從通用素質(zhì)、崗位勝任力到人才畫像

何欣

在企業(yè)建立人才標準的過程中，學歷、能力、性格、品德、成就、人脈等要素都是企業(yè)判斷人才時常見的一些標準，它們共同構(gòu)成了企業(yè)判斷人才標準的一些重要工具，如通用素質(zhì)要求、崗位職責、崗位勝任能力等。這三類工具都可以稱之為對人才標準的“描述”；而人才畫像則可以稱之為對人才標準的“描繪”。我們?nèi)绾螐摹懊枋觥钡健懊枥L”，全面理解人才標準的主流工具及應(yīng)用呢？

下面，讓我們從素質(zhì)標準、能崗匹配、人才畫像三大維度對企業(yè)人才標準的全面建構(gòu)做一個無死角的實踐分析。

通用素質(zhì)標準：從戰(zhàn)略、文化到對員工、管理者的要求

任何一個組織，都會有其獨特的文化理念、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所帶來的對人才基本素質(zhì)的要求，這個要求及標準就是“通用素質(zhì)”。有別于對崗位勝任力、專業(yè)能力的要求，通用素質(zhì)可以分為對員工、對管理者兩類，比如全員通用素質(zhì)、領(lǐng)導力素質(zhì)。這類標準當中不包含特定崗位、技術(shù)對于人員能力的要求，只是在素質(zhì)層面提出的規(guī)則及行為。

全員通用素質(zhì)反映了一個組織的基本“性格特征”，是企業(yè)文化、環(huán)境的表現(xiàn)，是對全體員工要求的凝練，是企業(yè)的道德倫理，是員工“公理”。

表1 由戰(zhàn)略、文化帶來的全員、領(lǐng)導力素質(zhì)要求（樣例）

領(lǐng)導力素質(zhì)是公司對從事領(lǐng)導工作的員工的要求凝練，體現(xiàn)公司基于戰(zhàn)略、文化下的管理訴求，一般會按照管理層級進行切分。

表1是某企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略挑戰(zhàn)對組織能力的要求，以公司文化理念為基礎(chǔ)，通過管理團隊群策群力的方式提煉的全員通用素質(zhì)、領(lǐng)導力要求，可作為參考樣例。

對于素質(zhì)的要求不能標簽化，需要具體的行為描述，這樣才能讓員工知道組織的具體標準是什么。筆者以行為化的方法描述上述通用素質(zhì)要求，這樣就能完成“從行為標簽到行為要求”這一步。

◆學習創(chuàng)新：利用各種學習機會和手段，持續(xù)擴大知識面，提高能力；在充分了解的基礎(chǔ)上質(zhì)疑老方法，探索新方法；

◆主動擔當：根據(jù)職責要求自主完成工作目標，主動解決工作問題、難題；

◆協(xié)作共贏：在共同目標的指引下，了解和尊重其他團隊成員需求，相互支持幫助，實現(xiàn)資源共享，發(fā)揮組織協(xié)同優(yōu)勢；

◆客戶導向：研究內(nèi)外部客戶的需求和利益，以此為工作開展的基礎(chǔ)和核心，不斷改善和創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶創(chuàng)造價值；

◆追求卓越：勇于挑戰(zhàn)自我，設(shè)定更高、更具挑戰(zhàn)性的目標，突破與超越過去的成績，積極主動地追求更加卓越的業(yè)務(wù)結(jié)果。

同時，為了區(qū)分優(yōu)秀與不合格的員工行為，可以提出此項素質(zhì)公司最希望看到和最不希望看到的行為，從正反兩方面引導員工的日常表現(xiàn)。對通用素質(zhì)的描述求精不求全，代表行為和負面表現(xiàn)均限制在三條以內(nèi)（見表2）。

表2 通用素質(zhì)標準的“正反向”行為表現(xiàn)（學習創(chuàng)新）

同樣，對于領(lǐng)導力素質(zhì)的行為描述也可以比照全員通用素質(zhì)，根據(jù)戰(zhàn)略、文化對管理的訴求，結(jié)合管理團隊對領(lǐng)導者的要求及過往行為表現(xiàn)，作出行為化的描述和正反向?qū)φ铡Ｒ韵率菍Ω吖芩刭|(zhì)“戰(zhàn)略思維”（表3）和中層素質(zhì)“培養(yǎng)下屬”（表4）的分析。

表3 戰(zhàn)略思維（高管）

表4 培養(yǎng)下屬（中層）

值得注意的是，在組織的領(lǐng)導力素質(zhì)要求上，高層級是需要“向下兼容”的，也就是說，高管除了要具有戰(zhàn)略思維、激活組織、奪取勝利等領(lǐng)導力素質(zhì)之外，同樣也需要具備目標執(zhí)行、解決問題、發(fā)展他人這三項素質(zhì)。正所謂“能力越大，責任越大”。

能崗匹配：從要做什么，到要具備什么

一家企業(yè)對員工的要求，除了一般意義的“素質(zhì)”之外，還有特定崗位的工作職責與能力要求。這就涉及崗位說明書與崗位勝任力。

表5 某公司行政副總崗位說明書（樣例）

崗位說明書（JD），就是公司對特定崗位的工作職責要求，即“要做什么”，屬于工作內(nèi)容。而勝任力指的是要做某項工作需要具備的能力（知識、技能）、任職資格。換句話說，崗位說明書屬于崗位的工作內(nèi)容與職責標準，崗位勝任力屬于崗位工作的能力標準——崗位說明書是崗位勝任力的基礎(chǔ)，能力是以崗位職責為基礎(chǔ)的。以下跟大家舉一個具體的例子（見表5）。

表6 成本管理崗勝任力標準要求

表5的崗位說明書主要體現(xiàn)了這家公司對“行政副總”這一崗位的要求，匯報關(guān)系、崗位概述、崗位職責三部分，是一個工作內(nèi)容層面的要求；而崗位勝任力則是完成特定崗位職責所需要的能力（知識、技能）、任職資格的組合。以下我們以一家公司的成本管理崗位為例（表6）。

有了崗位說明書（內(nèi)容）、崗位勝任力（能力），就能確保對特定崗位人才的專業(yè)能力判斷標準上做到“能崗匹配”。對于大量企業(yè)來說，建立起一套“能崗匹配”的人才專業(yè)標準，就能夠在對應(yīng)崗位人才的招聘、培訓、考核、發(fā)展、淘汰角度有著多維度的應(yīng)用，而建立標準的過程，也是企業(yè)清楚自己需要什么人才的過程。

人才畫像：從“量化”到“生動化”地看待人才

《論語·里仁》有曰：“見賢思齊焉，見不賢而內(nèi)自省也。”意思是說，見到德才兼?zhèn)涞娜司鸵蛩待R。通用素質(zhì)、崗位勝任力的標準，分析了“需要什么人”這一基本問題，使得企業(yè)可以從“軟性+硬性”角度清楚地知道相對量化的人才標準。但從實踐角度來說，我們總想看到“具體的人”，除了一些量化標準，還需要一些更生動的具體行為，某一典型行為就可以為某個人進行準確的特質(zhì)和特征勾畫，做到“既聞其聲，又見其人”。這種方法，就是人才畫像。

關(guān)于人才畫像，我想起多年前一位圈中好友A君的故事。

5年前，A君去某公司應(yīng)聘職能總監(jiān)的職位，也許是為了表達對這個崗位的重視，公司董事長親自面試了A君。交流了半個小時之后，人資副總裁當場通知A君，董事長確認了他。他本以為只是自己的專業(yè)能力得到了老板的認可，沒想到副總裁走出辦公室跟他說了這么一段話：

“在我們面試你之前，我們也面試了好幾位總監(jiān)候選人，專業(yè)能力都不錯，但他們和董事長交流完起身之后我們發(fā)現(xiàn)，他們坐的那張椅子的椅背都被汗打濕了，過于緊張；只有你，起身之后，我看了一下，你的椅背沒有濕。我們覺得你可以，我們企業(yè)需要一個內(nèi)心強大的人。”

這家公司的做法談不上多么專業(yè)，但它給自己理想中的人才“畫了像”。我們不僅要看人才的崗位勝任力，同時還要通過他的言談舉止來判斷他的內(nèi)在，使得眼前這個人和我們理想中的那個人的形象可以更加吻合。

在人才管理中，為了精準定位招聘、選拔人才的特質(zhì)，人們根據(jù)“交互設(shè)計之父”艾倫·庫伯提出的“persona（虛擬代表、人物模型）”觀點提出了人才畫像這個工具。在崗位說明書、崗位勝任力的基礎(chǔ)上，結(jié)合行業(yè)內(nèi)外優(yōu)秀人才的基本特質(zhì)，提煉出屬于本組織特定崗位人才的基本特征。既有崗位的硬性要求，也有人才的自身特質(zhì)；既有理性的工作要求，又有柔性的行為描述。由于有“特征”和“行為”的介入，人才的獵聘、選拔、評價行為才變得更為精準。

我國歷代先賢總結(jié)了不少“畫像式”的識人法。戰(zhàn)國時期李悝有“居視其所親，富視其所與，達視其所舉，窘視其所不為，貧視其所不取”的“識人五法”；《呂氏春秋》提出“喜之以驗其守，樂之以驗其僻，怒之以驗其節(jié)，懼之以驗其特，哀之以驗其人，苦之以驗其志”的“識人六驗法”；諸葛亮則有“問之以是非而觀其志，窮之以辭辯而觀其變，咨之以計謀而觀其識，告之以禍難而觀其勇，醉之以酒而觀其性，臨之以利而觀其廉，期之以事而觀其信”的“觀人七法”。曾國藩的《冰鑒》里提出“取人之式，以有操守而無官氣，多條理而少大言為要。辦事之法，以五到為要。五到者，身到、心到、眼到、手到、口到也”。簡單來說，人才畫像，就是把專業(yè)詞語較多的崗位人才標準，變成了活生生的人，使得我們可以更加全面、生動地判斷一個人。

在給人才“畫像”時，需要綜合考慮幾個主要因素：

個人基本數(shù)據(jù)（外在）：年齡、形象、氣質(zhì)、學歷、專業(yè)等。這些是已經(jīng)存在的客觀事實，它是一個人的“基本數(shù)據(jù)”；

崗位職責要求（輸出）：公司崗位職責對人員工作內(nèi)容、履職方式的要求；

個人特質(zhì)要求（內(nèi)在）：公司價值觀、崗位特征要求、老板或上級管理風格匹配下的個人喜好或行為表現(xiàn)，這部分很難量化，最好輔以行為描述；

崗位勝任能力（輸入）：知識技能、任職資格上的要求，是崗位職責對人的硬性要求，是公司對其專業(yè)能力的要求。

表7 某企業(yè)分公司總經(jīng)理人才畫像

簡單來說，人才畫像將人才的各個要素，如教育經(jīng)歷、工作經(jīng)驗、專業(yè)技能、行為習慣、思維方式、三觀、情商等較為全面地做了整理，能夠更加全面地評價人才、選拔人才。而崗位職責和勝任能力是人才畫像的基礎(chǔ)，它們是公司的硬性要求，有了要求我們才能知道“用什么人”，做到“量化與生動化”的結(jié)合。

從實踐角度來說，人才畫像需要公司管理者、人力資源團隊對要判斷的人才有較為清晰的分析。公司內(nèi)部可以把目標崗位對應(yīng)的內(nèi)外部優(yōu)秀人才行為、特征作為“靶子”，通過分析、抽取相應(yīng)的畫像特征，并隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、業(yè)務(wù)方向、策略產(chǎn)生的變化，對特定崗位的人才畫像進行相應(yīng)的調(diào)整。人才畫像作為對人才精準判斷、行為化具體判斷的工具，必須隨著崗位職責和勝任能力的調(diào)整而調(diào)整，不可一成不變。

專業(yè)的并不等于合適的。相比較而言，不同于崗位說明書、勝任力這種全公司各崗位均能建立的人才標準，人才畫像比較精細化、行為化，它的建設(shè)過程要耗費組織較多的精力，而且需要相對專業(yè)的人力資源團隊和管理團隊的支持，以及各部門的配合。因此，要使用人才畫像的崗位，一般都是關(guān)鍵崗位（關(guān)鍵管理、技術(shù)型人才），或是比較難以招聘、判斷的崗位；相對好招聘或可直觀判斷的崗位，不用人才畫像反而效率更高。

最后，在提出人才標準的時候，既不能聞聲打鳥，也不能照本宣科，一切工具都要服務(wù)于用人的動機與看人的經(jīng)驗。人是復雜善變的，組織用人的標準就是看人的“定向靶子”。但隨著管理實踐的增加，閱歷的增加，看人看得多了，事情經(jīng)歷得多了，“老江湖”自然會有更多的彈性判斷，達到感性與理性的結(jié)合。

作者 碧桂園集團原營銷學院院長