PPP模式下項目公司人員配置設計策略

丁松林

中圖分類號：F241 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2020）05-145-02

摘 要 PPP模式下的SPV公司是PPP項目實施、建設、運營的法人主體，同時也是政府方和社會資本方的連接橋梁。SPV公司的人員配置也就必須符合政府方和社會資本方的共同訴求，達到二者間的平衡，并且該配置必須要保障項目的順利實施。本文通過對項目公司成立過程中的影響因素和對策進行分析，嘗試形成“共享+獨占”二重模式的項目公司人員配置解決方案。

關鍵詞 PPP模式 SPV項目公司 人員配置 編制

PPP模式，即政府和社會資本合作，是公共基礎設施中的一種項目運作模式。在該模式下，政府采取競爭性方式選擇具有投資、運營管理能力的社會資本，雙方按照平等協商原則訂立合同，由社會資本提供公共服務，政府依據公共服務績效評價結果向社會資本支付對價。PPP鼓勵私營企業、民營資本與政府進行合作，參與公共基礎設施的建設。

PPP模式下的SPV公司，是依法設立的自主運營、自負盈虧的具有獨立法人資格的經營主體，是PPP項目實施、建設、運營的法人主體，同時也是政府方和社會資本方的連接橋梁。人力資源是企業的第一資源，任何企業和項目的成功都離不開人。SPV公司的人員配置也就必須符合政府方和社會資本方的共同訴求，達到二者間的平衡，并且該配置必須要確保項目建設、運營質量等各項目標的事項。本文通過對項目公司成立過程中的考量影響因素和對策的分析，嘗試對項目公司的人員配置形成“共享+獨占”二重模式的解決方案。

一、項目公司人員配置的影響因素

影響組織架構和人員配置的因素很多，本文從SPV項目公司設立的時間點出發，對當期可見的PPP項目模式、社會資本方管理模式、SPV項目公司定位、建設期到運營期的過渡方式、存量項目移交方式及條款等影響人員配置方案的因素進行分析。

（一）PPP項目的模式

項目模式對人員配置的影響，主要存在與TOT、TBT項目中，實質是項目中是否存在存量資產以及服務于存量資產的既有人員給新成立的項目公司帶來的人員接收壓力。從政府方的角度而言，為了實現資產的平穩移交和人員平穩過渡，一般都會約定人員移交接收條款，對人員的接收方式和接收后的薪酬水平作出一定的限制。那么，既有存量資產的相關人員數量和構成是否合理，人員薪酬水平與項目公司薪酬水平對比是高是低，現有人員在轉移接續過程中等等這些問題最終都將影響項目公司的人員配置方案。

（二）項目投資主體社會資本方的管理模式以及項目公司的定位對人員配置的影響

社會資本方是將自身定位為投資平臺還是切實負責具體的建設、管理、運營，從戰略層面決定了對項目公司人員配置思路。從移交、建設到運營各個方面的工作都由社會資本方作為主體來推進，則項目公司在職能上必然弱化。

社會資本方如果僅作為投資方，那么在項目公司的組織架構設計就必須考慮達到項目管理的要求，人員配置中也就必須考慮完善建管、現場、安全、運營等各個崗位。

（三）建設期到運營期的過渡方式

企業錄用一名員工，就應當把員工視為自己這個整體的一部分。而作為人力資源從業人員，作為企業人力資源政策的具體執行者和用人文化的具體體現，從新員工入職起就應當切實的將其視作企業這個團隊的一部分，從而將員工在企業的職業生涯發展規劃梳理出脈絡和潛在的問題。對于項目公司這樣一個本身有著明確的生命周期的獨立法人企業而言，以合理的、具有可行性的方式將其人力資源納入企業的總規劃就非常有必要。同時，也正是因為有明確的生命周期，在人員的安置、發展上也就可以更早的進行規劃。

在人員配置時，針對建設期到運營期的過渡，由此引發的建設現場管理人員的合理轉移、安置就必須在最初的人員配置時就予以考慮。

（四）人員的配置來源

在本文的摘要中就指出，SPV項目公司是政府方和社會資本方的連接橋梁。項目公司要充分發揮橋梁作用，部分崗位的選人用人本地化就是趨勢。

從異地用工管理存在的難點來看，由于項目公司是以獨立法人的形式設立，員工包含社保、勞動關系等的管理如果按照異地用工的方式來執行，就必然涉及勞動關系管轄權異議、社保繳納地與實際工作地不一、薪酬的地域差異、員工的接受程度等等一系列問題。項目公司本身又有既定的生命周期，因此，異地用工并不是首選的最有方案，而應該堅持項目公司的自主用工。在不受地域視角限制的開展招聘工作的同時，部分崗位考慮項目公司所在地的本地化用工，二者配合更有利于發揮項目公司的橋梁作用。

二、項目公司人員配置的對策

針對以上對人員配置影響因素的分析，我們在編制項目公司的人員配置方案以及實施招聘的過程中，就要規劃好應對措施、要形成有一定可行性的解決路徑。項目公司的人員配置方案，必須符合公司的總體戰略要求，匹配公司的管理模式，解決或降低效率與成本之間的矛盾沖突，實現項目公司的良性、健康發展

（一）戰略層面明確兩個定位

人才作為企業的資源，其目的是支撐企業戰略目標的實現。因此，用什么樣的人、怎么樣用人的前提和基礎是企業戰略。這里所說的戰略既可以是清晰的戰略規劃、路徑，也可以是概括性的戰略方向。

在解決項目公司人員配置這一問題中，戰略層面要明確兩個定位，即社會資本方在PPP項目中的定位以及項目公司在項目實施過程中的定位。這種定位，不是法律意義上的明確法人主體地位，而是企業生產經營中的管理定位。定位清晰了，管理權限、管理邊界、管理路徑也就清晰了。企業管理定位以及由定位引申的權限、邊界明晰之后，根據職責范圍確定組織架構、人員配置總體框架才能水到渠成。

（二）合理設置業務服務共享中心

對于在項目公司內部業務相對單一、工作內容可標準化、每月重復性工作較多的行政、人力資源、財務等崗位可考慮設置集中統一的業務服務共享中心。

業務服務共享中心的設立，首先可以有效避免每個項目公司在可共享業務崗位上獨立配置人員，從而有效降低人員總量，降低人工成本；其次，在共享中心各種職能實施的政策、工作流程、檢查標準完全統一，工作的效率會獲得顯著提升，實現信息的集中管理和共享應用，提升資源集中調度下的風險集中控制；再次，各個業務單元能夠更專注于自己的核心業務，標準的工作程序可避免地區和業務部門之間出現標準執行的偏差，使更多的管理數據在統一標準下得以比較，提供更好的決策支持。

（三）優化過渡模式，審慎做好人員接收、移交工作

在配置項目公司人員時，對于項目由建設轉運營導致的建設崗位人員的安置問題，以及在存量資產的移交過程中產生的存量人員的接收、移交問題，社會資本方都必須做出細致的考量，切實保障期間的平穩過渡，以保障項目公司的良性發展。

（四）最大限度做好以人為載體的經驗沉淀

人才之所以成為企業最重要的資源，就在于人才是技術、知識、能力、經驗的載體。項目公司從成立到運行、從建設期到運營期，無論是項目手續的辦理還是與各方的溝通協調，最終都沉淀到項目公司員工身上，成為員工豐富的從業經歷和職業經驗的一部分，而這也是企業寶貴的財富。

人力資源部門必須系統的制定相應方案，以最大限度的做好以人為載體的經驗沉淀，不僅讓經驗成為員工成長的支柱，同時也要讓經驗成為可傳承、可借鑒的知識體系。

三、結語

綜上，人力資源方案的制定并非僅僅依靠人力資源的專業技術能力，而是要統籌分析、兼顧公司的中長期經營發展戰略和管控模式，深度介入企業經營管理活動后形成的綜合性方案。本文對項目公司人員配置的分析與思考是有限的，項目公司的人員配置可以有統一的思路，但不會有統一的解決方案，企業只有持續做好人力資源規劃與開發，充分解析以人為載體的經驗、技術、技能、品德素養，正確認知本企業的人力資源優勢與不足，才能在方案設計中形成最符合自身企業的特色用人體系和模式。