論傳統媒體內部孵化器的構建及運作機制

“互聯網+媒體”環境下，輿論環境增加了許多不確定因素，傳媒生態極速迭代并呈現多元化發展的趨勢。傳統媒體發展面臨著前所未有生存困境及挑戰。網絡技術和新媒體技術已經打破了傳統的輿論業態，傳媒業在社會角色、機制及體制方面都在發生改變，傳統媒體的主流話語控制力、影響力受到了新媒體的沖擊，“全媒體”化的組織轉型也未能取得理想效果，融合發展已經成為媒體發展方向。然而，傳統媒體轉型的新突破口仍需探索。張桂萍著的《轉型與升級———傳統媒體的互聯網+》（2015年11月廣東南方日報出版社出版）對新媒體的創新進行孵化和培育已是傳統媒體戰略轉型的重要內容，是重構輿論生態和傳媒生態的重要環節。

一、媒體業內孵化器的功能

通常情況下，孵化器為虛擬或集中空間，可在企業發展困難及發展初期為其提供成長過程中需要的各種服務，對創新、科技及高新技術成果等進行孵化，推動企業的交流與合作，使其能夠做大做強。創新性孵化器具有較強的時代特征，主要側重于服務而輕資產，能夠在自身資源有限的狀況下通過資源聚合、杠桿利用和最低投入來獲取最大化的孵化器價值。對于媒體業來說，孵化器的作用主要是盤活媒體內部資源，突破內部機制，培育創業團隊，將內部資源、人力及部門轉換成具體的創業項目及團隊，并孵化媒體創業項目投資的外部，形成具有戰略轉型和跨媒體、跨行業的產品服務集群，重構自身的傳媒生態系統。

在“互聯網+”及市場政策的導向下，許多傳統媒體在政策對內部創業的激勵下嘗試了孵化器機制，通過傳統媒體自身優勢面向內部及社會構建創業孵化平臺，以形成傳統媒體內部的孵化器。該書作者張桂萍系《嶺南傳媒探索》執行副主編。他在書中提到，媒體轉型的根本是利用互聯網技術，以網絡來搭建自主平臺，進而以網絡平臺代替紙質平臺或傳統的傳播平臺，以尋找到新的盈利點，與此同時，還能支持傳統媒體在輿論陣地中持續保持其主流地位。從服務來看，將傳統媒體的經營及戰略轉型資本進行融合，這是傳統媒體為建設內部孵化器而進行的創新性嘗試，并試圖將項目、產品、人才及資本等外部資源匯入其中，以有效優化和盤活內部資源，培養網絡創新人才的同時也激活了員工的創新活力，培育媒體集團創業創新的文化，進而孵化出以互聯網為主的平臺型媒體產品，孵化出跨形態、跨行業的媒體產品集群，助推傳統媒體戰略轉型的實現。比如，《華西都市報》搭建了創業、創新、創富的智力平臺，連續推出了創業宣講會、華西匯及創業大賽等活動，并同螞蟻金服進行戰略合作，以共同打造孵化平臺，為媒體創業營造良好的生態系統。羊城晚報報業集團也同同創、騰訊等資產聯合打造了羊城同創匯這一創業孵化器，以打造出集服務、平臺及社群為一體的新型網絡孵化器。《羊城晚報》對互聯網的擁抱及媒體融合的推動，加快了其戰略轉型發展的步伐。

可見，在大眾創新、“互聯網+”及萬眾創新的環境中，傳統媒體的創業創新及內部孵化應成為其探索轉型升級實踐的重點方向。然而，雖然傳統媒體擁有充足的資金及量化資源，有能力組建自己的創業孵化器，但能夠長期運作且獲得成功的案例非常少。可以說，傳統媒體的內部孵化器運作機制及管理模式都在摸索的過程中，構建孵化器及創新孵化器是否能夠在傳統媒體的戰略轉型中發揮作用仍待考量。

隨著網絡技術的飛速發展及其應用的層出不窮，新媒體獲得了高速發展，互聯網技術促使人人皆有成為自媒體的機會，傳統媒體獨占資源的優勢及主體地位已經不在，逐漸失去了傳統的盈利支撐點。所以，傳統媒體在制訂戰略計劃時，必須認清時代趨勢及所處環境，重點做好新業務及新產品的開發工作，而非簡單地延長原有的價值鏈條。傳統媒體的戰略轉型中，其競爭對手不只是其他傳統媒體及新媒體產品，還有其自身固有機制及原有業務的體制，傳統媒體必須認清這一點，方能有效地定位孵化機制的創新機制。對于傳統媒體來說，內容+廣告及平臺地位的模式逐漸被弱化，新平臺、新產品及新收入的模式仍在摸索中，這中間存在斷裂地帶，傳統盈利模式的管理、組織架構及運作模式都難以激起媒體人的創新動力。因此，從戰略轉型來看，引入孵化機制后，傳統媒體打造內部孵化器的本質是在構建其創新型的孵化機制。

然而，創新孵化機制需要傳統媒體圍繞新媒體進行產業布局、設計機制體制和發展模式，構建資源、資金及機制的協同創新體系，如利用轉變職能部門定位來構建以中控臺為主的創新型公共服務支撐平臺，進一步激活傳統媒體人的創新基因，支持和鼓勵所有可行及可能的創新，充分利用自身資源，進一步優化當前業務及平臺，做好新資源的聚合工作，構建新技術應用平臺和新媒體，以孵化出具有客戶價值及用戶價值的新項目和新產品。

二、傳統媒體內部孵化器的運營模式

當前，我國已經進入創新型孵化器階段，形成了創業咖啡、眾創空間、創業社區和創業媒體等形態，其運作模式主要為新型地產型、企業平臺型、垂直產業型、媒體依托型、天使+孵化型和空間開放型。這種集中孵化器運行模式都有自己的側重點和特色，所以，內部孵化器運行模式的選擇并非簡單的歸類和選擇，而應從傳統媒體的組織、內核、戰略、服務及業務等層面進行探討和描述其運行模式。傳統媒體內部孵化器運行的內核為媒體依托型，但實際運行中則被列為媒體延伸型和依托型。媒體依托主要是側重于創業領域及TMT領域的垂直媒體，此類媒體具有豐富的創業投資領域報道的經驗和科技發展的時間經驗，在評估和篩選項目以及向項目提供宣傳及包裝等服務方面都具有一定的優勢。

然而，傳統媒體內部孵化器的媒體資源較為分散，缺乏創投的經驗，聚焦不足。這為其搭建內部孵化器提供了聚焦創投領域的發展方向，構建創業報道的媒介聯盟、記者聯盟，實現線下線上的共同發力，進而建立創業的全媒體集群。將傳播優勢及經驗轉化為具有專業性的傳播服務能力，以為傳統媒體創業項目提供多維度、矩陣式的媒介宣傳服務，使其獲得足夠的媒體曝光度和知名度，加速優秀項目的孵化，滿足創業者的需求，且直接與投資人和項目對接。同時，創業媒體集群的建立能夠幫孵化器積累科技發展及創業投資業的經驗，提升其評估、篩選和發掘優質項目的能力，進而增強孵化器的綜合競爭力。

內部孵化器的組織模式同投入機制的關系密切，按照不同的投入主體，我國孵化器主要分為政府主導型和學研型、企業主導型、混合型。但創新型孵化器則應按創辦主體對其進行劃分，傳統媒體搭建的創新孵化平臺同企業平臺的孵化器在主體上較為一致，組織模式也無明顯差異，所以傳統媒體創新孵化機制和配套管理方法、系統創新的支持服務等仍需探索，其實際運作仍存在諸多障礙。

“天使+孵化”型的服務模式是對西方發達國家孵化器成功模式的模仿，并成為當前的主流模式。此模式下，孵化器能夠為創業項目提供硬件及場地等基礎服務，并引進具有創業經驗及豐富行業經驗的人士來指導，向創業者傳授產品設計、發展策略等方面的經驗，以有效降低企業創業的風險。傳統媒體采用此服務模式，不管是從自身實際還是從戰略目標、實際運作效果上，都具有一定的必要性及可行性。

同內部孵化器組織模式及服務模式不同的是，其空間開放型的業務模式對品牌效應、服務質量、包裝等內容更為重視，且努力打造出創業的生態圈。此業務模式主要是開放和共享辦公實施及空間，豐富創業活動和提高其相關服務質量，以營造出孵化器創業、創新的活躍氛圍，這類孵化器的項目門檻和成本都不高。傳統媒體內部孵化器若要快速進入市場和打響其品牌，提升知名度，就需要強化其孵化器的吸引力，參考空間開放性孵化器來運作，采用空間開放+設施共享+基礎服務的業務結構，在運營發展一段時間后，利用同其他孵化器和科技企業的合作，再開展深度的專項服務業務，形成空間開放+設施共享+專項服務+基礎服務的運行模式。隨著孵化運營的不斷深入，創新孵化器依據風險投資可以構建空間開放+設施共享+專項服務+基礎服務+風險投資的業務形態。

傳統媒體進入了競爭激烈的孵化器市場后，從其戰略發展規劃看，其必須利用自身優勢實現行業聚焦，重點在優勢領域、垂直孵化、產業定向等方面進行運行。互聯網時代，新型媒體的高速發展加速了傳統媒體產業規模及結構的改變，在新媒體構建上，傳統媒體的劣勢處境決定了其內部孵化器應堅持傳媒產業鏈，重點對產業鏈的關鍵環節進行關注，投資、孵化等節點的新媒體項目應以新媒體戰略的實現來布點。

（本文為“十三五”湖南省教育規劃課題———高職傳媒類學生創業孵化基地教育成本分擔機制研究，課題編號CJ193781）

（郭華/碩士，湖南大眾傳媒學院講師；朱艷琳/碩士，湖南大眾傳媒學院副教授）