通過“公司”與“企業”的定義可知，“公司”與“企業”最大相同之處在于追求營利和具有經濟組織特征；最大的不同之處是“企業”涵蓋的內容關注各種要素，要素邊界模糊[5]。

大型煤炭集團公司管理是按照現代企業制度建立的、以交易產權理論和委托代理理論為基礎，實行“所有權、經營權、法人財產權”三分離的合法經濟組織，具有顯著所有權邊界、資本邊界、權益分配邊界、法律邊界、領導權力邊界等。《公司法》確認的股東大會、董事會和監事會，形成了煤炭集團“權力相互制衡的邊界權限”，由此可知煤炭集團管理整體界面存在有型約束的邊界[6]。

在煤炭集團“企業管理”實踐中，側重生產要素構成及其要素之間合理配置，專注于企業產品的形成要素(如組織中的人、技術、產品、資產)、企業內部能力、市場需求與客戶等，更多強調企業投入產出效率。所以，煤炭集團的企業管理中顯著存在內部邊界與外部邊界，內部的組織職能權責邊界清晰，而戰略、產業、環境、所有權益、資本等邊界相對模糊[7]，整體界面上存在較多無邊界現象。

大型煤炭集團“公司管理”與“企業管理”之間在管理上的邊界差異，導致二者管理方式、重點、行為選擇不同。公司管理中的資本管理和價值管理不同于企業管理中的資產管理[8]；公司管理中的所有權益管理與企業管理中的薪酬分配存在著不同；公司管理中的股權與債務與企業管理中的負債內涵有所差異；公司管理中把員工當成資源，而在企業管理中把人當成勞動力要素。因此，煤炭集團管理存在著邊界差異，有待于從不同層面進行跨界梳理與融合。

3.2 大型煤炭集團的管理邊界比較與突破

大型煤炭集團“公司管理”與“企業管理”二者之間存在同質性和異質性邊界差異，具體表現如表2所示。通過比較分析可知，大型煤炭集團的企業管理邊界總體上屬于內部生產要素邊界，組織職能邊界、產品、市場、客戶邊界相對清晰，但是資本、領導者與管理者、外部資源、社會責任等邊界相對模糊。而煤炭集團采用公司管理，在所有權、權利與權益、利益相關者、資本、領導者與權限、社會責任等邊界清晰，但在產品市場邊界、內部與外部、人與組織關系邊界等模糊，已經出現管理跨界融合一體化趨勢，形成新的管理創新。

表2 煤炭集團“公司管理”與“企業管理”邊界比較

3.3 大型煤炭集團管理邊界的跨界融合探討

在大型煤炭集團的管理實踐中，需要消除存在的邊界障礙，并應進行管理跨界融合。

(1)在大型煤炭集團外部與內部的結合邊界進行跨界深度融合，以及在集團頂層構建所有者利益均衡與利益聯盟時，資本、人才、技術、客戶、產業趨勢、商業機會等因素，這些全部來自于大型煤炭集團外部。市場的外部性決定了煤炭集團的產品銷售、利潤增長和長遠發展。煤炭集團的股權資本結構需要突破所有制邊界，進行股權結構調整，以吸引更多社會資本(如資源資本、產業資本、人力資本、技術資本、資金資本等)進入，形成利益相關者的所有權利益聯盟。同時不斷完善煤炭集團內部的能力結構和管理結構，最大限度消除煤炭集團管理中的內部邊界制約，使煤炭集團管理中內部的核心要素外部資本化，從而獲得外部動能和機會，催生集團內部不斷獲取價值，實現大型煤炭集團內部與外部有效互動與動態平衡[9]。

(2)在大型煤炭集團組織層面突破不同層級的領導權個人邊界，構建煤炭集團管理中相互協同的組織生態系統，打造煤炭集團的組織活力和永續生命力。利用社會組織理論和組織管理理論，融合組織職能職權、領導權力邊界，消除煤炭集團管理中存在的組織障礙和組織僵化問題，解決好煤炭集團領導者與管理者的權力邊界與身份管理等。通過對煤炭集團組織賦能、賦權、賦責，建立煤炭集團平臺化組織與實現高效率的組織運營平臺運轉。同時將煤炭集團內部引入外部市場化、外部監督評估和審計等機制，從而推動煤炭集團內部的組織創新活動和潛能。

(3)在大型煤炭集團公司決策和未來發展的邊界層面，發揮集團董事會和董事長作用，無縫對接集團下屬決策與統一決策管理指揮體系。將發展管理、決策管理、人本管理、領導者與領導力建設、企業文化等，在董事會界面進行有效融合和跨界對接，形成以戰略管理為主線的組織與企業文化、領導選拔聘用與領導力建設、核心能力建設、職工隊伍建設等統一指揮與支撐系統。

(4)在大型煤炭集團發展戰略層面，以外部資源、內部核心能力與公司戰略進行跨界融合，形成煤炭集團“資源、能力與戰略”三位一體的整體戰略平臺，利用戰略決定組織的定律，同時做好煤炭集團組織形態選擇、競爭理論等，最大限度地打破煤炭集團現有產業邊界，進行“縱向一體化和橫向一體化、跨產業的產業鏈”戰略價值整合。

(5)在大型煤炭集團業務管理的運營層面，進一步突破管理中的產品、市場、客戶邊界，在戰略發展組織框架范圍內，將公司產品、市場、客戶進行跨邊界的一體化融合，實現產銷一體化聯動、產銷互動，以市場需求為導向最大限度地挖掘客戶價值。利用系統管理、營銷管理、產品管理、運營管理、質量管理等邊界，融合為煤炭集團一體化的系統管理模式。最大限度地降低集團公司管理中的產品庫存、流動資產占用、成本超標，實現資金節約和減低成本。

(6)在大型煤炭集團整體管理層面，以煤炭集團持續盈利與發展、資本增值、組織穩定經營和風險可控為目標導向，全面導入商業價值模式、發展增長模式、利潤盈利模式、系統管理模式，重塑煤炭集團管理發展邊界條件，利用產品模式、客戶模式等限定煤炭集團要素邊界、資本邊界、組織邊界等，獲取更多價值邊界，避免相互重疊和浪費。利用公司理論中的資本價值理論、企業組織再造與設計理論，對大型煤炭集團開展整體創新設計，消除管理中無效邊界或邊界模糊，提高煤炭集團整體有效性。

(7)對大型煤炭集團管理中的制度邊界、領導者權力邊界進行高效跨界融合，打造煤炭集團有效邊界的制度體系。1985年，科特在《權力與影響力》一書中對公司領導者權力進行了探討。由于領導者之間權力存在較大模糊邊界，需要消除制度多、制度亂和制度沖突、制度邊界混亂的現象。通過對煤炭集團制度邊界跨界融合，使制度成為大型煤炭企業履職依據和行為控制最高準則。構造煤炭集團統一基本制度，打破煤炭集團組織管理與建設、領導者領導力管理、財務資金管理、人力資源管理等跨部門制度與權力邊界，使其制度與權力契合一體。借助于煤炭集團簡約化流程來簡化制度執行程序，并對權力加以制約；在領導權力配置中，把領導者權力配置在不同層級的崗位上，明確領導者權力和工作目標，消除煤炭集團領導者越權、濫用權力的現象。

4 結論與啟示

筆者通過對管理經典著作進行結構化分析梳理，提出大型煤炭集團管理的跨界融合，其目的是實現煤炭集團內外部跨界的資本一體化、建立煤炭行業組織跨界的戰略生態組織系統，實現煤炭集團決策管理在董事會權力界面的集中統一，突破煤炭集團產業邊界，實行跨產業界面的價值融合，通過煤炭集團業務層面的產品、市場、客戶邊界的一體化跨界融合，重塑大型煤炭集團整體層面的商業模式與價值模式，消除制度障礙和領導者權力邊界的障礙，形成煤炭集團管理統一性制度權利的有效配置體系，希望對大型煤炭集團的管理實踐有所參考。

(1)煤炭集團全面導入公司管理的整體設計理念，按照不同界面和關鍵因素對整體管理進行跨邊界融合，包括從公司資本、戰略、組織、產業跨界、技術、人才、產品、市場、客戶等不同層級界面進行跨界整體設計，明確界定煤炭集團管理內部可控與外部融合的有效邊界。從煤炭集團資本與利益相關者界面融合，設計煤炭集團短期股權結構和未來股權的變化結構，以確保煤炭集團所有權與經營權的穩定性；從煤炭集團戰略層面明確外部資源、內部核心能力和產業跨界的基本價值關系；從組織與領導的界面，選擇確定煤炭集團組織結構與形式，明確領導者與煤炭集團組織之間責、權、利的制度邊界，把大型煤炭集團管理作為一個整體進行優化設計，實現煤炭集團管理中跨界融合和價值最大化。

(2)做好大型煤炭集團商業模式、盈利模式和管理模式的價值選擇，并與煤炭集團管理整體設計進行有效對接，實現與煤炭集團組織管理的跨界有效融合。通過模式化導入進一步明確煤炭集團各種邊界條件和邊界區間，并把模式嵌入應用到煤炭集團組織系統中，實現煤炭集團按照既定模式簡單高效運轉，最大限度地消除無效邊界和邊界重疊，提高煤炭集團管理中的資源與能力效率。

(3)利用大型煤炭集團整體組織管控系統，做好上下左右與橫向層面的有效對接，將技術、產品、市場、客戶與崗位、人、能力要素，在煤炭集團生產經營過程中進行一體化融合，實現人崗合一、人事合一、能效合一，消除煤炭集團內部管理過程中人的負面效應，從而最大限度地發揮集團合作效能。

(4)最大限度突破“崗位人”的工作邊界，導入團隊管理模式，建立統一的領導團隊、管理團隊和工作團隊，實行煤炭集團管理模塊化和團隊之間的系統銜接，做好不同界面有序連接，使煤炭集團進入全面系統管理、過程管控、目標達成的整體狀態。

(5)做好煤炭集團權屬與不同屬性下屬公司之間界面的界定與融合，保持大型煤炭集團與下屬公司、公司與集團部門之間，在戰略、資源、組織、團隊、能力、產品、業務等的邊界清晰和協作，通過制度與領導權限，準確界定煤炭集團不同公司與領導之間的邊界，避免大型煤炭集團大型化、資本多元與業務多元化后帶來的公司低效狀態。

(6)引入制度與流程，有效控制煤炭集團的邊界，不斷強化煤炭集團統一流程設計與控制，確保煤炭集團在嚴格執行中不越界、不跨界和跨界融合的邊界有序對接，減少推諉扯皮不合作行為。