醫院典型崗位的薪酬體系設計研究

蘇春香

現階段我國的醫療形勢是風險與機會并存，醫療環境的復雜化、醫院外其他行業的同比對照，社會的發展等都對醫院的薪酬體系提出越來越大的挑戰。隨著新時代社會和經濟形勢的不斷發展變化，我國醫療行業薪酬管理制度也隨之暴露出一系列新的問題，長期以來，醫院的薪酬管理制度過于僵硬，薪酬的發放往往不能與醫院、科室以及個人的實際業績掛鉤，特別是公立醫院，大鍋飯的薪酬發放難以激勵醫務人員的工作積極性，無論付出多少努力，取得多大的成果，但是拿到的薪酬卻是一樣的不公平現象。因此在醫院典型崗位上的薪酬設計也要與時俱進，不斷地調整以適應時代的脈搏。本文以A醫院為例，對其薪酬體系進行設計研究。

醫務人員被喻為白衣天使，是人民群眾身體健康的守護者。但他們同樣在工作崗位上付出勞動力，不能只用天使這樣的道德制高點抹殺他們真正的勞動價值。既然在崗位上付出勞動力就要科學、客觀評價工作效率和考慮薪酬公平性。如果薪酬體系是一成不變的，那么久而久之，醫務人員便會逐漸失去工作動力，難以長期維系努力工作的狀態。因此，要充分發揮醫務人員的主觀能動性，就需要在薪酬體系的設計上多花功夫，著重關注薪酬體系設計是否科學、合理，薪酬激勵政策是否行之有效、落實到位。

典型崗位的薪酬體系作為人力資源管理體系中最重要的組成部分，也是醫院人力資源管理者以及所有醫務人員重點關注的內容。典型崗位的薪酬體系設計是否合理、有效，直接影響到醫院人力資源管理的成效，科學、合理的薪酬體系對激勵、吸引人才和保持人才隊伍的穩定性、醫院業務健康可持續發展都具有十分重要的作用。本文按照傳統薪酬體系分類分成以下三大部分：基本薪酬、績效獎勵、津貼福利保險，并以民營醫院A醫院（醫院規模性質為三級綜合醫院，實行董事會領導下的院長負責制）進行逐一分析：

一、基本薪酬

基本薪酬是員工在當地生活的最低保障線，也是員工的心理安全最后一道防線，醫務人員作為衛生專業技術人員，分類和層級較為復雜。薪酬的等級可以參考國際通用標準，典型崗位的風險、工作的復雜程度和崗位的任職門檻等方面來對整個醫院的所有崗位進行評估。根據評估結構劃分出不同的級別和檔次，采用不同的基本崗位工資。

基本薪酬的確定不僅要考慮醫院內部即原有工資體系的情況，也要考慮來自醫院外部包括同等級公立綜合醫院以及高端民營綜合醫院的競爭關系。應屆畢業生或者年輕的醫生護士可以按照學歷學位制定基本薪酬，不同學歷學位等級相對應不同的薪酬等級，拉開一定的差距;對于高層次人才，尤其是具備海外留學背景，博士學位的高層次人才，應當在人才引進方面制定特殊政策，如給予置家費、科研經費等，從而吸引高學歷人才來院工作，提升醫院人才隊伍整體結構和素質;高年資醫護人員在此基礎上按照職稱評定個人的基本薪酬，激勵員工不斷學習晉升，提高業務水平;對有一定影響力、高級職稱的專家，尤其是擔任省級及以上相關專業學會主委、常委的專家、教授，適合較高的年收入標準，作為學科帶頭人引進醫院，以此提升醫院的學科水平、核心競爭力及區域影響力，不斷夯實學科建設根基，為醫院高質量發展提供堅強人才隊伍保障。特別是A醫院作為新建的民營醫院，相對公立醫院來說缺乏穩定的保障及文化、歷史沉淀，要吸引人才特別是高層次人才需要付出更高的成本和更好的福利措施才能留住人才。同等條件下的人才引進，結合當地醫療行業市場薪酬水平，基本薪酬方面應該定得高一點，增加30%-50%比較合理。

二、績效獎勵

以A醫院為例，A醫院于2015年4月份正式開業，隨著醫院業務量增長，醫院收入不斷提升的同時，成本各項支出也不斷加大，由于沒有績效的激勵，醫護人員工作積極性不高，急需通過實行科室成本核算以及績效考核管理的重要性，改變現狀，提升醫護人員整體工作效能。從2017年8月份起A醫院決定全院實行科室成本經濟核算管理辦法，科室成本經濟核算對象主要為臨床醫技科室，內容主要分為三個部分：1、科室成本核算;2、科室收入核算;3.科室獎金分配。科室成本包括人力成本、醫療設備成本、醫用耗材成本、后勤保障成本以及管理費用成本。科室收入包括藥費收入、本科開單本科執行或其他科室執行的檢查、治療項目按不同比例提成等，同時明確規定醫療欠費、醫保費用超額沖減科室收入。科室獎金按照兩部分分開發放：1、科室當月獎金=（科室分成收入-科室成本）ⅹ90%;3、科室年終獎金=（科室分成收入-科室成本）ⅹ10%。A醫院規定：科室績效二次分配要按照醫院的科室績效二次分配指導意見的原則結合科室實際做好績效二次分配。但在科室經濟核算管理辦法實行過程中，由于董事會過度干預，甚至出現“朝令夕改”的現象，問題也不斷涌現。

本文僅通過對A醫院最大的科室體系——急危重癥醫學部（含急診科、重癥醫學科、內科病區）近一年的績效調查分析，該科室體系的醫護人員加上醫療輔助人員有一百多人，科室建制比較完善，科內績效管理完善。但A醫院高層領導對于績效管理并不重視，沒能充分認識到科學、合理的薪酬體系設計以及績效考核管理對于醫院人力管理和促進業務可持續健康發展的重要性，常常因為資金周轉困難或者政策變化等原因，雖然醫院收入逐年上漲，醫院業務不斷擴展，董事會在績效方面不斷減少投入，導致員工工作積極性不斷下降、人心渙散，離職人數不斷增加。

從上述例子可以看出，急危重癥部三個科室近三年收入以及人員離職人數的數據分析：1.隨著醫院對科室績效的投入越來越少，員工人均績效從數據上看呈增長趨勢，但是相對比醫院科室業務收入同比增長水平其實是下降的，如急診科，2018年科室收入同比2017年增長12.4%，但是員工人均績效增長均為5%;2018年科室收入同比2017年增長15.3%，但是員工人均績效增長均為8.2%;2.急診科及內科的科室月收入因為績效下降，工作積極性不高，科室的總收入失去了上漲的趨勢，甚至是下降的;3.重癥醫學科雖然收入還是上漲，但因為勞動付出及實際績效背離，導致離職的人數是最多的;4.2018年辭職32人，近3年最高，與員工人均績效收入不能隨著科室業務發展和收入一同增長有很大關系，勞動價值無法體現，激勵機制無法實現，員工用腳投票也是正常的，人員頻繁流動，不斷增加醫院人力成本，其實最終對于醫院發展來說是不利的，無形中增加了人力工作量以及人力成本，不利于形成穩定、健康的醫院文化。

分析A醫院的薪酬體系設計，發現其有諸多的不合理性：1.在科室成本分擔方面存在諸多問題，如過度關注人力成本和耗材支出成本的投入，在績效設計中隨意增加科室成本，減少績效提成的比例，特別是把全年醫保的扣款與公費醫療的扣款等壞賬全部由醫護人員的績效來承擔，直接在科室績效里面扣除，直接導致今年上半年雖然科室的收入增長了，但員工的績效收入下降了;2.A醫院不按照薪酬發放的流程操作，董事會直接過問績效薪酬并隨意調整，隨意拖欠績效發放時間達三個月，個人主觀意愿強，造成院級領導公信力下降，導致員工對于醫院認可度不斷下降，沒有在院內形成團隊凝聚力;3.因為對績效投入不重視，減少員工每月的績效，使得薪酬績效作為激勵員工的手段作用發揮不明顯，甚至是背道而馳，不能完全體現醫務人員在實際工作中的真實價值，不利于充分發揮醫務人員的主觀能動性，不利于提高工作效率和質量，甚至有些醫務人員會因此帶著情緒工作，直接影響醫院服務質量，長期以往有可能會導致患者滿意度不斷下降以及醫療投訴的不斷增加，不利于醫院塑造良好的品牌形象;4.間接導致科室績效薪酬受服務量、次數費用等數量指標影響，對有效控制醫療費用增長及規范醫療行為產生不利影響 ，影響醫院的社會聲譽。

三、津貼、福利、保險

津貼是指補償職工在特殊條件下的勞動消耗及生活費額外支出的工資補充形式。依照津貼的發放目的，可以分為管理津貼、職稱津貼、工齡津貼、學歷津貼以及工作津貼等。學歷、工齡和職稱都可以納入到崗位等級之中，按照崗位等級來發放津貼。工作津貼要考慮到工作的實際需要，可以獨立于崗位等級之外。在A醫院，急診科及重癥醫學科是勞動強度及醫療風險，醫療糾紛最多的地方，絕大部分的醫務人員都不愿意在這兩個科室工作。作為管理者，應該在津貼上有所側重，通過經濟杠桿激勵、挽留更多的人才留著這兩個科室工作，穩定科室隊伍。

福利能夠增加員工的歸屬感、凝聚力和向心力，應該是每個員工都能夠享受的權益。福利具有長期性、整體性和計劃性等特點，一旦制訂不隨意更改，如果制訂不完善或者缺少整體規劃，往往是既浪費了資金又沒有效果。福利也是建立醫院文化，提高員工幸福感的重要手段，也是員工與其他單位橫向對比的最佳話題。A醫院要想建立醫院文化，福利的支出是不可忽視的部分，例如團隊戶外活動、主題旅游、拓展訓練、節假日值班人員的慰問等。對于醫生，開展醫師節活動，如當舉辦主題學術交流活動、好醫生評比等;對于護理人員，開展護士節活動如技能操作比賽、節日慰問等;對于女性，開展“三八”婦女節以及母親節慰問等;以形式多樣的福利發放和活動為抓手，大力“敬佑生命、救死扶傷、甘于奉獻、大愛無疆”的醫者精神，形成醫院團結奮進、銳意進取，只爭朝夕、不負韶華的干事創業良好氛圍。

保險其實也屬于福利的一種，是對長遠利益的保證，也是對突發事件的一種預防，同時可以增加員工的安全感。醫院如果經濟允許，可以為管理層、專家等高級別的重要人才繳納商業保險、企業年金等，對維持高層次人次的穩定性很有幫助。

四、對策和建議

在現代醫院新型績效管理方面，一些管理經驗值得借鑒。例如張洋在《東方企業文化》發表《淺議醫院績效管理模式的構建思路》提出：堅持醫院績效管理的指導思想，將“以人為本”的管理理念始終貫穿于績效管理中，追求“量化求精”，堅持“統籌兼顧”的原則，在考核人力的同時，有效促進醫院健康發展，是一個新的進行過程 。洪顏、王薇發表的《英國醫院護理人員分級與薪酬體系的借鑒》指出：績效管理的開展，可充分調動工作人員的積極性和主動性，而在企業中進行升降職位或調整薪酬，往往會引發工作人員對績效考核制度的抵觸心理，會降低其工作效率，而這種現象的發生往往與績效管理的發展理念相違背，不能充分發揮績效管理的作用。因此，為有效改變績效薪酬的不合理，導致員工積極性下降以及離職率增加的現狀，改變A醫院現有的困境，建議醫院董事會、院級管理層要高度重視醫院薪酬體系以及績效管理體系的科學、合理設計。

本文提出以下方案：1.重新調整薪酬制度，實行以績效薪酬為主導的薪酬體系，對崗位重新進行定級分類，對風險系數大工作任務重的崗位如重癥醫學科醫護人員的崗位點數應有所側重;2.在員工中開展一次全面的薪酬滿意度調查，針對調查發現的存在問題從上至下進行適當改進;3.醫院加大績效的投入，雖然成本支出是一時的，但對于醫院長遠穩定發展來說非常必要;4.維持醫院績效政策的穩定性及時效性，董事會不要過分調整薪酬政策，隨意更改方案;5.在成本控制未發生重大變化的前提下，達到科室收入與績效收入呈正相關的關系，讓員工收入增加，對績效有預見性，對工作前景有盼頭;6.通過提升員工薪酬水平，增強員工對A醫院的信心以及認可度，維持員工的穩定性，有利于科室增加工作量，提高工作效益，從而達到員工績效增長、科室收入增加、醫院盈利增長的三贏局面。

五、結語

典型崗位的薪酬體系如果設計合理高效，有助于激發員工的主觀能動性，讓員工工作更加積極努力，有利于強化員工的職業滿意度和敬業精神，有利于提高員工對醫院、對工作的滿意度，從而不斷提高員工的工作效率，同時對員工的工作與生活平衡、個人業務能力認可、個人職業發展以及職稱晉升等都很有幫助。對醫院來說可以吸引、激勵和保留員工，維持醫院的穩定性及可持續發展，有利于提高醫院的醫療和服務質量，帶來患者更加滿意的就醫體驗，從而為醫院創造出更加理想化的醫療業績和工作成果;同時，與業績掛鉤的薪酬體系也有助于醫院緩解財政壓力，增加醫院收入的增長點，也避免人浮于事造成運轉效率低下，最終導致虧損的情況。（作者單位：中國人民大學勞動人事學院）