華為的成功不可復制，我們為什么還要學

張翼帆

任正非在2011年年初公司市場大會上的講話中說：“華為公司過去的成功，能不能代表未來的成功？不見得。成功不是未來前進的可靠向導。成功也有可能導致我們經驗主義，導致我們步入陷阱……時間、空間、管理者的狀態都在不斷變化，我們不可能刻舟求劍，所以我們的成功是不可能復制的。能不能成功，在于我們要掌握、應用我們的文化和經驗，并靈活地去實踐，這并不是一件容易的事?！?/p>

我們常說“以史為鑒”，那華為的發展史又給了我們哪些有益經驗呢？

全球化眼光

作為華為全球化的親歷者陳攀峰，他對華為最大的感受之一就是：“華為改變了世界對中國制造的看法。”曾是西班牙電信拉美CTO的古斯塔沃（Gustavo），他說華為在通信行業引領了全球，結束了西方人的技術壟斷，也徹底改變了高科技行業對中國制造的看法；同時中國的發展也太快了，當初華為拓展西班牙電信的時候，大家普遍認為中國制造就是低質低價，選擇與華為合作不會有好的商業價值，但事實證明，中國人的勤勞、好客和智慧在華為人身上得到了完美的體現。華為既改變了大家的認知，也為西班牙電信這樣的跨國運營商客戶創造了成功的商業價值。

正如任正非所說：“華為是一家全球化的公司，全球化是以世界為中心，利用全球的優勢資源為全球市場服務，而國際化是以中國為中心?！?020年，中國正面臨著百年未遇之大變局。突如其來的疫情之后，中國將進一步引領全球化的浪潮。時代在呼喚越來越多的中國企業沿著華為的足跡走向全球化，并為中國和世界經濟帶來更多的活力。

華為的全球化進程并非是近一兩年才開始的，但華為所具備的巨大能量真正被大眾所認知，應該是華為公布“備胎計劃”的那一刻。2019年，隨著中美貿易摩擦的不斷升級，華為也升級為中國企業全球化的標桿、中國民族企業的驕傲。同時亞洲企業全球化的標桿，無論是索尼和三星的全球化，還是華為的全球化，都與其創始人的高瞻遠矚的全球化戰略密不可分。

同時“備胎計劃”也給所有的企業管理者上了最好的一課，就如任正非高瞻遠矚的戰略思維一直引領著華為前進的腳步，2012年就開始打造的備胎一夜轉正，面對美國的打壓，毫無懼色。由此，任正非才毫不避諱地在全世界關注的目光下說出：“我們也能做和美國一樣的芯片，但不等于說我們就不買了。我們不會輕易狹隘地排斥美國芯片，要共同成長。但是如果出現供應困難的時候，我們有備份?！?任正非的魄力來自自己的核心技術，可謂底氣十足，進退有度。

時代在呼喚越來越多的中國企業走向全球化，擁有華為一樣的全球競爭力。

“藍軍”文化

隨著華為越來越多地暴露在人們視野下，大家發現，華為的文化是開放的、包容的，它不光要學習他人的優秀之處，還要反思自身存在的一些問題。將反思作為一個研究項目，形成長期機制堅持下去的，僅有寥寥幾家公司，華為就是這樣一家公司。

華為在內部專門成立了一個研究如何打敗華為的部門，號稱華為“藍軍”，來反思公司的不足與危機。在華為人力資源的研討班上，無論各位公司管理者職級多高，都以普通學生身份一視同仁，大家努力學習，暢所欲言。

在華為的內部刊物上，也時常可以看到員工勇于暴露問題、剖析自己，把經驗教訓與大家分享的例子。任正非就曾在華為內刊上發表了一篇名為《華為的冬天》的文章，該文不僅是對華為的警醒，還適用于整個行業，而且后來在互聯網泡沫破裂的事實下被廣泛傳播?？梢?，華為是一個危機意識非常強的企業。

也正是因為這種鼓勵員工自我批評、自我否定，防止經驗主義的倡導，從而實現了華為一次次的升華。

智能化供應鏈管理

“備胎計劃”，從另外一個角度看，也說明了供應鏈對于一個企業的長期穩定的發展有多么重要。未來企業的競爭，很有可能是供應鏈生態的競爭，不是看你單個企業的業務能力有多強，而是看你企業的“朋友圈”有多厲害，看你企業的全球化資源配置強不強，看你企業編織的供應鏈生態網絡牢靠不牢靠。

以華為手機為例。大家可能不知道，在你拿到一部華為手機之前，它已經繞地球大半圈了，跨越了北美、歐洲，再到亞洲。近兩年來貿易戰愈演愈烈，在美國針對華為采取種種不當舉措的背景下，華為還能保持供應鏈的健康有序發展，實現公司業務的增長，就體理了華為供應鏈的實力。

如今，華為的數字化供應鏈已經逐漸變為主動型的、價值創造式的智能供應鏈。華為數字化供應鏈的運營已不再是被動地支持和服務，而是主動地創造價值，包括在業務運營方面產生價值，在用戶運營方面通過用戶體驗、客戶訂單創造價值，在產品運營方面通過持續優化創造價值。被動地支持和服務式的供應鏈運營，已經不再適合當下時代的發展。