跳出“領導越能，員工越慫”怪圈

孟慶嬌

俗話說，“強將手下無弱兵”“火車跑得快，全憑車頭帶”，強調的是團隊領導者的作用。但是，很多領導者在帶團隊時都會遇到這樣的情況：每天忙得團團轉，大事小情都要親自拍板，好像離了自己整個團隊就癱瘓了。這種高速運轉的狀態似乎無休無止。時間一長就覺得不對勁了：明明非常簡單的事情，下屬總是跑來問自己該怎么做；有時即便問過了，在執行過程中還是會出現這樣那樣的紕漏，最后還得自己上手去堵窟窿。為什么會這樣？

韓非子將管理者劃分為三個層次：“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。”凡事親力親為不敢放手的團隊管理者，就像事無巨細都愛替孩子代勞的家長一樣，總覺得孩子能力不行，做得不夠完美，不如自己動手替孩子擺平。這樣的管理者，做的是“下君”和“中君”的工作，遠遠沒能達到“上君”的境界。

過去，領導者要做“火車頭”；現在的商業環境更加復雜，管理工作較過去發生了很大的變化，管理者不能僅僅滿足于做“火車頭”，而是要做“助推器”，為團隊提供動力，推動不同的零部件發揮能力，共同協作，讓火車跑得快、跑得穩。關鍵在于，如何才能提升團隊的整體作戰能力呢？

塑造文化和氛圍

作為團隊負責人，要對團隊成員負責，通過對員工經常性的正式或非正式溝通，及時了解他們內心的想法，為其答疑解惑。在實際工作中，鼓勵他們按照自己的思路去解決問題，幫助他們實現工作當中的小目標。

團隊成員要提升能力，就要有一個長期努力的方向，因此在團隊當中塑造文化和明確方向非常重要。讓下屬知道哪些行為是被認可的，哪些行為是不被允許的，他們才能朝著正確的方向去努力。團隊負責人要做好“向導”，為團隊確立一個努力的方向。除此之外，公司也要從制度和體系建設上下功夫。

●制定鼓勵員工主動提升的激勵制度

為了鼓勵員工主動提升能力，筆者所在的公司制定了《員工考證補貼獎勵辦法》，從四個方面激勵員工主動學習：第一，基于學歷提升的，鼓勵員工參加專升本、在職研究生考試；第二，鼓勵員工報考與公司經營發展相關的職稱證書；第三，鼓勵員工報考與公司經營發展相關的職業資格證書及省級、國家級領軍人才考試；第四，鼓勵員工報考與工作相關的特殊證書，如第三方機構頒發的項目管理證書等。公司一方面為員工提供補貼——對取得證書前最后一次考證過程中涉及的報名費、培訓費、資料費用給予補貼；一方面對取得成績的員工加以獎勵——員工拿到相關的證書，公司就按照相應的標準發放獎金。上述舉措起到很好的激勵作用。

●對應屆生和新員工實行導師制

實習生和社招新員工都是公司的生力軍，用好他們，讓他們快速進入角色、發揮優勢和價值是非常重要的。從公司的角度來講，當然希望新人能在盡可能短的時間內發揮作用，這就需要導師發揮出關鍵的帶教作用。導師制是實習生和新員工提升能力的重要保障。筆者所在公司為實習生和新員工配備了導師，不同的是，實習生的導師有自己的帶教計劃，實習生在入職之后，每個月學什么、做什么，導師都會幫助他們制訂切實可行的計劃，對他們每個月所做的工作進行考核，經過評定后對他們的工作進行細致的指導，因此，實習生的帶教周期較長；而社招新員工通常有一定的工作經驗，因此他們的培養計劃相對較短，在其轉正之后就基本結束了，當帶教結束后，他們基本可以在自己的崗位上獨立開展工作。

實習期滿并被公司留用的實習生表現都很優秀，而且他們的忠誠度極高。大部分新員工都是有一定工作經驗的，進入公司之后關鍵是讓他們快速熟悉公司情況和業務內容，以及自己崗位的相關工作流程。

●建立職級體系，使能力提升與職級晉升掛鉤

在這方面，我們可以向阿里巴巴等大公司學習。他們的職級體系深入人心，實際效果也非常好。筆者曾在晚上10點多參觀過阿里巴巴的園區，那個時段的辦公樓內仍是一片燈火輝煌，一下就能感受到那種熱火朝天的工作氛圍。據阿里巴巴的一位研發人員介紹，在阿里，沒有人閑著，大家都在主動找項目做，主動找事情做，如果不做事，沒有成果，就很難在職級上獲得晉升，也就沒什么上升空間，更別提升職加薪了。阿里的職級體系，針對每個崗位有一個職位模型，每個崗位的每個層級相應的能力要求不同，檢驗標準也不同。如果員工想要晉升到更高一級，就需要在績效考核上遙遙領先，這樣才有機會參與晉級的考核評價。在進行晉級面談的時候，你得把自己做過的事情以及項目講給各位評審委員聽，向他們證明你已經具備了晉升到下一職級的能力。這就給大家注入了持續努力的動力——你可以通過自己不懈的努力去挑戰更高的職級，而那個職級的標準早已寫得清清楚楚、明明白白。只要你通過了晉級考核，就可以獲得加薪。如果員工在晉級路上遇到能力提升的瓶頸，還可以通過優異的績效考核成績來實現每年的漲薪。但是，如果員工自己不愿意努力，不愿意通過優異的績效表現和高水準的專業能力來提升待遇，那就只能原地踏步，停滯不前。但是在阿里那樣高競爭的環境中，一個不追求進步的人勢必很快被淘汰。有這樣嚴格的機制做保障，哪怕入職多年的老員工，也必須保持飽滿的學習熱情和向上的動力。

做好授權，授之以漁

在帶團隊時，我們總能遇到一些“問題員工”——他們特別擅長發現問題，然后帶著問題去找你。能在工作當中發現問題固然好，但是如果在帶著問題去找領導之前就已經準備好了兩三個解決方案，那才是有效的雙向溝通。尤其當一個問題特別急迫時，下屬如果能帶著兩個以上的解決方案讓領導“做選擇題”，相對“做問答題”來說，要容易得多。而且，只有一個答案不靠譜，萬一答案錯誤，那么這次溝通既浪費了時間，又沒有結果；只有下屬帶著經過深思熟慮得來的多個答案，這次溝通才有可能成為有效溝通，可以按照其中的一個解決方案往下實施，高效地解決問題。

所以，領導者不要急于給出答案，而是要授之以漁。這有兩層意思：其一，作為一個帶團隊的領導者，你的職責并不是解決具體的問題，而是幫助下屬成長；其二，你的解決方案是基于你個人的經驗和思維，很大程度上受到個人性格等因素的影響，如果下屬完全按照你的解決方案去做，未必就能取得好的結果。而且人有這樣的慣性，只要不是自己思考得來的解決方案，我們通常傾向于只知其然，對于“所以然”并不是太在意，最后，無論這件事做成與否，對于個人成長都沒有太大的幫助。因此，真正的領導者其實也是引導者——引導下屬通過自己的思考找到解決方案，并上手解決問題。這樣一個過程才能使下屬得到鍛煉和提升。

一份工作，一方面能保證我們拿到相應的報酬；更關鍵的是，我們在這個崗位上是不是能夠成長。對于職場“后浪”們來說，職業生涯還很漫長，他們應該有更多的機會去嘗試之前沒做過的事，去接觸以前沒有接觸過的領域，學習自己不會做的事情。這才是成長，是成就感。這些積累下來的知識和經驗，就是他們獲得的溢價能力。領導者的要務，就是不斷創造這樣的機會，引導“后浪”們向著這個方向去發展。

●分工合理，自然協作

合理分工最大的好處就是，一件任務來了，不用特別交代給誰做，大家自然會基于分工承擔起自己的那部分工作。

當然，分工對應的三個條件要滿足：一是授權，屬于職責范圍內的，下屬有權決定采取哪種方式和方法去解決問題；二是信任，在團隊內部，大家彼此信任，能夠高效地溝通；三是負責，雖然有上級提供支持和指導，但最終每個人都要對自己的工作結果負責。假如一個人給出的數據不對，會導致后面一連串的錯誤，而要修復這個錯誤不僅浪費精力和時間，也會降低自己在他人心目中的專業度。不要指望下一道審核流程去發現你的問題，而是要努力讓自己提交上去的工作成果都正確無誤，保證團隊的工作既有質量又有效率。作為團隊的管理者，能把復雜的問題簡單化，把簡單的問題數量化，把數量問題程序化，把程序問題體系化，是至關重要的。

●讓團隊里的每個人都被需要

人都有被需要的需求，當他越被需要，他就越有主人翁意識。我們可以觀察一下，有些人總是游離在團隊之外，看起來沒什么責任心，也沒什么集體榮譽感。為什么？因為很多時候大家在討論問題時都沒有叫上他，那么他自然會覺得這件事、這個團隊和他沒什么關系。

比如我們公司的招聘團隊，日常工作就是人員招聘。為了豐富工作內容，更清楚業務和公司人員的情況，我們讓每個招聘人員把沒有BP的部門的部分工作承擔起來，了解各業務部門的實際情況。一旦某個部門有新的招聘需求出現，人力資源部立即召開碰頭會，而負責該部門招聘工作的專員就要向團隊其他成員詳細講述該部門當下關注的重點是什么，哪些業務特別忙，招聘需求出現的原因是什么，整個招聘團隊就會明白該崗位對于業務部門的重要性，并且主動對照這個部門的業務工作與年度計劃、公司戰略計劃之間的關系。一旦他們知道自己在業務發展中所起的作用，做事就會更有積極性，團隊內部自然產生協作。

提升團隊成員的能力不是一蹴而就的，需要持續不斷地去做。當團隊里所有人的智慧和潛力都被激發出來，帶團隊也就越來越輕松，管理工作就會步入一個良性發展的軌道。

作者 浙江學海教育科技有限公司人力資源總監