人才甄選，如何做到短、平、快

劉玖鋒

對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才是核心競(jìng)爭(zhēng)力，互聯(lián)網(wǎng)大咖們無(wú)不強(qiáng)調(diào)人才的重要性。貝佐斯在給亞馬遜股東的公開(kāi)信中寫(xiě)道：“在互聯(lián)網(wǎng)這種活力四射的環(huán)境中，沒(méi)有杰出的人才是不可能做出成果來(lái)的……在人員雇用上我們?cè)O(shè)置了一道很高的門(mén)檻，這一點(diǎn)無(wú)論是過(guò)去還是將來(lái)，始終都是亞馬遜成功的唯一要素。”

喬布斯一生面試過(guò)的工程師超過(guò)5000名，在他看來(lái)，1名優(yōu)秀的工程師頂50個(gè)普通的工程師。雷軍曾說(shuō)：“小米團(tuán)隊(duì)是小米成功的核心原因。當(dāng)初我決定組建超強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，前半年花了至少80%時(shí)間找人。”阿里巴巴CEO張勇也曾坦言，每年問(wèn)自己兩個(gè)問(wèn)題：第一，今年為集團(tuán)“找”了哪幾個(gè)人（關(guān)鍵詞是“找”，不是“招”）。第二，今年為集團(tuán)養(yǎng)了哪幾個(gè)新業(yè)務(wù)，或者說(shuō)開(kāi)辟了哪幾個(gè)新賽道。

用精準(zhǔn)畫(huà)像去選人

谷歌人力運(yùn)營(yíng)部人力資源分析師、工業(yè)心理學(xué)家托德·卡萊爾于2005年初做過(guò)一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)：卡萊爾列出了一個(gè)包含300多個(gè)因素的人才清單。其中包括考試成績(jī)、學(xué)歷、畢業(yè)院校排名，也包括類(lèi)似于對(duì)計(jì)算機(jī)首次產(chǎn)生興趣的年齡等個(gè)性化的因素。卡萊爾試圖分析這些因素跟谷歌員工工作表現(xiàn)之間的關(guān)系。他發(fā)現(xiàn)，根本就找不到對(duì)谷歌大多數(shù)的工作崗位都起作用的單一變量。也就是說(shuō)，你不能通過(guò)某個(gè)人在一個(gè)方面表現(xiàn)很杰出，就能推斷出他在其他方面也會(huì)很棒。

在不斷的實(shí)踐中，谷歌逐漸發(fā)現(xiàn)學(xué)術(shù)成績(jī)不能成為衡量應(yīng)聘者的唯一標(biāo)準(zhǔn)。谷歌還有舞臺(tái)留給那些因?yàn)橐恢芄ぷ?0 個(gè)小時(shí)賺學(xué)費(fèi)而影響學(xué)習(xí)成績(jī)的人;還有機(jī)會(huì)留給具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的人，年少時(shí)追逐過(guò)運(yùn)動(dòng)員夢(mèng)想的他們現(xiàn)在也同樣不懈努力地追求著職業(yè)目標(biāo);那些并不擅長(zhǎng)工程領(lǐng)域、成績(jī)也不甚理想的人，如自主創(chuàng)業(yè)者、授課教師、志愿者和自青年時(shí)期就是公民領(lǐng)袖的人，他們也能有機(jī)會(huì)在谷歌發(fā)光發(fā)熱。

可以參照著名的冰山模型。冰山上主要包含經(jīng)驗(yàn)、技能、知識(shí)等外在表現(xiàn)，是容易了解和測(cè)量的。冰山下包括素質(zhì)、能力、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀等，是內(nèi)在的、不易了解和被測(cè)量的。因此，真正決定企業(yè)員工績(jī)效的不是冰山上，而是冰山下。

學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)等（冰山上部分）在選人的過(guò)程中只是門(mén)檻性指標(biāo)。而素質(zhì)、價(jià)值觀等（冰山下部分）往往不易被察覺(jué)，而這部分恰恰是區(qū)分高低績(jī)效的一個(gè)關(guān)鍵因素。冰山下的素質(zhì)很難被培養(yǎng)，企業(yè)或崗位又需要具備這些素質(zhì)的員工，怎么辦？最快捷有效的方式，就是靠選擇獲得。

沃爾瑪在選人方面的理念是，“Hire for attitude， Train for skill”。因此，HR在選人上的理念，是選擇冰山下、培養(yǎng)冰山上。基于冰山模型可以描繪出崗位的人才畫(huà)像卡，如圖1所示，這些企業(yè)對(duì)人才標(biāo)準(zhǔn)的精準(zhǔn)描繪是精準(zhǔn)選人的基礎(chǔ)。

在設(shè)計(jì)人才畫(huà)像卡的過(guò)程中，可以參照人才素質(zhì)與績(jī)效的關(guān)聯(lián)度—可培養(yǎng)性模型（如圖2），可培養(yǎng)性的高低和與績(jī)效關(guān)聯(lián)程度的高低將人的能力素質(zhì)分為四個(gè)部分，要重點(diǎn)關(guān)注重要標(biāo)準(zhǔn)和門(mén)檻標(biāo)準(zhǔn)。可培養(yǎng)性低，與績(jī)效關(guān)聯(lián)度高的是冰山下的素質(zhì)，需要重點(diǎn)關(guān)注，與績(jī)效關(guān)聯(lián)度高可培養(yǎng)性高的作為門(mén)檻標(biāo)準(zhǔn)，必要時(shí)可放寬門(mén)檻標(biāo)準(zhǔn)，但是冰山下的素質(zhì)決不能放寬。

人才地圖——從被動(dòng)招人到主動(dòng)找人

在精準(zhǔn)把握人才畫(huà)像的基礎(chǔ)上，我們需要明白高素質(zhì)人才特性本身稀少，且較少通過(guò)人才市場(chǎng)等傳統(tǒng)渠道找尋工作，我國(guó)有95%的職場(chǎng)人士有關(guān)注新工作機(jī)會(huì)的想法，但只有22%的人會(huì)主動(dòng)找工作，73%的人屬于被動(dòng)求職者

這也就意味著，我們想要招聘到優(yōu)秀的人才，就必須轉(zhuǎn)變思維， 選擇創(chuàng)新招聘模式——從被動(dòng)選擇人才向主動(dòng)尋找人才轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)思維是等待模式，而創(chuàng)新思路是主動(dòng)尋找目標(biāo)人才。

對(duì)于主動(dòng)選擇人才，可以采取以下三種方式：

●社交招聘按圖找人

每個(gè)人都會(huì)有自己的“朋友圈”，設(shè)計(jì)師有設(shè)計(jì)師的“朋友圈”，CHO有CHO的“朋友圈”。一個(gè)設(shè)計(jì)師背后可以關(guān)聯(lián)100個(gè)設(shè)計(jì)師，1個(gè)CHO后面可以關(guān)聯(lián)100個(gè)CHO，因此通過(guò)“朋友圈”尋找候選人，成功幾率將會(huì)大大增加。

●熟人推薦

熟人推薦的成功率大大高于陌生尋訪（如圖3）。

●全員招聘

谷歌把所有員工都變成招聘人員，這使谷歌超過(guò)50%的員工來(lái)源于內(nèi)部人才推薦。谷歌相信，招聘官負(fù)責(zé)管理招聘流程，但物色人才人人有責(zé)。谷歌把招募人才納入每個(gè)員工的職責(zé)并進(jìn)行評(píng)估，然后在評(píng)估業(yè)績(jī)和提拔員工時(shí)將這些數(shù)據(jù)作為參考。

人才評(píng)估——精準(zhǔn)轉(zhuǎn)變主動(dòng)招聘思維

如何精準(zhǔn)地評(píng)估目標(biāo)人才，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)招聘的核心所在。對(duì)此，精準(zhǔn)選人六道關(guān)可以幫助企業(yè)精準(zhǔn)選擇目標(biāo)人才。

●第一關(guān)：基于人才畫(huà)像精準(zhǔn)提問(wèn)

基于數(shù)百家企業(yè)的最佳實(shí)踐和研究，總結(jié)出了精準(zhǔn)提問(wèn)的OBER法則，面試官運(yùn)用OBER法則可以節(jié)省面試時(shí)間和提升提問(wèn)的精準(zhǔn)度。

圖1

圖2

O-open，多問(wèn)開(kāi)放式問(wèn)題，少問(wèn)封閉式問(wèn)題（如圖4）;B-behavior，多問(wèn)行為事例，少問(wèn)想法、決心、意愿;E-easy，問(wèn)題要盡量簡(jiǎn)潔、確保容易理解;R-related，問(wèn)的問(wèn)題要和所考察的素質(zhì)項(xiàng)高度相關(guān)。

●第二關(guān)：進(jìn)行深度追問(wèn)

在基于素質(zhì)模型的精準(zhǔn)提問(wèn)之后，面試官還需要通過(guò)STAR追問(wèn)技術(shù)進(jìn)行深度追問(wèn)，精準(zhǔn)挖掘應(yīng)聘者過(guò)去的行為，從而推導(dǎo)出其是不是企業(yè)想要的人。

STAR的面試技巧是結(jié)構(gòu)化的追問(wèn)技術(shù)，我們也會(huì)形象地稱(chēng)之為剝洋蔥的技巧。華為在1998年已經(jīng)開(kāi)始使用STAR的面試方法，沃爾瑪在1996年進(jìn)入中國(guó)時(shí)也是使用此方法進(jìn)行人員招聘。

圖3

所謂STAR，就是SITUATION（情景）、TASK（任務(wù)）、ACTION（行動(dòng)）、RESULT（結(jié)果）四個(gè)單詞的首字母組合。“情景”指應(yīng)聘者過(guò)去的工作或生活所處的背景、環(huán)境;“任務(wù)”指在上述事件中所承擔(dān)的具體工作任務(wù)或角色;“行動(dòng)”指完成上述工作任務(wù)其本人所做出的具體行動(dòng);“結(jié)果”指完成上述工作任務(wù)后得到的最后結(jié)果或產(chǎn)生的影響（如圖5）。

此面試法的依據(jù)是，一個(gè)人過(guò)去的行為可以預(yù)示其未來(lái)的行為。在面試過(guò)程中，面試官利用STAR原則進(jìn)行追問(wèn)，根據(jù)應(yīng)聘者過(guò)去做過(guò)什么、做得怎么樣，打破砂鍋問(wèn)到底，深層次挖掘出應(yīng)聘者的具體行為細(xì)節(jié)來(lái)，以此預(yù)判其進(jìn)入公司后的工作表現(xiàn)。

在用STAR模型進(jìn)行深度追問(wèn)時(shí)，需要從行為事例出發(fā)，關(guān)注應(yīng)聘者的行為，而非他的意愿、計(jì)劃或決心。我們要識(shí)別他能否做到而不是是否認(rèn)識(shí)到。我們要考察應(yīng)聘者本人的行為，而不要去考察他的公司或團(tuán)隊(duì)的行為。面試過(guò)程中面試官要把控局面，讓對(duì)方說(shuō)出我們需要的信息，而不是他想表達(dá)的。最關(guān)鍵也是最重要的是，我們招聘的目的是選擇優(yōu)秀，而不是選擇一位“做過(guò)”的人，因?yàn)椤白鲞^(guò)”不代表“做得好”。基于素質(zhì)模型的精準(zhǔn)發(fā)問(wèn)和運(yùn)用STAR模型的深度追問(wèn)，是精準(zhǔn)選人六道關(guān)中最重要也是最有效的兩道關(guān)，那么追問(wèn)到什么程度可以結(jié)束呢？那就是當(dāng)你通過(guò)應(yīng)聘者對(duì)你追問(wèn)的行為描述完全能夠讓你判斷出其是否具備或不具備該素質(zhì)項(xiàng)時(shí)，追問(wèn)就可以結(jié)束了。

圖4

●第三關(guān)：性格測(cè)評(píng)

人性的深邃復(fù)雜給企業(yè)招聘和人事決策帶來(lái)了很大難度，一方面，候選人的軟性能力很難考察;另一方面，考察候選人的時(shí)間極其有限。測(cè)評(píng)工具可以有效平衡招聘中出現(xiàn)的主觀偏差，輔助面試官對(duì)候選人進(jìn)行全面客觀的考察。因此，企業(yè)在招聘過(guò)程中一定要重視和合理利用測(cè)評(píng)工具，加強(qiáng)選人的理性決策，進(jìn)而提高精準(zhǔn)度。

●第四關(guān)：直覺(jué)驗(yàn)證

當(dāng)我們面試完候選人之后，盡管可以通過(guò)精準(zhǔn)發(fā)問(wèn)和深度追問(wèn)、觀察肢體語(yǔ)言和語(yǔ)調(diào)語(yǔ)序幫助分析，但有時(shí)候還是難以準(zhǔn)確判定候選人是否可以錄用。此時(shí)，我們可以通過(guò)以下十個(gè)問(wèn)題來(lái)幫助快速判斷。

1.直覺(jué)上，我能相信此候選人說(shuō)的話嗎;

2.如果把重要任務(wù)交給此候選人去辦，我放心嗎;

3.此候選人如果沒(méi)有光鮮優(yōu)秀企業(yè)的工作經(jīng)歷，我會(huì)選擇他/她嗎;

4.如果有更多的候選人，我現(xiàn)在會(huì)選擇他/她嗎;

5.此候選人至少比我們現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)前20%的人優(yōu)秀嗎;

6.此候選人如果應(yīng)聘我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，會(huì)被錄用嗎;

7.我能從此候選人這里學(xué)到我現(xiàn)有不足的能力嗎;

8.此候選人在未來(lái)是否能夠達(dá)到公司的晉升標(biāo)準(zhǔn);

9.如果其他面試官不同意，我還會(huì)用他/她嗎;

10.如果我現(xiàn)在不用他/她，會(huì)后悔嗎。

這十個(gè)問(wèn)題要在第一時(shí)間憑HR的直覺(jué)去回答。HR只需選擇是或者否，全部選擇完之后，看一下結(jié)果：如果回答“是”的問(wèn)題少于5個(gè)，那么可直接放棄該候選人;5-7個(gè)，可以再做一些考察;如果達(dá)到了8-10個(gè)，這個(gè)候選人就可以通過(guò)。

●第五關(guān)：背景調(diào)查

背景調(diào)查是人才選擇的最后一道防火墻。如果企業(yè)未進(jìn)行候選人的背景調(diào)查或背景調(diào)查變成了形式，那么招聘風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)增加，甚至給企業(yè)帶來(lái)用人災(zāi)難。

優(yōu)秀的背景調(diào)查要采用結(jié)構(gòu)化提問(wèn)的方法，根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，可以總結(jié)出背景調(diào)查的核心十問(wèn)。

1.基本信息（入職時(shí)間、離職時(shí)間、工作崗位及內(nèi)容、薪資、管理的人數(shù)）;

2.業(yè)績(jī)表現(xiàn)（他在貴公司當(dāng)時(shí)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)如何？有哪些突出的亮點(diǎn)？）;

3.上級(jí)、同事和下級(jí)對(duì)他工作能力和綜合評(píng)價(jià)？（你覺(jué)得他能力如何？他的上級(jí)怎么看他？他的性格怎么樣？）;

4.人員關(guān)系（他的人際關(guān)系怎么樣？他與上級(jí)的關(guān)系如何？）;

5.面試中的疑點(diǎn)（如某項(xiàng)素質(zhì)在面試后還存有疑問(wèn)）;

6.離職原因（他當(dāng)時(shí)為什么離職？是主動(dòng)離職還是被動(dòng)離職？）;

7.如果讓你再次錄用，你還會(huì)錄用嗎？（針對(duì)直接上級(jí)或總經(jīng)理）;

8.為了更好地讓他融入我們公司，并獲得理想的發(fā)展，你要提醒我們他的不足或最大的缺點(diǎn)是什么;

9.如果其他人不同意，我還會(huì)用他/她嗎;

10.如果我不用他/她，是有確切原因嗎。

●第六關(guān)：試用期考察

試用期是新員工和公司雙方相互選擇的過(guò)程。進(jìn)入試用期后，新員工一般會(huì)經(jīng)歷四個(gè)階段。

第一階段是興奮期。剛進(jìn)入一個(gè)公司，新員工會(huì)非常興奮，工作積極性高漲，會(huì)主動(dòng)要求去完成更多的工作。

第二階段是震驚期。新員工發(fā)現(xiàn)公司好像不是自己預(yù)期的那樣，或者發(fā)現(xiàn)自己對(duì)于工作崗位熟悉程度也很低，這個(gè)時(shí)期就會(huì)表現(xiàn)出彷徨、猶豫的心態(tài)。

第三階段是調(diào)整期。在這個(gè)時(shí)期，公司對(duì)員工的關(guān)注程度決定了其后來(lái)的發(fā)展，一種情況是員工的心態(tài)與期望慢慢調(diào)整到理性狀態(tài)，和老員工也漸漸熟悉起來(lái)。還有一種員工心態(tài)調(diào)整不到位，各方面受干擾，甚而就此離職。

一旦員工認(rèn)同公司，就會(huì)進(jìn)入到第四階段，即穩(wěn)定期。

圖5

新員工在不同的階段會(huì)有不同的感受和工作狀態(tài)，在試用期，我們可以通過(guò)雙高企業(yè)文化去關(guān)注、影響新員工。掌握精準(zhǔn)選人的六道關(guān)之后，企業(yè)要以招聘優(yōu)秀的人為標(biāo)準(zhǔn)，正如谷歌，從第一天開(kāi)始，公司就要招最優(yōu)秀的人。企業(yè)只有招聘到優(yōu)秀的人才，才能發(fā)展壯大，不是等到發(fā)展壯大了再去招聘優(yōu)秀的人才。

對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才的招聘會(huì)有一定的難度，但是不是中小企業(yè)就招聘不到和大企業(yè)一樣的優(yōu)秀人才？依筆者看，大公司正是由小公司一步一步發(fā)展壯大的，這需要一個(gè)過(guò)程，因此，小公司同樣可以像大公司一樣招聘到優(yōu)秀的員工。在這里，推薦以下方法幫助企業(yè)進(jìn)行人才的招聘：

方法一：善用降級(jí)招聘——招聘高潛力的低一級(jí)的人，然后培養(yǎng)成你希望招聘的人;

方法二：從人力資源部招聘到全員招聘;

方法三：不要過(guò)多地關(guān)注經(jīng)歷，而要關(guān)注潛力;

方法四：要在二流學(xué)校招聘一流學(xué)生，而不要在一流學(xué)校招聘二流學(xué)生;

方法五：不要總是在規(guī)模比自己大的企業(yè)中找人，要在規(guī)模比所在企業(yè)小的企業(yè)中找人;

方法六：要?jiǎng)?chuàng)始人親自去面試，吸引人——用足企業(yè)家魅力吸引人才。

對(duì)于企業(yè)而言，招聘到合適的人才尤其重要。只有選擇了合適的人才，企業(yè)才有足夠的后備軍，才能夠支持企業(yè)的不斷發(fā)展，那么你是否也在精準(zhǔn)選人的路上呢？

作者 德銳咨詢(xún) 副總經(jīng)理、高級(jí)合伙人