集團型國有企業現代化薪酬體系構建探索實踐研究

林韻琛

韶關城投集團是基于當地城市建設發展需要，組建的具有政府背景的地方政府融資平臺。與全國各地的政府類平臺企業一樣，因其本身所具備的“類行政性”職能，使其企業內部管理顯現出了較為強烈的行政色彩，尤其是職工薪酬長期按事業單位標準套發，并不利于增強企業活力和職工積極性的調動。

韶關城投集團薪酬體系中存在的主要問題

職工層面

薪酬固化，職級少，薪酬帶寬窄。中層以下人員僅分為職員、主辦、主管三個職級并對應相應的薪酬層級，每個層級的薪酬水平基本固化，薪酬帶寬極窄，職工只有提升職級才能獲得薪酬的晉升，在崗位有限的情況下，極不利于職工積極性的調動。

體系繁雜，職工“身份”較多，薪酬管理透明度不足。企業將職工分為正式職員、初級職員、臨聘職員，其薪酬各自形成一套體系，各個下屬企業各種“身份”職工薪酬體系各不相同，整個企業薪酬管理復雜，交叉現象嚴重，且工資核算工作復雜，每月每個職工收入變動較大，職工對自己的收入情況不甚了解。

缺乏考核機制，職級變動渠道單一。職工的績效工資不需考核就可發放，沒有起到激勵作用，且崗位能上不能下，對一些工作表現突出的職工甚至有消極影響。

集團管理層面

該企業實體化運作的下屬企業共有6家，除收購的1家企業以外，其余5家均是統一參照集團總部按當地事業單位標準套發薪酬，沒有建立薪酬總額管理機制，同時也沒有與各企業所處行業水平及企業自身效益掛鉤，不利于企業創造力和市場競爭力提高。

韶關城投集團現代化企業薪酬體系構建的總體思路

總額控制，構建下屬企業工資總額決定機制。對下屬企業全面實行工資總額控制管理，工資總額與企業效益掛鉤，通過工資總額管理體現企業貢獻度與價值量，效益好，貢獻度高的企業，工資總額增長率高，反之亦然。

過程中注意把控工資總額的“調”與“控”。一是對工資總額的“調”的管理。由集團總部出臺工資總額管理辦法，對有突出效益貢獻、業績貢獻、管理貢獻的下屬企業進行獎勵。二是對工資總額的“控”的管理。在執行年度工資總額過程中，原則上增人不增工資總額、減人不減工資總額，但發生兼并重組、新增或擴大業務、調整經營范圍等重大情況時，報經集團總部批準后可以合理增加或者減少工資總額。

“一企一策”，建立與勞動力市場基本適應的薪酬制度。在各下屬企業總額控制基本前提下，各企業結合自身經營狀況、集團下達的目標任務、行業特征等實際，執行不同的績效薪酬發放方式。方式鼓勵靈活且符合企業實際，結合企業內部崗位的責任、重要性及任職條件等因素，嚴格按照“多勞多得”的原則，對每個崗位的績效系數進行設置，按績效結果實行工資收入企業內部的二次分配。下放自主分配權，讓下屬企業最大限度地調動職工的積極性、主動性。

以崗定薪，實行全員寬帶薪酬管理。建立崗級、檔級矩陣雙線型薪酬結構。縱向拉升職級，中層以下職工職級從原來的三個職級拉升為15個崗級，每個職級內部可以通過崗級晉升達到薪酬提升;同時，橫向拉寬薪酬檔級，使得每一崗級為寬幅薪酬，橫向寬幅薪酬主要凸顯自身學歷、職稱、經歷等的差異，使得即使縱向崗級不提升亦可以通過自我增值達到更高崗級的薪酬，激勵職工不斷進行自我提升。

與此同時，將所有體系進行統一整合，弱化職工“身份”，使得所有職工享有相同晉升機會，面臨同樣的業績考核，且充分尊重員工對薪酬體系的知情權，使企業薪酬管理做到完全公開、透明。

“雙軌并行”，全面實行企業與職工績效考核。在企業與職工兩個層面，分別建立考核體系，全面實行績效管理。一是對各下屬企業設置績效考核目標，考核結果直接與當年度績效薪酬以及下年度工資總額掛鉤;二是集團總部建立職工考核系統，同時指導各下屬企業建立自身職工考核體系，績效工資以考核成績為依據進行發放，不斷督促職工實現、完成目標的過程，促進企業勞動生產率提高的同時，也促使企業不斷完善內部管理，全面推進按勞分配、效率優先、兼顧公平。

“能上能下”，暢通職工職級管理通道。在建立績效考核截止的基礎上，充分發揮薪酬體系在用人機制上的激勵作用，破除過去那種職位能上不能下，工資能升不能降的狀況，把政治強、業務精的同志推到重要的工作崗位上，委以重任，讓他們充分展示個人能力和工作水平，同時享受相應合理的待遇，真正實現人和事、能和位的最佳結合。????

韶關城投集團現代化企業薪酬體系構建主要實施步驟

鑒于薪酬改革與績效完善均涉及職工切身利益，為平穩推進，其具體的實施方式、步驟顯得尤為重要。韶關城投集主要分為三個步驟循序漸進實施，其中，2017年度主要是開展寬帶薪酬管理改革;2018年度主要是開展全員績效考核;2019年則主要是開展薪酬總額管控和“一企一策”薪酬體系建立工作。

定崗定薪，全員寬帶薪酬管理。設置薪酬改革過渡期，過渡期內，同時進行定崗定薪工作，通過基數、系數測算，按照職工個人薪酬基本維持不變的原則，對包含原來與集團總部執行同一薪酬體系的所有下屬職工進行薪酬套改，同時以薪定崗，確保平穩過渡。

過渡期后，按照崗位凸顯能力差異、價值差異的要求，開展全員競崗工作，所有職工在已有崗位基礎上，通過競崗方式確定薪酬崗級，以崗定薪，真正實現崗位體現價值。

確定指標，全員績效考核。以集團總任務為綱，逐層分解，逐層細化，按照分解任務高于總任務，分解指標高于集團指標的要求，確定集團總部各職能部門以及各下屬企業績效考核指標，其中，下屬企業主要以效益指標為主，總部職能部門則主要以管理指標為主。

指標下達至各職能部門和下屬企業后，由各職能部門和各下屬企業根據其實際，設置每位職工的個人績效考核目標。職工個人及其所在單位的績效考核結果直接與職工績效薪酬收入掛鉤，不斷督促職工實現、完成目標。

總額管控與“一企一策”，集團化的薪酬體系構建。在績效考核管理已建立的基礎上，出臺下屬企業工資總額管控辦法，突出績效影響，獎勵突出貢獻，確保總體平衡，均衡協調發展，嚴格控制各下屬企業工資總額。

在已構建寬帶薪酬體系和確定企業工資總額基礎上，全面放開下屬企業績效薪酬管理，在確保年度不超工資總額基礎上，有各下屬企業按照各自實際執行自身的職工績效薪酬管理制度。引導各企業根據崗位的專業要求、工作強度、重要程度以及工作量等因素進行設置績效工資系數，并且設置公平、合理、透明的獎懲措施，重點突出崗位的重要性、勞動強度、風險和對公司的貢獻，促使職工合理評價自我價值，推動企業市場挑戰中不斷發展和壯大自身的實力，把企業做大做強。

目前，韶關城投集團現代化薪酬體系構建工作已基本完成，從企業角度來看，集團總部管控能力和下屬企業管理能力普遍得到了提升，效益目標得到凸顯，“大鍋飯”“分肉肉”成為過去;從員工角度來看，干得多、拿得多，積極性得到提升，價值得到體現，合理拉開收入差距，真正達到能者上、平者讓、庸者下。

國有企業現代化薪酬體系構建革是一項涉及面廣、政策性強且又與職工切身息息相關的工作，事關國有企業健康發展，事關國有企業職工利益，事關收入分配公平公正。在推進過程中，必須以企業實際為基礎，以職工權益為根本，以提升管理水平為方向，方能推進國有企業真正從向市長要飯吃”到“向市場要飯吃”。

參考文獻

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