績效管理，需要把握好三大關鍵策略

張偉強

馬云說過，“沒有KPI的理想就是空想”。績效管理旨在促進企業經營目標達成并有效實施員工激勵，其重要性不言而喻。針對目前績效管理實踐領域普遍存在的諸多困惑、迷茫以及一系列“五花八門”的錯誤運作，我們亟須對績效管理實踐的一些關鍵策略，進行專業的辨析與實踐的優化。

績效考核指標維度策略

放眼四周，我們可以發現為數眾多的企業至今在設定績效考核的指標維度或指標結構時，內容選擇實在“五花八門”，比如業績、結果、態度、能力、素質、價值觀、品德、知識、技能、公司規章執行或“德、勤、能、績、廉”等等。

理論學術界與實踐領域多年來一直在探究績效考核指標的應有維度或結構，比如關鍵績效指標（KPI）+關鍵能力指標（KCI），或者“任務績效”與“周邊績效”，以及“過程指標”與“結果指標”等等。績效考核指標維度或指標結構的過于多元化，根源在于績效指標構建沒有真正明確的選擇邏輯與指向，它直接導致了企業績效考核表格設計的“千奇百怪”。

就員工績效而言，筆者非常推崇關于“績效”內涵的下列定義：績效是指員工圍繞其崗位，通過一定時期工作后，所完成或達成的組織期望的階段性工作結果 ，以及在完成或達成結果過程中的工作行為表現。筆者特別建議，最為清晰、完整的績效考核指標結構應該包括兩個維度：

第一，工作結果。指員工基于崗位職責履行以及經營目標/任務分解所產出的企業期望的商業結果，可以用工作數量、工作質量、工作成本、工作時限等方式量化表達，一般占績效考核指標總權重的70%-80%。

第二，工作行為。指企業倡導或要求員工在工作過程中遵守并呈現的行為規范或行為準則，其來源可以有三個選項，即公司倡導的核心價值觀（如阿里巴巴的“六脈神劍”）、公司倡導的工作態度或職業化要求（如“積極主動”）、崗位勝任能力要求（如“計劃協調能力”）等，一般占績效考核指標總權重的20%-30%。在管理學范疇，核心價值觀或工作態度或崗位勝任能力，其根本呈現方式都是“行為化”的。

企業構建“工作結果”與“工作行為”組合的兩個維度的績效考核指標，不僅能夠將績效考核的根本要求進行直接、具體、明確的表達并加以考核/衡量，而且可以將關鍵績效指標（KPI）、關鍵能力指標（KCI）以及“任務績效與周邊績效”等各種不同視角的理論與方法加以有效融合，正因為此，“工作結果”與“工作行為”兩個維度的績效考核指標結構，已成為阿里巴巴、華為、騰訊、飛利浦、臉書、萬科、上海建工、中國人壽等一大批優秀企業績效考核指標構成的普遍選擇。其中，阿里巴巴集團的績效管理最佳實踐極具標桿價值，阿里巴巴在績效考核指標方面設立了兩大維度的指標，一類是與其他公司相似的“工作結果指標”（即通俗表達的“業績指標”），還有一類是公司積極倡導強化、來源于公司“核心價值觀”（“六脈神劍”）的“工作行為指標”。

績效考核結果等級劃分及強制分布策略

第一，實行績效考核結果的等級劃分

現行的績效管理實踐中，還有為數不少的企業并沒有實行員工績效考核結果的等級劃分，這些企業通常直接將績效考核的實際得分轉換成相應的績效獎金系數，比如績效考核得分93分，該員工的績效獎金系數即為0.93。

我們積極倡導對績效考核結果進行等級劃分，主要是基于兩個重要原因：確保績效區分度；有效實施激勵性獎懲。以績效考核實際得分轉換成績效獎金系數的實踐做法，也有一定的獎勵作用，但難以達成真正的激勵或懲罰效果，只有將績效考核結果劃分成不同的等級，然后依照不同等級實施相應的激勵性獎懲（增加獎懲幅度或強度），才會達成更好的獎懲效果，進而更加有效地激勵到高績效員工。

第二，設定合理的績效考核結果等級數量

究竟應該設定多少數量的績效考核等級才是合理并有效的？對此，美國著名的人力資源管理專家保羅·法爾科內在《績效評估工具箱》一書中分析指出，有些企業通常設定3個等級，包括優秀、合格、不合格。仔細思考，我們會發現3個等級的系統為員工個人和整個企業提供的信息反饋是非常有限的，相比之下，使用具有5個等級的系統，企業可以有更大的自由發揮空間，更準確地評估歷史績效，并制訂更有意義的發展計劃，但10個等級則覆蓋太寬，并加大了績效跟蹤與趨勢分析的難度。

對于如何設定合理的績效考核結果等級數量，一些極具創新力量及商業影響的知名高科技公司，也是在不斷的實踐、解惑中探索總結并日趨合理化的。以著名的高科技公司谷歌為例，2013年之前，谷歌員工在每個季度的績效考核周期中，考核量表總共分為41級，績效考核評分從1.0（表現糟糕）到5.0（表現驚人），對此谷歌內部抱怨這種做法過于繁瑣，2013年底開始，谷歌公司經過分析思考及變革試驗，最后選定采用了更為簡要的5級考核量表，分別為：（1）需要改進；（2）持續達到期望值；（3）超過期望值：（4）大幅超過期望值；（5）表現杰出。

基于上述分析并借鑒國內外優秀企業的績效管理最佳實踐，筆者建議，企業在制度設計層面將績效考核結果數量設定為4 - 5個等級，可能是最為合理與適用的，而如果是5個等級，建議將其分別定義為優秀、良好、合格、有欠缺（需改進）、不合格，當然各企業可以采用不同的符號方式（比如A、B、C、D、E）加以區分表述。

第三，實行績效考核結果等級的強制分布

實施績效考核結果等級的強制分布，有兩個重要的必然性理由：一是可以有效規避績效考核評定中普遍可能存在的主觀誤差，包括“寬大誤差”（給予所有員工較高評分）、“嚴格誤差”（給予所有員工較低評分）、“居中趨勢誤差”（給予員工評分居中積聚以避免矛盾）等；二是可以真正確保企業對于員工績效貢獻水平評價的區分度，進而實施分級、分類的激勵性獎懲。

在實施績效考核等級的強制分布方面，最為大家所熟知的是“世界第一經理人”杰克·韋爾奇曾經在通用電氣（GE）大力倡導并推進實施的著名的“活力曲線”制度，即把員工績效考核等級劃分成A、B、C三類并按照比例強制分布，這項制度極大促進了通用電氣經營戰略目標的實施與出色達成。

在2001年杰克·韋爾奇離任以后，通用電氣高層管理者逐步對長期被封為標桿的績效管理模式進行了“變革與創新”，其核心內容包括：推行“績效發展-PD”模式，強調績效考核的重點不在于考核員工做得如何，而在于持續溝通及不斷改進；改變原先嚴格的績效考核等級強制分布模式，不再要求經理人員必須把下屬員工強制分布成哪個等級，團隊中可以有更多的人得到“優秀”等級，或者不會有人再得到“不合格”的評價；改變獎懲實施方式，放棄“末位淘汰制”，績效考核結果也盡量不與獎金及薪資直接掛鉤。

毋庸置疑，通用電氣高層推動實施的績效管理模式“變革與創新”，其愿望和出發點一定都是美好的。然而，筆者認為，通用電氣實施的績效管理模式“變革與創新”，實際造就的是過于人性化的績效管理松散機制、績效區分度（強制分布）的缺失以及激勵性獎懲的弱化。通用電氣最近十多年來經營戰略的失誤以及所謂的績效管理“變革與創新”等，幾乎葬送了公司原有的競爭力優勢，美國華爾街近兩年對通用電氣實際經營狀況的痛徹評價是“一家偶像級的美國公司陷入令人震驚的混亂局面”。

與此同時，我們又普遍發現，在全球商業競爭環境中脫穎而出的優秀企業無論是中國的阿里巴巴、騰訊、華為還是美國的谷歌、臉書等，無不堅決實施著績效考核結果的強制分布以及嚴格意義上的“末位淘汰”。阿里巴巴嚴格實行績效考核結果等級的強制分布，并堅決實行“末位淘汰”制度，華為公司則嚴格實行5個等級的強制分布，并且“將末位淘汰融入日常績效考核工作體系，實現末位淘汰日常化”。

客觀地說，績效考核等級強制分布方式并不完美，也不一定是“至善”策略，但是缺失強制分布制度的企業，則一定會陷入績效考核評定的各種主觀偏差，并難以確保員工績效貢獻水平的區分度，進而無法實施分類、分級的激勵性獎懲。

績效考核結果全面應用與員工激勵對接策略

著名的管理學者楊國安與現代人力資源管理之父戴維·由里奇在聯合出版的《組織革新》一書中，對“管理機制”中的“績效激勵：如何讓員工對結果負責并激勵他們全力以赴”進行了專門的分析，突出強調“對績效問責和獎金仍舊是塑造人們行為和決策的強有力工具”，然后又進一步深刻提醒我們，那種把績效考核結果與員工獎懲進行有限或少量對接的制度“從未給企業帶來過成功”。

我們大力倡導實行績效考核結果的“全面應用”，是因為它會在很大程度上影響到企業績效管理實施的實際成效。這里的“全面應用”，是指將績效考核結果廣泛應用于薪酬福利獎懲、員工培訓計劃編制、員工績效改進、勞動關系處理等諸多方面，并特別注重與員工激勵機制進行對接，構建基于績效考核結果的全面激勵體系。

致力于滿足員工的關鍵激勵需求，并借鑒優秀企業的成功經驗，筆者建議企業應該在下列四個方面努力構建基于績效考核結果的全面激勵機制：

第一，績效獎金發放的激勵性設計。績效獎金發放的激勵性設計，是指依照員工績效考核結果的不同等級（而不僅僅是績效考核實際得分）賦予不同的績效獎金系數，比如“優秀”（A）績效獎金系數1.5、“良好”（B）1.2、“合格”（C）1.0、“有欠缺”（D）0.8、“不合格”（E）0.5或0.0等等，員工實際的績效獎金總額=績效獎金基數×績效獎金系數。績效獎金發放的激勵性設計，其最大益處是能夠真正激勵績效貢獻突出（“優秀”或“良好”）的高績效員工，使高績效員工可以獲得更有強度的有效激勵。

第二，年度加薪（調薪）比例的差異化。這是指企業在測算與安排下一年度加薪（調薪）計劃時，基于員工績效考核結果的等級差異賦值不同的加薪（調薪）比例，比如績效“合格”等級員工加薪基本比例是5.6%，績效“良好”等級員工則是7.0%，而績效“有欠缺”（需改進）員工則是3.0%，等等。

第三，作為員工評優/評先進的重要資格因素。績效等級水平是員工對于企業績效貢獻（功勞）水平的最具體呈現，而“論功行賞”又是員工激勵的核心原則，因此企業在設計員工評優/評先進的制度體系時，應該把績效等級水平（通常是“優秀”或“良好”）作為評選優秀員工/先進員工的重要資格或硬核條件之一，以實現員工激勵與員工貢獻邏輯方向的高度一致。

第四，作為員工內部晉升及職業發展的重要資格條件。這是指企業在專業化設置員工職業發展雙重通道即管理通道和專業通道，并設定員工內部晉升的資格條件時，將員工最近一段周期，比如2年，多個績效考核周期的績效考核等級要求，通常是“良好”或“優秀”，作為員工內部晉升及職業發展的重要資格條件之一。這種制度設計能夠實現員工績效貢獻與員工內部晉升及職業發展激勵機制的有機對接，并非常明確地向全體員工闡明企業的價值導向。華為公司在績效管理制度體系中明確規定，只有績效等級排名前25%，即“優秀”或“良好”的員工，才有資格獲得內部晉升及職業發展的機會，就是專業、有效的制度設計與成功實踐。

作者單位 上海師范大學人力資源管理系