數字化變革的領導者

張帥

在傳統組織下，想要盡可能成功地推動數字化變革的領導者，與那些通常在純粹的素質化組織中蓬勃發展的人相比，可能會有截然不同的形象。正如科恩·費里（Korn Ferry）的研究表明，出生于數字時代的高管人員更有可能通過純數字公司的專家隊伍而崛起，他們通常只專注于一個關鍵領域。

從消費品到醫療保健、制造業到金融服務，數字化變革會從根本改變公司的生產和產品銷售。客戶的需求也渴望通過直觀的界面，全天候的服務來表現。傳統的公司面臨著巨大機遇和挑戰。有人將通過轉型獲得優勢，從而獲得更高利潤率和市場份額增長的企業稱為“真正的破壞者“，但是沒有多少人能夠看到在已有的規模體制下領導者提出變革觀念的困境。

因為，從傳統企業跨越到數字化變革會有一個難以逾越的障礙——無論是天生具備數字化基因的企業還是傳統的企業，他們都受于組織結構框架的限制，并各有相應的困惑。所以Futurum Research首席分析師丹尼爾·紐曼（Daniel Newman）喜歡稱企業中的領導者為“恐龍”，如果他們不能適應當下的環境，會面臨滅絕的風險。

快速響應：數字化時代的企業訴求

數字化變革正在為企業中的領導層施壓，想要保持競爭力就需要敏捷性的接受變革。領導層不僅需要具備一定的市場洞察力，還需要是富有遠見的思想家。ThoughtWorks2020年技術雷達雷達峰會中，ThoughtWorks中國區技術戰略咨詢服務負責人王威以亞馬遜的持續交付案例來為聽眾解釋其中的組織文化。

會后的采訪中，王威對于亞馬遜的交付能力有著更深一層的認識。他認為能夠在2015年就能夠做到每秒鐘上線一個服務并且發布把某一個企業的服務發布到生產環節中，已經足夠強大。而貫徹整個數字化轉型，他認為其中一個非常重要的地方是思維的轉變，即把原來基于瀑布式以年為單位或者以季度為單位的交付模型變為了以小時、分鐘甚至是秒的交付模型。

“這樣模型的轉變，在思維上我的組織要認知到對于市場的快速響應，是在這個市場里面存活下來的一個前提或者說一個最基本的能力?！眮嗰R遜的快速交付能力，剛好點到數字化轉型思維的重要性，但是“快”并不是特指效率。

換言而知，保持快速交付的能力是數字化時代共識的訴求，企業需要從內至外改變為由外至內，從我們從事什么業務，改為客戶需要什么，從怎么賣出自身的產品改變為利潤不是目標而是結果。往往看到客戶需求的企業能夠在運作時無論在危機中還是日常的工作下，不僅可以滿足客戶和員工的需求，還可以賺到更多的利潤。

例如，早年間的微軟，還是一家糾纏于自己流程的機構，但是面對用戶對于PC的需求時，推出了自己的產品，面對云的需求時，打造了Azue，不斷更新迭代的Microsoft Office則成為了辦公軟件套裝頭部；疫情期間，作為企業交流的app釘釘，在面對龐大的在線教育資源時期，成為了學生的學習工具。

“在思維意識上面要建立起來快速響應的認知，但是快并非指的是效率快，例如企業原本計劃6個月上線的大系統可以壓縮到1個月上線，不是說把所有功能上線這樣，而是說響應快。”王威認為，建設快速交付的思維是快速響應市場需求的基礎，在實踐應用時，當然還需要利用技術手段：“當出現了一個需求時，需要考慮什么樣的技術能夠快速的去做響應，比如是不是可以利用敏捷和DevOps這樣的思路能夠迭代地把我可用的產品迅速地推向市場，向市場去驗證方向是不是正確，如果驗證成功的話，那么該迅速進入到擴張期，然后逐漸完善產品占據市場?！?h3>一體兩面：企業文化和領導力間的關系

敏捷方法論可以改善公司的運營，特別在生產率和靈活性方面，但是并非所有的公司都能夠對環境的變化可以做出快速的響應。

“大家在數字化時代，不確定性是永恒的，唯一確定的就是不確定?！逼髽I需要的不再是提前鎖定內容的日歷，因為外部的變化會直接導致企業內部從領導力至組織架構都需要及時做出調整。王威認為：“領導力模型是需要轉變，需要領導力模型去構建一支更年輕的隊伍，由新時代所組成的團隊?！?/p>

作為ThoughtWorks技術戰略咨詢服務的負責人，在過去的一年中，主要是做技術戰略和幫助一些企業去做數字化轉型。他所接觸的企業中，有一個被拿到了雷達峰會做了案例，客戶是一家做船運的外企，因為收集來的期望是去做一個可以批量上傳和下載Execl的功能在系統中而被感打擊。但同時又因為這個客戶，讓王威意識到為企業不僅要能夠產出一個技術投資的組合就夠了，更重要的是，整個落地的機制該怎么去建立，如何能夠持續地向業務部門的同事、領導層持續展示所帶來的價值，怎么構建跨越業務和技術統一的語言。

或許，這家做船運的企業，在面對數字化時代所提出的問題可以從做些什么？改變為面對數字化時代傳統的船運企業該如何看待？可能就會有不一樣的答案。沒錯，改變一個公司大量人員的思維方式是一項艱巨的任務，但是不改就可能會變成諾基亞一樣退出當屬的領域，即使公司能夠掙扎，也只是原地踏步。

王威在峰會中，提到了文化和領導力是一個組織的一體兩面，當他看到這句話時覺得對他的咨詢工作或者是幫助企業去做轉型的工作具有指導的意義?！盀槭裁催@句話很重要？是因為當我們進到一個組織，幫它去做無論是我們熟悉的技術實踐，還是說管理方面的轉型，或者是產品的轉型。其實進去以后會發現，如果一個有經驗的咨詢師一定會去大概判斷一下這個組織的文化是什么樣的?！?/p>

站在王威的角度來看，文化對于一個組織來說是實現人和人或者團隊和團隊合作關鍵，也是組織所構建的形象去因勢利導，讓組織存活下來。而領導力是一個組織構建合作模式維度的推手。當觀察一個組織的時候，王威會注重組織是人和人之間的協作是從領導力的維度入手。他會注意到上級之間、上級和下級之間怎么去合作，同時當文化視角看不清晰的時候，也會反過來從領導力的視角來觀察組織的領導力模型是什么樣子的，從而得出需要構建專家型的領導，還是構建基于關系型的領導力。

而基于組織的角度來看，究竟是文化決定領導才能，還是領導才能決定組織的文化，王威給出了一個合適的答案，即具體問題具體分析。因為有一些組織可能就是領導本身決定了文化的體現，比如亞馬遜的創新性和文化，包括它對于績效、成效以及數字、數據可量化可視化的近乎于偏執的追求，實際很大程度上都源于貝索斯本人的風格和喜好。在初創期的時候，貝索斯就把這樣的一個文化融入到了組織里面，不過當一個組織成型，進入到發展期或者擴張期去做數字化轉型時，我們會看到很多組織的領導希望把某一方面的文化或者實踐去向某一個方向來做轉變、變換。這個時候就會發現后進來的領導層，無論是加入團隊還是逐漸被提升的，都想要有一些更新的視角或者元素及訴求帶入進來。

如果因為組織的體制規模過于龐大而形成慣性，導致方向性的問題給員工帶來疑惑，那么這個時候就需要領導者在轉型的過程中頭腦更清晰、手段更豐富。此外，還需要有一個持續的敏捷經營的思路，來做到小步快跑、持續迭代、快速反饋。這其中，領導層需要來構建一系列的度量指標來快速反饋，來驗證現在的方向和我所想去的方向是否一致。

什么是優秀的領導力？

埃德加·沙因在《謙遜領導力》這本書里提到了一個關于領導力的模型，這個模型將領導力水平化分為了四個層面，從Level -1到Level 3，分別描述了領導層的能力，例如Level -1的領導力水平只是純粹的統治與命令，而Level 3則是領導與下級的關系更過于親密，全心信任，同心協力。

在整個領導力模型中，可以看到Level -1和Level 3形成了一個鮮明的對比。在王威看來，這兩者皆在當下的組織中不適用，雖然第三層能夠形成全身心的同心協力的效果，但是很多組織都認為過于親密的關系有害無益或者弊大于利。不過Level 2的水平，領導力的體現將基于個人聯接和協作的一種關于信任關系會更適用于數字化時代。

因為領導的決策不一定永遠都是正確的，不過在團隊來執行時，需要的是團隊對我全身心的信任?！霸诠芾韺W中有一句話，你去度量什么，你就給它什么樣的績效。”而在王威的工作經歷中，他見到過許多非常優秀的領導，這些優秀的領導無論身處的公司大或小都有同樣的特質：第一，愿景清晰；第二，即使團隊并沒有百分百往自身的愿景方向上走，也愿意支持團隊中的每個個人，支撐他們想要去做的事情，同時在這個過程當中形成合力，為最終的成效付出；第三，無論多忙都會深入一線。

ThoughtWorks在前年提出了一個現代數字業務的模型。在這個模型里，它把整個企業在數字化轉型里面所要遇到的問題其實是有一個比較好的總結的。以他們的角度，站在整個數字化轉型過程當中來看，其實不僅僅是要把數字技術通過無論什么樣的手段表現出來，而是自己掌握了這樣的技術？還是通過供應商、廠商把這樣的技術帶進來，來賦能業務就夠了。在他們看來，起碼要有創造數字化的收益和組織的思維模式轉變意識上的改變，其次是要有對市場快速響應的能力和豐富的創新性文化氛圍。

寫在最后：領先市場的公司如何改變了生活

國內的市場渡過了疫情所帶來的困擾，一切都在有序的進行著復工復產。能夠看到，基于數字化轉型的技術，賦予了整個市場的快速響應。在此之前，一些評論家認為無論技術怎么改變，都只是泡沫。例如，經濟學家羅伯特·戈登（Robert J.Gordon）在2017年提出與1970年的物質變化相比，有些新的龐然大物對我們的生活造成的變化微不足道?？赡芪覀儾⒉涣私膺@些評論家是如何從傳統過渡到了信息化時代，不過可以肯定的是，在企業愿意接受數字化洗禮之后，如今的現實情況在很多領域中的創新極大改變了我們的生活。

簡單來說，閉門造車的結果，只會造成與外面的世界脫節。