企業預算管理的優化

韋紀芳

摘要：預算簡而言之是企業對一定期間的經營活動、投資活動、財務活動等作出的預算安排。全面預算管理作為全過程、全方位、全員參與編制與實施的先進的預算管理模式，憑借其計劃、協調、控制、激勵、評價等綜合管理功能逐漸征服了各行各業，成為當代企業普遍追捧的管理手段。我國有些企業，由于受到陳舊技術手段和原始管理思路的影響，沒有能夠真正的做到實施全面預算管理。隨著有些企業的不斷發展，規模的不斷擴大，市場競爭不斷加劇，我國有些企業實施全面預算管理的訴求愈加明顯。

關鍵詞：有些企業 全面預算 管理

一、有些企業全面預算管理現狀

隨著我國經濟體制改革的不斷深入，企業的產權結構也在不斷發生變化，企業已經不再只關注企業當前的經營成果和利潤，同時也關注企業未來的發展前景、盈利能力、發展能力、利潤的質量，在這種情況下，有些企業逐漸開始重視市場需要，加強對試產信息的收集和評估工作，以此作為經營決策的依據，從而提升決策的準確率，謀求企業效益最大化。

近年來，隨著市場經濟的發展，企業的管理模式也在不斷地創新和完善，在國家的積極的推動下，有些企業開始對全面預算管理進行了重點關注。但是從目前發展狀況來看，企業開展全面預算管理所面臨的局面并不樂觀，首先，能夠真正實施全面預算管理的企業仍然過多集中在大型企業中，中小型企業應用較少；其次，對全面預算管理的理念、目的、重要性和內容等基本理論仍是不到位；最后，在這批為數不多的推行的全面預算管理的企業中，其管理模式仍然沒有完全脫離計劃經濟時期的陰影。總之，很多企業在推行全面預算管理的道路上仍然處于初級階段，全面預算管理的基本理論和方法的了解和運用如何運行，成為了很多企業目前最亟需解決的問題，在此問題解決的基礎上仍然還有大量的問題需要進一步研究、解決和完善。

二、有些企業實施全面預算管理的主要問題

（一）全面預算管理整體上存在偏差

1、缺乏對預算管理涵義的理解

由于有些企業缺乏對預算管理的了解，對全面預算管理的本質沒有認識清楚，從而很難在能夠系統的建立和完善的使用預算管理制度，僅僅是在年末，將全年各部門的執行情況進行簡單的匯總，各部門對與預算工作關注度不夠，甚至有些部門認為這項工作多余，耽誤其他工作，認為預算本身就是預估的過程，不準很正常，企業也沒有針對預算的執行情況，制定專門的考核，導致企業對于市場行情并部了解，使企業的預算管理形同虛設，正應了個別部門的說法“這項工作多余，耽誤正事”。

2、預算管理職責不清

對于有些企業來講，認為自身業務比較單一，沒有必要單獨成立一個預算部，況且預算本就和財務相關，所以全部預算管理就交由財務部進行管理，各部門并不參與其中，僅是以“配合”的心態進行協助，每年定期給財務上報相關的所謂的“預算數據”，而實際，各部門根本不關心些數字的內涵，甚至根本都不知道這些所謂的數據是否準確，導致企業所謂的預算管理，成為了財務部門收集匯總“預算數據”的過程，根本沒有達到全面預算管理，整合和優化配置企業資源，提升企業運行效率、增加市場競爭力的目的，完全成為了“數字游戲”。

3、費用預算較高，規避考核風險

有些企業將預算的執行情況列入到部門的業績考核中，以此加強各部門對預算管理的不重視，從而降低成本，提升效益，但是在各部門看來，這只是約束自己的一根“束帶”，成為部門業績提升的“絆腳石”，因此，很多部門在進行年度預算上報的過程中，為了提升所謂的“業績”，規避掉考核風險，采取虛報費用的方式，為年度考核預留空間，而企業并沒有對上報的數據，進行“甄別”，導致了某些有些企業雖然對預算的執行的考核，但是效果依然不是很好。

（二）預算制定過程考慮不足

1、高層長期戰略規劃不當，對預算缺乏戰略性指導

在市場競爭如此激烈的當下，企業高層對與企業長期的戰略判斷和規劃，顯得尤為重要，而實際有些企業高層并沒有認識到這一點，仍然只注重短期利益，缺少長遠戰略考量，僅以傳統的控制手段和財務手段對企業的發展進行預測，作為預算編制的依據，編制出來的預算準確性低，并不適合有些企業的實際發展狀況，導致預算形式化，預算管理失效。

2、獎勵和考核機制不健全，產生預算余款

現階段控制成本，已經成為大多數企業最終要的競爭手段之一，而預算管理恰恰是控制成本做好的管理方式，各個企業也在不斷運用預算進行管理，但很大一部分企業僅僅是做到有預算，但是并沒有針對預算進行相應的考核，導致預算流于形式，而有的企業雖然認識到了預算獎勵和考核的重要性，但是并沒有對獎勵和考核內容真實性的驗證和評估，導致很多企業的各部門在預算編制過程中“投機取巧”，造成實際的預算執行與考核情況并不匹配，造成應付考核的事件不斷發生，同樣造成預算管理失效。

3、預算與實際執行差異分析不足

有些企業對于預算的執行與目標的達成存在的巨大差異并沒有進行合理的分析，大多數企業僅是對數據進行了基礎的數據分析，增長或減少多少，對于這些數據的實質原因并沒有進行細致的分析，導致預算管理僅僅是數據的對比，沒有具體的分析和整改，使得很大一部分企業的預算管理對于企業的發展毫無意義，成為了“一堆無用的數字”。

（三）預算管理措施和方法單一

1、普遍采取增量預算方法

“增量預算方法，是在預算年度前一年的實際發生額的基礎上，根據預算年度企業的經營目標和實際情況，結合市場競爭態勢，進行增加調整來確定預算年度目標值的方法”，對于大多數企業來說，這種方法比較簡單，容易執行，所以普遍采取這種方式，但這種方法還是有缺點的，即優勢資源無法被全部挖掘出來，在重復的預算累加過程中，容易產生預算管理的盲點，存在著各種不合理的地方，因此，各企業可以考慮采取其他的預算管理方法，如零基預算管理法，從而規避掉此類缺陷。

2、缺乏動態管理思想

在實際預算管理過程中，有些企業都選擇了靜態預算管理模式，每年做一次全年的預算執行與目標的比對，進行年度的整體評價，并沒有考慮到在日常執行過程中的具體問題，如外部環境變化、價格、銷量、成本等突然變動的情況，造成預算指標固化，直接影響企業的發展，使得緊急事件發生后無法及時進行調整，是問題滯后，企業應該提升預算管理動態分析模式，即在實際預算執行過程中，根據不同的時段進行分階段的動態評估和調整，提升預算管理的有效性，增加企業競爭力。

三、改進全面預算管理中存在不足的對策

全面預算管理體系的合理運用，可以很大程度上解決企業發展中存在的問題，從而達到整合和優化配置企業資源，提升企業運行效率、增加市場競爭力的最終目的，那么，如何操作才能使得企業預算管理更加有效呢？可以從以下幾個方面進行改進：

（一）建立專職機構，明確具體職責

有效的全面預算管理是建立在企業治理結構健全的基礎上的，企業缺乏具體業務的歸口機構，可能存在業務連續性差，影響企業正常運營，因此，企業應該針對全面預算工作建立專職的管理機構，同時明確各機構職責，機構可以根據不同企業狀況分層次規劃，但一般可以分為三層，第一層為預算管理的決策管理機構，這部分管理人員一般為企業高層，從公司戰略發展角度對預算管理進行總決策；第二層為預算管理的實際管理機構，這部分管理人員一般為企業各職能部門的管理者，從實際業務角度對預算進行整體的分析，為決策機構決策提供合理的依據，同時把控預算的執行情況；第三層為預算管理的執行機構，一般為各部門實際業務人員，這部分人員主要根據既定的預算進行實際執行工作。

（二）完善預算管理制度

全面預算管理的有效實行需要固化的標準流程作為依據，在實行全面預算管理的過程中，應該著重對于各個環節的關聯性進行有效的梳理，使得各環節銜接流程暢，職責界定清晰，便于各部門溝通，同時將各環節涉及流程固化下來，形成標準，從而達到完善預算管理制度的目的，提升預算管理水平。

（三）建立科學合理的評價考核機制

為了控制全面預算管理工作的有效落地，應該建立科學合理的評價考核機制加以把控，改變原有的以最終預算執行結果的老舊考核方式，重新梳理考核指標，增加對預算執行的過程考核和監控，即將年度考核指標細化，分配到各月，每月進行即時監控，通過這種雙重考核的方式，提升企業預算管理水平。

（四）引進信息化管理工具科學管控

隨著時代的發展，各類電子產品及軟件不斷推陳出新，很多企業都已經通過運用相對應的信息化管理工具，并從中獲取了巨大的收益，當然預算管理也有了一套完整的信息系統，可以充分引進這類系統，以現代化的管理方式進行全面預算管理，通過科學的數據分析和預測，更好的對全面預算管理工作進行管控。

參考文獻：

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