離創(chuàng)始人最近的角色非常關(guān)鍵

房晟陶

離創(chuàng)始人最近的那一兩個人，體現(xiàn)了也實際上決定了創(chuàng)始人的格局。

在企業(yè)發(fā)展初期，為了生存，大家比較容易求同存異，達(dá)成階段性的志同道合。總體來說，創(chuàng)始人與這一兩個人建立的還是事業(yè)共同體的關(guān)系。可是世異時移，人會變，事情也會變。

每個人最根本的動機(jī)是不一樣的，當(dāng)基本訴求得到滿足后，幾個核心人員在這方面的差異就會顯現(xiàn)出來。不同人的學(xué)習(xí)能力也不同，學(xué)習(xí)能力背后的生命能量更不一樣。事業(yè)在做大之后，每個人的能力、胸懷、格局、視野方面的局限性也都一覽無余。

于是，新的矛盾沖突就會出現(xiàn)，這種事業(yè)共同體的關(guān)系也會逐漸變化。具體來說，會呈現(xiàn)下面這幾種情況。

有的公司，因創(chuàng)始人的能力不夠，所以即使事業(yè)本身能吸引高能級人才，但創(chuàng)始人卻難以駕馭這樣的人才。于是，離創(chuàng)始人最近的那一兩個人，只能是創(chuàng)始人可以駕馭的、能級并不太高的人。這樣的人在能力和格局方面往往有硬傷，他們與創(chuàng)始人一起，就決定了公司的格局。

有的公司情況是，創(chuàng)始人雖然能力不錯，但他身邊那一兩個人卻沒有跟上，同時又找不到或者沒主動去找可以替代的人。于是，雖然創(chuàng)始人的格局和能力不錯，但做事的實際效果卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到想要的高度，因為創(chuàng)始人的很多想法都得仰仗這一兩個核心人物去落實。

更多的情況是，創(chuàng)始人的能力和格局本身有些硬傷，而離創(chuàng)始人最近的那一兩個人情況也是這樣。于是，大家只能相互將就，誰也不嫌棄誰。即使吸引到高能級人才，公司也容不下這樣的新人。

還有一種情況，即在企業(yè)的高管團(tuán)隊中，形成了創(chuàng)始人一枝獨秀或者孤家寡人的局面，下面的高管要么頻頻更換，要么是換著法子爭寵。此時，雖然沒有那一兩個人來影響創(chuàng)始人的格局，但這個創(chuàng)始人也會因無勢均力敵者PK而受到很大局限。

另外，還有一種缺位的情況：創(chuàng)始人已經(jīng)失去了對公司的把控力，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊中出現(xiàn)了多個權(quán)力中心，重要的決策很難作出。

在以上這幾種情況中，創(chuàng)始人與那一兩個人就不再首先是事業(yè)共同體了，取而代之的是利益和命運(yùn)共同體，甚至是“烏合之眾”。這樣的公司很難吸引到高能級人員，人才即便來了也很難真正融入。

離創(chuàng)始人最近的這一兩人，如果僅僅是能力不夠，那還相對容易處理。如果是胸懷、格局、視野上有不足，那就更難迭代了。創(chuàng)始人與他們的關(guān)系，是企業(yè)重要的公司治理問題，在重要性上是高于、先于公司戰(zhàn)略的。

能否解決好這個最重要關(guān)系的迭代問題，是對創(chuàng)始人成長的巨大考驗。它會考驗創(chuàng)始人的認(rèn)知能力、關(guān)系能力及人才審美、團(tuán)隊想象、工作精力等等。

有什么方法可以實現(xiàn)迭代？目前只能提前預(yù)防、規(guī)避問題。比如讓高層團(tuán)隊盡早真正產(chǎn)生使命愿景，比如讓高層人員都有成長心態(tài)，或者提前設(shè)計好合情合理的退出機(jī)制。