快手們加速商業化，互聯網加速扁平化

張賀飛

根據天眼查披露的信息，快手的關聯公司近日新增了“快說房”、“快手家裝”在內的多條商標信息，快手進軍房產、裝修行業的猜測被進一步坐實。

早在年初疫情高峰期的時候，不少房產中介就陸續涌進快手、抖音“直播賣房”，淘寶頭部主播薇婭聯合杭州復地的直播活動一度吸引了近兩千萬人在線觀看……即使在線下交易恢復正常后，也有不少房企將直播作為獲客的常規渠道之一。

而快手顯然對家裝行業蓄謀已久，按照官方發布的《快手家居行業價值研究報告》顯示：快手聚合了大量家居目標消費者，家裝相關內容日均播放4.5億次，家居消費者平均消費超15萬元。有龐大的潛在用戶，有可觀的流量基礎，將目標消費者和商家進行連接，進而加速流量的商業化變現，可以說是預料之中的結果。

不過快手進軍家裝行業的最大看點，還在于流量轉化的邏輯：聯想到去年的“快說車頻道”，快手注冊“快手家裝”等商標的動作背后，加大了孵化獨立產品的可能性，不再是單純的將流量導給家裝行業的中間商，而是消費者和品牌的直連。

快手“偷師”字節跳動

準確的說，快手并非是“第一個吃螃蟹的人”。

當快手還是一家“慢公司”的時候，宿敵抖音的母公司字節跳動就已經開始了類似的商業過2億，年初制定的營收計劃還只有100億。這樣的差距，讓快手如坐針氈。

于是在宿華那封“寢食難安”的內部信后，快手開始進行兩個維度的突圍。

一是在產品層面改變單一的流量來源，試圖打造強大的產品矩陣。

對應的動作就是快手的“K3戰役”，為快手、快影、AcFun等產品制定了拉新目標，甚至為了拿下“春晚獨家互動合作伙伴”，狠砸10億元現金紅包和30億元左右的獨家合作費用。同時快手也在復制字節跳動的“APP工廠”策略，上線了歡脫、笑番視頻、快看點、追鴨、快手課堂等一連串產品，在不同的垂直人群中尋找新機會。

二是在營收上拋棄保守的變現機制，尋求多元化的商業化路徑。

有業內人士稱，快手2018年的營收大部分來自于直播，商業化營銷的收入微乎其微，但在2019年下半年商業化營收目標已經上調至50%，為了完成150億的業績目標，快手的磁力引擎推出了“品牌掌柜計劃”等營銷活動，并且在直播帶貨、在線教育、游戲直播、汽車資訊等多個領域動作頻頻，與字節跳動的商業化路線如出一轍。

截止到目前來看，快手的產品矩陣仍收效甚微，但以快手作為主力產品，圍繞短視頻內容生態進行擴圈的思路已經清晰。而在流量變現層面，快手已經有了字節跳動的幾分兇猛，除了前面提到的家裝領域，快手還在去年底宣布66.6億流量助力教育類賬號，直接挺進了在線教育產業的腹地；去年11月份，快手上線了聚焦于汽車垂類內容 “快說車頻道”，開始深耕汽車垂類市場……

盡管快手的商業化在很大程度上尾隨了字節跳動，結合流量變現的大環境，卻可能是一種注定的結果。

被驗證的變現方式

快手和字節跳動的戰法，必定與BAT時代有所不同。

先從內部壓力來看，字節跳動和快手均崛起于流量的存量時代，對流量的理解不僅僅是占領某個入口，還要適應存量時代的法則，讓流量在不同產品間高效流轉。畢竟流量紅利觸達天花板的時候，最好的策略就是用流量生流量。

所以不同于百度、騰訊、阿里在搜索、社交、電商領域將單一產品做大的邏輯，字節跳動在內容領域不停的開發新的APP，采用通用的個性化推薦體系，然后根據后臺的數據分配資源，將單一產品的爆炸性流量輸送給矩陣中，最終形成了流量航母、巡邏艦、護衛艦等組成的內容生態戰斗群，試圖以此抵擋對手們的正面沖擊。

同時作為新崛起的巨頭，想要在資本市場拿到可觀的估值，就需要在業績上維持兩到三倍的增長神話。流量變現最直接的手法還是廣告業務，卻也注定了后來者要從BAT手中搶奪客戶資源，乃至抱緊被前輩們淘汰的客戶，為可持續的高速增長留下了諸多的不確定性，比如《經濟半小時》在2018年時就曾曝光過今日頭條的虛假醫療廣告。

將流量導向高客單價的垂直業務，似乎是保持高速增長的穩妥選擇。一個直接的例子，K12正價課的獲客成本高達2000到3000元之間，可為何學而思、作業幫、猿輔導等仍愿意進行數十億元的廣告投放來爭奪客戶，答案自然是K12在線教育的高客單價。對于字節跳動和快手而言，在線教育不失為流量變現的優質標的。

何況從外部環境來看，諸如在線教育、家裝、房產交易等垂直賽道，又有著典型的低門檻特征：大多數玩家缺少自己的流量池，缺少足夠的自我造血能力，高度依賴外部的流量購買，這樣的賽道大概率將成為流量變現的工具。

還是以在線教育為例，新東方、好未來等老巨頭縱橫市場十幾年，并未能阻擋作業幫、猿輔導等新玩家的崛起，少兒英語等一些偏小眾的市場，甚至屢屢出現新崛起的獨角獸。特別是在2020年，在線教育可以說是為數不多保持高增長的行業，資本再度入場的背后正是一眾在線教育企業圍繞名師代言、綜藝冠名的流量沖刺戰。

相比于流量焦慮的在線教育企業，占據流量高地和字節跳動和快手儼然不缺少入局的理由。正如前面所提到的，快手已經開始在流量上扶持教育類賬號，字節跳動的動作則更為直接：gogokid、AIKID和大力課堂前赴后繼，湯圓英語、瓜瓜龍英語等產品同步上線，并且參與投資了十余家在線教育企業，業已成為字節跳動的戰略級擴張方向。

一旦這種流量變現方式被驗證后，游戲、電商、金融、家裝等都進入了字節跳動和快手的涉獵范圍。

互聯網加速扁平化

字節跳動和快手的野蠻進擊，也在改寫互聯網的生存法則。

增量時代崛起的BAT們，所打造的“流量帝國”屬于平面型的，致力于將流量流向互聯網的每個角落，在多數領域只是廣告性質的變現，并沒有進行深耕；存量時代的字節跳動、快手，正試圖打造立體式的流量帝國，不僅擴大帝國的版圖，也在經營布局的“厚度”，直接參與到一些垂直市場的爭奪中。

新巨頭們對流量的貪婪，已然打破了互聯網世界的既定平衡，比如越來越多的平臺從“流量販賣機”進化成為“流量吞吐機”。

流量販賣機的概念不難理解，即對流量進行簡單粗暴的販賣，也是互聯網早期常見的流量變現方式，比如基于關鍵詞的搜索廣告、門戶網站上掛載的廣告框等等。彼時的互聯網平臺還無法抓取太多的用戶數據，所承載的僅僅是用戶和信息的連接，不少平臺甚至缺少統一的賬戶體系。

當信息流漸漸大行其道，用戶的興趣和行為有了可觸摸的可能，就像快手在《快手家居行業價值研究報告》中的誘客邏輯：用戶在某一時間段內觀看了大量家裝相關的內容，大概率是家居的目標消費者，快手可以在算法推薦的支撐下，將品牌和目標消費者進行精準的連接。與早期簡單的流量分發相比，內容平臺先對流量進行了洞察和消化，分發的不再是流量而是用戶。

不只是字節跳動和快手，百度的移動生態、騰訊的社交生態以及諸多的內容玩家，均已完成了信息流轉型。

問題在于，平臺方對流量的吞吐提升了分發的精準度，也加速了互聯網世界的“扁平化”：與其扮演流量掮客的角色，低成本的將流量倒賣給第三方，倒不如將用戶需求留在平臺上或自家的矩陣中變現。隨著字節跳動、快手等新巨頭的以身示范，互聯網正在上演一出“去除中間商”的好戲。

做一個反向思考的話，在用戶增長日漸緩慢的大前提下，倘若內容平臺癡迷于“導流者”的定位，當用戶的消費習慣形成后，內容平臺的價值終將被削弱?；蛟S相關的時間進度仍然很漫長，可沒有玩家希望限制自身的想象空間。

秉承這種思維的不只有內容平臺，在電商賽道中突圍而出的拼多多，也常常向資本市場講述“消費平權”的故事：以消費者為導向，建立以人為核心的新商業體系，讓價值能夠真正回歸生產者和消費者。通俗的說就是“直接對接消費者和工廠”，盡可能消除交易上下游存在的中間環節。

種種現象背后，首當其沖的就是垂直賽道中缺少穩定的流量供給，又缺少堅固護城河的玩家們，想要不被流量巨頭的入侵擊倒，唯有進一步購買流量。

在人口紅利一去不復返，互聯網商業加速扁平化的背景下，這類玩家終將步履維艱。至少新東方在線已經是切實的例子：在流量采買推高營銷費用的獲客游戲中，新東方在線2019年的銷售以及分銷開支高達4.44億元，比2018年增加了2.2億，直接將凈利潤從9000萬元拉成了4000萬元的虧損。

如此這般的游戲規則中，流量平臺可謂穩賺不賠。

寫在最后

站在觀察者的視角上，互聯網的演化方向儼然不夠友好。

最初的互聯網是反精英、反傳統、反權威的代名詞，誕生之初就帶有追求自由、去中心化的基因。然而在商業和利益的推波助瀾下，現階段的互聯網背離了技術原教旨主義者的精神，進一步淪為流量霸權主義的標志性符號。

有人甚至將流量霸權主義分成了三個時代：1.0時代的巨頭是“什么都做”，憑借著資本和流量優勢在互聯網世界中肆意開荒；2.0時代的巨頭們“什么都要”，高舉“開放賦能”的旗幟用流量和資本做賦能，逐漸形成了自己的生態圈；3.0時代的新巨頭們再一次擺出了“什么都做”的姿態，憑借對存量用戶的壟斷進行無邊界擴張。

可回到商業的維度上，謾罵巨頭們的“野蠻”并不是生存下去的方式，還需要在夾縫中找到活下去的法則。

比如字節跳動、快手等新興流量巨頭的布局并未沒有章法，第一條是夯實主營業務相關的布局，以內容和社交賽道為主；第二條是可以將流量低門檻變現的賽道，教育、電商、游戲、金融等可以歸為此類，最后是從策略層面考量的財務投資，可能只是為了壯大帝國版圖，博一個高的估值。

歸根結底，快手、字節跳動的商業化擴張遠沒有止步，尚不確定還有多少流量大戶會選擇同一的策略，無疑向外界釋放了危險的信號：基于傳統流量漏斗的游戲已經行不通，想要在垂直賽道中活下去，還需要聚焦優勢產業，朝特定的方向精耕細作，擺脫對短期流量的高度依賴，找到流量之外的護城河。