以市場競爭思維突圍績效困境

徐磊

在人力資源工作中，績效管理工作處于核心地位，很多組織推行各種各樣的績效管理實踐，投入了大量的人力、物力，結果卻不甚令人滿意。如何能在不顯著增加甚至不增加支出的情況下，讓組織成員主動地去推進績效管理工作，讓績效管理理念在組織內部實現全面覆蓋？就此，筆者談談自己在實踐中的一點想法。

與績效管理密聯的六個問題

●績效和績效管理是什么

績效是組織中所有成員在一定時間與條件下完成工作任務所表現出的工作行為和所取得的工作結果，績效管理是組織管理者用以確保成員的工作行為和工作結果與組織戰略目標保持一致的手段以及過程。聽起來有些復雜，簡單地說，績效就是組織成員的行為和結果，績效管理就是績效管理者的手段與過程。

●績效管理工作在組織工作中的定位是什么

它是組織工作的最基本需求之一，如同人對于微量元素的需求，短期缺少影響不大，長期缺失必然造成嚴重后果。只要有分工的存在，就會有績效管理的需求，績效管理工作就是為了評估組織的每名成員對組織的貢獻及是否勝任工作。

●績效管理者在績效管理中應起什么作用

把控方向、控制速度、營造氛圍、提供支持以及組織實施是其主要工作。作為績效管理者，不要試圖去為組織中的具體崗位和工作制定考核方案，需要做的是為組織的各類考核人提供技術支持，確保他們制定出來的考核方案可行、必要，與組織的戰略目標方向一致。

●推進績效管理工作的難點在哪里

難點是相對于績效管理者而言的。組織成員中絕大部分是基層人員，相較于中高層管理者，他們的工作可以較好地用結果衡量。基層人員的工作內容具體且繁雜，每個人所獲得的支持也不同，如何將他們放到一起進行考評，得出一個讓所有參與者都能接受并認可的合理結論，是績效管理工作中最難的部分。

●全面實施的績效管理體系的內涵包括什么

一是所有的工作都可以被納入考核，而不是通常認為重要的工作才應納入績效考核；二是所有人都可能發起對與其工作有關聯的下級、平級甚至上級的績效考核，雖然一般流程上考核自己上級的可能性很小，但應讓所有考核參與人理解并接受這一理念；三是任何時間都可以開始進行績效考核，而不是通常在年初。全面績效管理并不要求將所有的工作都納入績效管理體系，但要確保所有的工作都可以被納入，只要有人覺得必要。還有最重要的一點，那就是所有的績效考核都應圍繞著組織的戰略目標，組織的各項工作都在有條不紊地開展，這才是推進績效管理的目的，而不能混淆了目的和手段的關系。

●怎樣才能更容易地推進績效管理工作

什么樣的工作好做？符合事物基本規律的工作好做，如同水往低處流是自然規律一樣，而要想讓水往高處流不是不可以，只是需要對其施加強力作用。推進績效管理工作也一樣，如果在組織中一項工作需要以行政手段強推，那大概率是費力不討好。組織成員都是有成熟穩定性格的成年人，不管設計的績效方案看上去多么高大上，他們首先關心的問題就是“這對我有什么好處”，這個好處不僅限于經濟方面。績效管理者要做的就是設計出合理的機制，讓組織的績效管理工作遵循事物的基本規律前進。

推進績效管理在組織中全面實施

●所有考核參與人享受額外的績效激勵系數

考核參與人包括被考核人和考核人。這個激勵系數可以理解為對考核人推進績效管理工作的獎勵和對被考核人因被納入考核的補償。一方面，激勵考核人主動地做績效管理工作；另一方面，降低被考核人對考核工作的抵觸，使績效考核工作高效順利地推進。使用統一的激勵系數只是將組織的資源進行一個重新分配，提高了考核參與人的分配比例而不涉及總體支出。而當所有人都被納入體系后，這個激勵系數的激勵效果就不存在了。而使用諸如給予參與人額外的定額或不定額獎勵的措施，則會導致組織總體支出不可控，參與的人越多，支出增加得越多。

●按照組織規定流程納入績效考核的一項或數項工作，將單獨或共同占有被考核人的全部考核權重

這意味著在被考核人承擔多項工作的情況下，只有一項工作的考核人制定了針對該工作的考核方案，那么考核人根據該考核方案對被考核人的考核評分將作為被考核人在考核周期內的最終評分。這一規定看起來似乎極其不合理，因為我們只根據一項可能只需要10分鐘就能完成的工作作為整月的考核結果，但是這個結果卻會大大地激勵更多的人參與到績效體系中，參與的人越多，就越趨于合理。

●被考核人決定自己的每一項工作占全部工作的初始權重

這一規定的最重要意義在于，可以將承擔不同工作、不同崗位的員工放到一起進行比較，這是為什么呢？通過由被考核人自行設定每項工作的權重也就是時間占比，即完成某項具體工作占其每月總工作日天數的比例，如某工作的權重為10%，就可以理解為完成這項工作需要的工作日天數，就是10%乘以每月工作日天數20天，即為2天，從而將對具體工作的考核，通過這一規定變成了對2天時間的考核。而時間是一樣的，這就使從事不同工作的人放到一起比較有了依據。但這不意味著可以將高級管理者和普通員工放在一起比較，實際工作中還是盡量將級別相當、工作內容相近的人進行比較。

●被考核人每項工作的權重是浮動的，考核得分低、排名靠后的工作權重應當按規定進行上調

這一規定是與前一條相匹配的，如果沒有這個規定，那肯定會有人發現這個系統的漏洞而往考核內注水摻假。比如將容易完成的工作定高權重，將難以完成的工作定低權重，這樣其總體考核得分受影響就會大大減小，這樣的考核結果肯定與我們實施績效考核的初衷相違背。假設被考核人的工作持續地完成得非常完美，那么他為此項工作定1%或是99%的權重對組織來說沒有區別，他定多少都是合理的；但假如一項工作他定的權重很低同時完成得也很差，排名落后，說明他沒有賦予該工作足夠的重視，那么體系可以通過上調該項工作的權重來影響其總體考核結果。同時權重是浮動的，同一項具體工作在不同的被考核人之間的權重設定情況，反映出不同的人處理該工作的能力情況，權重越小說明能力越強。同樣地，權重越低則表明其有更多的空余時間去承擔更多的工作。

●被考核人的績效工資發放系數與其承擔的工作任務數呈正相關關系

這里的工作任務數也可以理解為工作任務難度系數，每一項工作的任務數或難度系數由考核人決定，表示考核人對完成該工作任務難易程度的判斷，這個判斷可以完成某項工作所需要的時間作為判斷依據，考核人判斷的難易程度應當低于所有被考核人判斷的平均值和中位數，但應高于所有被考核人判斷的最小值，越難處理的工作，其系數越大。被考核人所承擔的所有工作任務的任務數之和即為其工作任務數。完成工作任務難度系數高的工作，應當有更高的回報。同樣地，這一規定也與前一條規定相匹配。

●主觀過程類工作任務或指標，考核人與被考核人的得分在一定區間反向變動；客觀結果類工作任務或指標，考核人與被考核人的得分在一定區間同向變動

這意味著考核人在考核被考核人的同時，自己也被組織的績效管理體系考核。考核人與被考核人之間對立統一的辯證關系在這里得到充分體現，因為從過程看他們是對立的，被考核人工作做得不好，通常都會增加考核人的工作量，這里二者得分反向變動，就是被考核人得分越低，會導致考核人的得分越高，也是對考核人的一個補償；而從結果看，他們又是向著共同的目標去的，是統一的，這會讓他們的得分同向變動，可以促使考核人盡可能地為被考核人完成工作提供幫助，從而使得考核雙方共同努力去完成工作。有很多組織在考核等級確定的時候一味地強調強制分布，這個在多數情況下是合理的，但是我們也必須承認，在某些組織內可能存在所有成員整體績優或是績劣的情況，為什么強調強制分布？因為無法確定一個合理的標準，而在考核人與被考核人對立統一的辯證關系中，每個人的得分變得更合理，彼此間具備可比性，可以將強制分布與參考標準確定等級進行結合，比如先按排名按比例強制分布等級，然后再以具體得分為門檻進行檔級調整，使得結果更加合理。

市場競爭思維與績效管理的關聯

納入績效管理的工作將占有被考核人的全部權重，這個是不是相當于最先進入市場的主體會占據整個市場；被考核人有權決定自己工作的初始權重，是不是相當于每個市場參與者都有自行定價的權利；而被考核人的工作權重應當是浮動的，則是相當于每項工作有其市場價格，定價不合理，會自動地拉到合理的市場價位，而如果你可以將自己的工作定位為更低的價位（權重），則同樣的時間，你可以完成更多的工作，說明你有了比別人更大的優勢；考核人與被考核人之間的同向或反向變動之間的關系，則相當于市場中買賣雙方的共贏關系；最后的被考核人的績效發放系數與其承擔的工作任務數正相關，這相當于鼓勵市場參與者拓展自己的業務范圍以獲取更大的收益。

我們國家由計劃經濟進入市場經濟以后，市場活力得到了極大的提升，給人民生活創造了極為豐富的產品。同樣地，以市場競爭的思維去推動組織的績效管理工作也能極大地激發組織成員的工作積極性，使得所有成員圍繞著組織的目標共同努力。與以前相對固定的績效管理思維相比，這一思維指導下的績效管理工作是靈活多變的，對績效管理者的素質也提出了更高的要求。

以上互相關聯又牽制的思路，使得績效管理者在績效管理過程中的作用變得更加超然，主角變成了一個個主動納入績效管理體系中的考核人和被考核人，而績效管理者則從具體的考核工作中解脫出來，所要做的只是維護好這個體系，可以有更多的時間看得更遠更細，及時為系統運行排除障礙、消除隱患。

作者單位 中國大地保險河南分公司