基于EVA理念的國有企業預算管理優化思考

張建斌

【摘? 要】目前，國有企業的全面預算管理主要還是以營業收入和利潤最大化為目標進行制定和考核，預算的編制、執行和考核實際與EVA的管理理念存在諸多不匹配。國資委引入EVA理念對國有企業進行業績評價，需要企業轉變經營理念，優化資源配置，從編制、執行和考核多方面來實現全面預算的升級優化。

【Abstract】At present， the comprehensive budget management of state-owned enterprises is mainly formulated and assessed with the goal of maximizing operating revenue and profit. There are many mismatches among the budget preparation， implementation， assessment and the management concept of EVA. SASAC has introduced EVA to evaluate the performance of state-owned enterprises， which requires enterprises to change the business concept and optimize the allocation of resources， and achieve the upgrading and optimization of the comprehensive budget from the aspects of preparation， implementation and assessment.

【關鍵詞】EVA;價值管理;全面預算;預算優化

【Keywords】EVA; value management; comprehensive budget; budget optimization

【中圖分類號】F272? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2020）06-0034-02

1 EVA的內涵

EVA理論主要是基于所有者和經營者分離而產生的委托代理關系的代理成本。EVA管理通過考慮產生經濟利潤的所有資金成本，進而促使管理層做出符合股東目標的選擇，為股東方對管理代理者進行考核評定提供重要依據，EVA和預算管理兩者都是考核的重要手段，結合實為必然，基于EVA的全面預算管理可以切實提升績效管理的效率和水平。

2 全面預算管理存在的不足

2.1 預算目標短視，價值創造不重視

在現有中央企業JYK和預算管理的考核要求下，可能存在短期預算目標與公司價值管理的沖突，財務預算指標通常存在一定滯后性，管理層聚焦于企業經營產生的當年營收和利潤，對未來長時間內的發展目標考慮不全面。

2.2 經營預算與資本性預算難以協調

當前國有企業的全面預算管理，最重要的是發揮成本費用控制的功能，在企業內部業務流程的有效增值等方面還未真正發揮作用，也不利于內部各管理活動的價值趨同，主要表現在經營預算與資本性預算有所分離。資本性預算主要是以完成投資計劃為目標，重點關注項目是否拖期，是否超概，對后續的投資回報重視不足，投資支出與股東角度的經濟利潤增加不協調、不統一。

2.3 預算編制存在內部各中心、上下層級的博弈，整體的價值可能受損

在預算編制和執行過程中，由于各成本和利潤中心與股東和管理層的目標不一致、信息不對稱，普遍存在多次溝通協調的問題，職能部門和業務部門之間、成本中心和利潤中心之間、管理層和執行層之間都會存在博弈，內部各成本和利潤中心因此會有部門和個人的利益考量，難以更高效地實現整體的價值。

3 以EVA理念促進全面預算管理優化改進

3.1 在EVA導向下對企業戰略目標進行改進和細化

確立以EVA為導向的預算管理方向和重點。首先，在企業制定戰略目標的同時，將EVA融入企業預算的價值管理體系，制定企業的核心價值管理目標;其次，明確企業的年度經營預算目標，將企業戰略目標定位細化到內部流程、創新、顧客等各方面;最后，對內部職責分工進行細化，把各個責任落實到部門和個人上，上下聯動推動戰略目標的預算化執行落地。

3.2 基于EVA的全面預算編制方案

以企業戰略總目標為基礎和指導，明確EVA為全面預算的重要管理目標，通過預算的編制流程，上下聯動、綜合平衡核定下達EVA預算目標。

3.2.1 業務預算編制的改進

① 調整業務結構，優化資源配置。對非主營、非經常性、低收益或長期虧損業務進行評估，鼓勵企業剝離非主業資產、清理低效資產、出售非核心業務，將回收資源用于經常性業務獲得收益，從而將資本運用到能夠直接增加企業經濟價值的項目。 ②增加科技研發費用投入，單獨編制EVA預算報表。可以根據企業自身實際情況，適度提高此類費用的預算，探索優化研究開發費用的評價指標。

3.2.2 財務預算編制的改進

①單獨反映和報告EVA指標調整項。EVA報表作為重點預算項目進行單獨反映，按照預算財務數據進行計算和調整，重點關注利息支出、研發費用、非經常性收益等調整項，將調整項在預算編報中列示關聯反映，實現EVA預算報表的勾稽計算。②關注企業的債權、債務關系，降低融資成本。EVA理論最主要的是強調權益融資的資本成本。國有企業，尤其是中央企業的債務融資成本相比股權投資成本較小，在保證現金流安全的前提下可以相對充分利用財務杠桿。有息負債要根據資金使用計劃，根據資金缺口和需要貸款提款，隨借隨還，按期計息，避免提款資金未使用占用，實現資金使用的最優成本，效率提升。③加強營運收支預算管理，提升資本使用效率。始終堅持保增長、控成本，營收和利潤是基礎，直接決定了EVA的規模和效率;尋求最優的兩金占用（應收款項和存貨）資金預算;充分利用無息流動負債（應付賬款、應付票據和其他應付款），可根據情況采用信用賒銷采購等方式有計劃地增加無息流動負債。

3.2.3 資本支出預算編制改進

資本預算不僅要考慮預算收益產生的資金或增加的資產，而且還要考慮預算投入資本的資本成本。由于資本性支出流動性差，長期的資產占優勢必會增加資金的機會成本。企業在對內或是對外投資進行資本預算，確定是否對某個項目進行投資時，可運用經濟增加值進行可行性分析。項目投資決策引入EVA評價指標更科學，更能體現真實價值創造能力。

3.2.4 EVA預算表

在業務預算和資本預算的基礎上，依據EVA的理念，調整編制EVA的業務預算和財務預算，依據企業對EVA的理解和上級管理的要求來確定調整事項，逐步計算調整EVA指標。EVA預算表在在EVA業務預算表和資本預算表的基礎上列示編制，直觀顯示會計利潤調整為經濟利潤。

3.3 全面預算執行和考評改進

3.3.1 樹立預算管理權威，重視EVA指標分解執行

要強化預算執行，尤其是EVA執行相關驅動因素的執行監控。根據年度預算分解執行方案，將年度預算與月度、季度預算結合，實時監控，嚴格執行預算授權，保證預算管理的權威性。預算分解下達，以權威促執行，減少預算偏差，實現預算管理目標。

3.3.2 轉變預算分析思路，尋求價值提升點

基于EVA的預算管理的分析不再是主要由財務部門或預算歸口部門組織開展，而應更多地由業務部門或作業部門開展，就全面預算管理設計的業務流程從采購、生產、庫存、銷售等各個方面展開，并加強非財務指標（客戶維護、市場占用、質量保證等）分析，找到價值提供的改進點和關鍵點。

3.3.3 全面預算考評改進

體現EVA導向的預算考評制度，EVA考核指標細化到月度，構建經營指標和EVA績效指標相結合的考核體系。根據EVA指標完成情況，延遲進行獎勵和懲罰，杜絕短期經濟性;優化預算考核指標，重視非財務考核指標;企業要建立起嚴格的獎懲制度，依據EVA指標完成情況，考慮EVA指標權重，嚴格進行獎懲，重點關注EVA計算調整項目。

4 基于EVA的全面預算管理優化

在以EVA為導向的全面預算管理中，著力優化提升，重點關注以下幾點內容：

①在經營利潤的基礎上進行合理的會計調整。基于公司的行業特征，基于國資委的相關要求，合理有據地進行會計調整，最大程度還原真實的經營利潤，盡可能利用經審計的會計數據，合理估計資本成本，剔除非經營的影響因素。②加強預算的執行力和控制力。保證預算可執行可控制，調整事項必須經預算管理機構按照授權體系進行批準，應當在EVA導向的預算管理體制運行之初，加強預算控制的力度，適當提高預算分析的頻率，預算分析結果及時報告，對預算執行偏差進行通報。

5 結論

EVA是一種價值驅動力，一種全新的企業管理文化，全面預算作為現代企業重要的管理手段，通過EVA指標在全面預算管理中的融入、結合，使得企業的全面預算更加關注企業的持續發展。國有企業的股東是國家，為維護國有資本長遠戰略的保值增值，更應該根據自身情況，探索建立一套適合本企業的EVA為導向的全面預算管理體系。

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