集團財務共享服務體系構建淺談

蔣如俊

近年，國內的市場競爭日益激烈，集團在發展中，會推動公司內部的業務多元化發展，集團的產業規模較大，這就給單位內部財務工作帶來較大管理壓力。部分集團應用財務共享服務模式，來實現單位內部財務資金財務數據的集成。在集團內部，建立財務共享服務體系，并對現有財務工作進行變革，建設標準化、平臺化的共享財務團隊，實現業務集中處理，職能專業化，把基礎財務職能進一步專業化分工，打造會計工廠，提高財務處理效率，以提高集團的整體經營實力。應用財務共享模式，會轉變現有財務工作模式，并且財務共享模式也會在實際工作中遇到一些困難。

一、財務共享的概述

（一）財務共享的概念

財務共享服務通常是將公司內部分散的財務工作、財務服務集中起來，然后在集團內部去統一開展財務數據的核算處理，這是一種新型財務控制模式。集團通過應用財務共享的方式，可以有效地處理當前公司內部的一些財務控制問題，以提高財務的運行效率，增強公司內部的風險管控能力。財務共享會將資金的交易作為管理的重點，并加強會計賬戶的處理，會計報表的編制，以及實現單位內部規模經營，降低經營的管理成本，進而提高單位內部的風險防控水平。

（二）財務共享的特點分析

第一，財務性的管理控制特點。在公司運營中，要加強對會計核算報表方案編制與會計制度執行的監督，然后在會計管理工作當中，會牽扯到一些會計賬目的核算、記錄、結算。其中，公司內部的財務報告也包含編制公司內部的利潤報表和預算報表。第二，財務共享的可財務性特點。公司運營中，應收賬款的管理、發票管理更多的是針對公司的客戶來開展計費數據的監控檢查，并開具稅務的發票。在公司內部應收賬款控制是對現有的數據進行處理，以及開展應收賬款報表的管理。

二、集團實施財務共享服務的難點研究

（一）存在標準化建設的困難

在搭建集團內部的財務共享服務體系中，要實現服務的精細化、規范化開展，由于各個集團之間的經濟業務存在較大的差異，這樣就很難實現一個標準化的服務體系。在集團下屬的子公司內部，各子公司的業務范圍，也千差萬別，這樣也就很難將集團的財務共享服務運用到子公司當中，很難去建立一個統一的服務標準。在集團的不同發展階段，公司內部的經營規模、經營業務和業務范圍都不一致，因而，在不同發展階段，單位內部的服務標準也存在一定的差異性。強行建設統一的財務共享服務標準，會打破原有集團財務控制體系和財務的運行模式，給現有的財務工作帶來較大的干擾和影響，以及會影響到財務共享服務的效果。

（二）管理制度的照搬照抄，效果不理想

在集團運營中，有些集團公司總部在搭建財務共享服務時，建立的財務共享制度，經常是照搬其他單位，未能夠結合集團內部的具體運營狀況來優化調整制度內容。財務人員要了解單位內部的實際經營狀況，以及了解行業內部標桿公司的優秀做法，這樣才能夠開展有效地財務共享服務機制的建設。在設計財務制度中，不能夠盲目地照搬照抄，要根據單位內部運營狀況，來設計財務共享管理機制，以發揮財務共享服務應用的效果。

（三）財務人員管理難度較大

在實施財務共享服務期間，集團公司要將單位內部的一些業務工作整合到財務共享組織內部，這時就會導致部分業務部門的人員空缺。在搭建財務共享中心期間，要實現單位內部財務活動與業務活動之間的銜接。但是有的集團并沒有在單位內部建立財務共享服務崗位，以及給財務共享服務組織內部并沒有配備專業的人員，這樣就會導致財務共享服務模式比較單一，職工工作積極性不高，進而降低財務風險的服務專業水平。在單位內部，現有財務系統無法為財務工作的轉型發展提供信息保障。

三、提升財務共享服務能力的對策研究

（一）建立財務共享服務組織

在集團運營中，要在集團總部去搭建財務共享中心，然后利用中心為各業務子單元、子公司等提供財務的共享服務。在集團總部建立戰略型財務模式、現代企業財務工作方式以及構建財務共享服務運行機制，來實現單位內部財務共享服務的轉型發展。在集團總部，建立的財務共享中心，其建立目的更多的是針對公司內部工作職能和其他的業務部門進行深入的管理。此時，在共享中心里，就可以建立成本管理組、財務管理組、收入核算組，然后讓單位內部的職工去分別負責自身的工作任務。將財務部的人員分散，由財務人員作為共享服務實施的主體;將財務人員安排到共享服務中心工作，給各個財務人員分配不同的工作崗位和工作職責。如果集團總部內部的一些財務人員不愿意到共享中心工作，這時就可以將這些財務人員劃轉至下屬公司的財務部門內部，實現財務人員的安置。

（二）依托戰略來建立，標準流程體系

根據集團未來的發展規劃和戰略目標，來優化現有財務共享服務流程，構建標準的服務流程，這樣可以提高單位內部財務處理效率，并且也會實現集團整體價值最大化。應用新型的財務核算工具、核算方法，對現有的核算流程進行優化簡化，保證財務流程運轉的高效。

（三）加強共享中心的績效管理

集團總部的財務共享中心應該優化單位內部的共享機制，建立動態共享服務制度，然后對共享中心內部的服務內容，也要定期的更新，提高共享中心財務數據分析能力，以將公司內部財務數據錯誤降到最低水平。在共享中心，可以應用平衡計分卡來構建績效考核管理體系，以及給共享中心的各崗位設置考核指標，對共享中心內部人員的業務能力、實踐能力以及員工的服務滿意度也要進行一定的考核。

（四）重視員工的培養

公司要在單位內部建立財務共享服務的培訓方案、培訓計劃，在搭建財務共享中心時，要給共享中心內部的職工開展大規模的管理培訓，讓其快速地了解到財務系統的運營流程、運行規范，并將財務共享的相關制度講解給內部的職工，這樣才能夠保證共享中心的員工，可以盡快地投入到工作中去，為集團的各分子公司提供相應的共享服務。在共享中心建立之后，還要定期地給內部的職工開展知識培訓，將外界新型的財務共享理念講解給內部的職工，然后要求職工也要去自主的學習新型的財務共享服務內容、服務方法。將共享中心作為人才的培養基地，來為各分子公司提供高端的財務人才，財務人員要想到分子公司內部擔任更高層面的工作崗位，就要先到集團總部的共享中心去學習。在集團快速的發展期間，共享中心為員工提供了更多的培訓機會，也為集團提供大量的財務人才。

（五）建立財務的共享信息系統

集團總部內部財務共享中心，需要一個比較高效的信息管理平臺，才能夠保證為各分子公司提供財務共享服務。然而，搭建財務信息平臺離不開基礎的信息系統支持，因而，需要集團總部將單位內部的業務系統與財務系統打通。在集團總部內部的ERP系統、人力資源系統和生產系統內部，去嵌入相應的財務功能，將財務共享平臺與各業務系統對接，進而為公司的運營提供專業的共享服務。其中，集團總部可以應用智能技術，以及使用標準的財務規范，來實現集團總部內部財務數據的自動化處理，并生成各類的財務分析報表。盡量地減少人工失誤，提高財務人員的工作效率，并且信息系統的建設也會給財務人員減少大量工作量。在系統內部，也要建立標準化的財務數據庫，以及應用智能化的控制方式，來為財務人員提出自動告警、自動提示，以實現單位內部業務數據的標準化處理。在搭建財務系統中，還要去實現財務數據的共享和數據的擴展。

（六）優化完善財務管理制度和流程

公司要想保證財務共享平臺正常的運行，公司內部建立完善財務內控機制，制定財務控制度，來提高公司的整體成本管控水平。制度的設計會規范各部門業務開展行為，在搭建財務共享平臺之前，各部門之間的財務資源都是相互分散，并且各部門之間的業務流程也不統一。有些公司未能夠開展內控執行工作，公司在內部機制不夠完善，因此，需要對公司的財務制度流程體系優化。建立會計科報表，并制定服務部分的管理機制，來統一公司內部的各項財務流程，確保財務流程之間相互銜接、對接，以及確保流程執行比較規范。各人員都要嚴格遵守單位制定的各項規章機制，在開展財務共享服務時，要為各業務部門提供統一的標準化的業務流程和管理制度，才能夠實現提升公司運營效率的目的。

（七）建立財務內控和風險機制

公司內部的信息不對稱和數據 不流動，財務流程會不利于業務開展。在公司內部，建立財務公開信息，公司的財務系統、業務系統之間相互銜接，來實現公司內部業務數據的互通共享。此外，公司也要對單位的財務內控機制進行優化梳理，建立風險的防控機制，來規避運營中的各類風險。此時，公司要高度地的重視內控制度的建設，由單位內部財務部門牽頭來，根據公司運營實際狀況，來編制財務內控機制，并建立財務風險防范制度。公司的運營監管部門要實時地監控單位內部財務內部的執行狀況，以及定期地檢查各部門是否出現了違規違法行為，并對這些違法行為進行及時的處理，使公司內部的內控和監督成為常態。對于違反公司內部各項規定的人員，就給予其一定的懲處，確保職工在執行工作期間比較嚴格規范。公司也要去強化內部的監控機制，使監控制度可以跟隨公司的發展而運行。企業在內部組建審計委員會，然后組建獨立的審計部門來開展單位內部的財務審計，給單位內部各職工制定不同的工作權限。加強各業務活動開展的風險防控，使風險防控機制可以發揮其有效的控制作用。公司要保證內部的審計部門比較獨立，招聘高端的設計人才，來提高審計工作的專業性。

四、結語

將財務共享模式應用到集團總部內部，可以大幅度地提高單位內部的財務控制力度，也能夠提高財務的運行效率。構建的財務共享體系會實現集團總部財務工作的轉型，在當前集團產業規模較大、業務較多的背景下，建立一個財務共享中心，會實現單位內部財務資金的集中化管理，并統一為各分子公司提供財務服務。集團給內部職工提供財務共享服務培訓，讓員工盡快地融入到共享中心工作中來。集團優化梳理內部的財務內控機制，建立財務內控管理流程，在公司內設置設計委員會，組建審計部門，給內部審計人員制訂明晰的工作權限，使審計工作比較獨立和專業。

（作者單位：北京南鋼鋼材銷售有限公司）