國內大循環的核心是創新

蔣李

全球市場萎縮疊加疫情影響的背景下，國家提出“以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局”。這一背景下，無論是高科技企業，還是休閑零食企業，都在思考“如何以基礎研發創新挖掘國內市場潛力”。

支點財經專訪良品鋪子董事長楊紅春前，他剛在北京、內蒙古拜訪高校和科研機構的院長、院士，探討科研成果轉換的相關課題。無獨有偶，華為創始人任正非也接連訪問了上海、南京的多所高校，進行人才招募、產學研方面的合作。

“對于休閑食品行業而言，做好國內大循環的核心是創新。圍繞這一目標，良品鋪子能起到跨界、跨學科、跨專業的平臺作用，聯合國內科研院所、供應商，推出更多符合消費者需求的創新產品。”楊紅春對支點財經記者說。

楊紅春點明了休閑食品行業高質量發展下的產業趨勢：一方面通過產品創新，激發內需潛能；另一方面，細分產業的平臺型企業要形成“直徑1米、深度100米”的產業穿透力，從而推動行業上下游協同。

這一趨勢下，良品鋪子這種兼具生活性服務業和生產性服務業特征的企業，在帶動產業鏈供應鏈高質量發展中占有主導地位。

新發展格局下，休閑食品行業的增長引擎是什么？隨著行業集中度的提高，千億級企業有望誕生，良品鋪子如何拔得頭籌？這一過程中，產業鏈當中的制造環節如何應對？

針對上述問題，支點財經記者與楊紅春進行了深入交流。

這個行業的最大短板，就是產品創新不夠

支點財經：構建“雙循環”新發展格局背景下，休閑食品行業的痛點、難點有哪些？這一過程中，良品鋪子如何支撐產業鏈高質量發展？

楊紅春：現在已經進入了用戶主權時代，即人人都有主權的時代。用戶主權的最大特征是用戶或者消費者參與，甚至決策。所以，現在我們做任何工作都要考慮消費者需求。

對于休閑食品賽道而言，做好“雙循環”，就是要圍繞用戶需求做文章。在我看來，渠道、品牌都是在用戶運營方面做文章，但休閑食品的核心價值還是體現在產品層面，需要靠供應端來滿足。

然而，國內休閑食品行業這幾年增速較快，但產品創新已經成為困擾行業的最大短板，離消費者期望還有距離，與歐美、日本、韓國相比還有不足。

具體原因，有以下幾點：

第一，如前所述，制造業離消費者太遠，缺乏市場驗證的條件。過去，制造業產品開發、優化、研發過程中缺乏消費者參與，產品成功率得不到保障。一旦與良品鋪子合作，依托我們的消費者交互及數據分析能力，能充分洞察消費者需求，做到因需而變。

舉個例子，我們有支資深“吃貨”試吃團隊，新品進行安全性論證后，會由他們先把關，再不斷地收集意見、調整配方并反饋給工廠。我們的產品在從無到有、不斷升級的過程中，全程都會有消費者參與，讓每個動作有明顯效果。這件事很難，但我們一直堅持在做。

第二，制造業很難做到獨立跨界。制造業最大的難點在于產品創新。但是現在的產品創新，往往需要跨界、跨學科、跨專業協同完成。譬如，休閑食品配方創新中，就包含了生物工程、病理、藥理、食品營養等領域的跨界。

以上種種，要靠一家制造業企業來完成統籌兼顧，是十分困難的。作為服務端的企業，良品鋪子除解讀、滿足消費者的需求外，很大一部分工作重心是服務供應商，為他們提供資金、渠道、品牌、技術等必要資源。譬如，兒童零食、健身零食這類創新產品研發時，除原料商、生產商外，我們還協調了外部高校及科研院所的參與，形成內外協同。

第三，制造業往往缺乏穩定的“銷售放大器”。傳統零售模式，是廠家先生產后再去拓展渠道，對于產能很難作出特別精準的評估，以至于庫存問題嚴重，影響企業現金流。良品鋪子采用一體化信息管理系統，能做到以銷定產、以量補貨。與我們合作的供應商能提前半年鎖定銷售渠道，提前知道產品在哪賣、賣給誰、賣多少。

所以，這個行業要進步，一定要發揮良品鋪子這種平臺型企業的作用，讓上下游互動更加緊密，促進產業集聚和產品創新。

支點財經：良品鋪子如何做好國內大循環？

楊紅春：良品鋪子主要是服務好國內消費者。“一方水土養一方人”，休閑食品有很強的地域屬性，目前良品鋪子主要面對中國消費者，海外銷售也主要針對華人華僑。

我們產品的核心技術，也大都來源于國內。近幾年，國內食品工業與國外的技術差距正迅速縮小。此外，國內高校及科研院所也有很強的科研儲備，缺少的只是有效的科技成果轉化。良品鋪子搭建營養健康研究院，除開展自主研發外，很大程度上就是為了在供應商與高校之間打造轉化平臺，提升轉化效率。

做一個“從面廣到縱深”的“鏈主”

支點財經：2020年，國家提出以生產性服務業促進制造環節的高質量發展。良品鋪子除生活性服務功能外，是否也具備生產性服務業特征？

楊紅春：一方面，良品鋪子屬生活性服務業，為消費者提供產品及服務；另一方面，我們也屬于生產性服務業，具備支持研發設計、融資服務等生產性服務功能。

良品鋪子不做生產，因為這不是我們的特長，了解消費者需求才是我們的特長。不過，從消費者需求到生產之間，往往會存在一段距離。這個距離，就是良品鋪子要去填補、完善的地方，于是要兼顧生活性服務業、生產性服務，把需求與供給有效對接起來。

舉個例子，目前在260多家供應商里面，我們對80%的供應商生產流程優化、質量標準提高提供了幫助。

支點財經：我觀察到，當前很多產業鏈中的“鏈主”都具備生活性服務業、生產性服務業屬性，7-Eleven、良品鋪子都是如此。這是否會成為一種趨勢？

楊紅春：是的，不僅休閑食品領域，各行各業都已經出現這種趨勢。過去，電商平臺的核心功能是服務消費端，平臺上銷售的產品很多面很廣，只要是能賣的商品幾乎都會去賣。但是，產品面廣也導致電商平臺縱向深入產業鏈的層次不夠，在供給端發揮的提升作用有限。

中國經濟要實現高質量發展，提供有效供給，就要追求“從面廣到縱深”的平臺化發展模式，從消費互聯走向產業互聯。良品鋪子全渠道建設早、用戶基數大，供應鏈協同的基礎也比較好，所以我們具備產業互聯的基礎條件。

高品質休閑食品是所有消費者的追求

支點財經：良品鋪子一直堅持高質量發展，定位高端零食，是否意味著產品專門針對高端人群或中高收入人群？

楊紅春：做休閑食品，有兩條路可以選擇：是做品質、做品牌，還是走低價、做規模。我們的選擇，一直是堅持做高品質的食品，不去用低價競爭。有些人認為，高品質就是針對高端人群、高收入人群，受眾面會比較窄——這個邏輯是立不住的。

首先，中國人講究“民以食為天”。吃，是人們生理、心理方面的最基本追求。不管城鎮還是鄉村居民，真正需要的，一定是更高品質的食品。

其次，與化妝品相比，休閑食品單價偏低，不同品質產品的價格差距并不大。即便“小貴”，也在消費者承受范圍之內。譬如，良品鋪子同類產品價格比大眾產品會高出20%-30%，但我們的產品在縣市、鄉鎮都很受歡迎，甚至越到縣城，生意越火爆。

所以，在休閑食品領域，打價格戰是對社會資源的損耗，也是對消費者的不負責。中國休閑食品行業的競爭才剛剛開始，這是個2萬億元的市場，而現在沒有任何一家企業占據10%以上的份額。

值得注意的是，高端零食不是個宣傳口號，也不是簡單粗暴地等同于高價零食，而是良品鋪子所有人在實際工作中必須追尋的價值觀和工作標準。譬如，要不斷創新產品品類，產品品質、顏值要不斷提升，要圍繞細分人群、細分場景涉及產品結構進行深入研究，等等。

中國休閑食品行業市場足夠大，未來10年，國內會出現若干高品質、高標準的千億級休閑食品企業，我們也會不斷朝著這個目標努力。

支點財經：良品鋪子現在有1200個SKU，“從0到1”的創新型產品多嗎？成功率如何？

楊紅春：大概有7%為創新型產品，從成功率看，肯定是失敗的多、成功的少。不過，我們的產品開發系統一定程度上能夠增加開發效率、減少試錯成本。

第一，大部分的創新不需要新增投入。良品鋪子大部分的創新，都把上下游現有產能整合起來，而非新增投入。比如，我們某些產品需要提取紅棗中含有的紅棗多糖，一些供應商本身就有這種提取能力，在工藝環節作出微調，就能滿足這一需求。

很多供應商本身有廠房、有設備、有工藝，欠缺的只是設計與整合，良品鋪子就是要體現整合功能。

第二，做好消費者調研，提高成功率。過去都是供應商自己做產品開發，因為缺乏市場驗證環節，只能自己構思后在工廠倒騰，產品出來了再去找客戶、找渠道。與良品鋪子合作，渠道、客戶都是明確的，產品還沒批量上市時，我們就已經開展了消費者評測，成功率會相對高很多。

第三，快速糾錯。我們在新品推出過程中，會以用戶的接受程度作為核心指標，一旦復購率持續過低，就會迅速糾錯。比如，如果有30%的用戶首次購買后，在一個月內有兩次復購，就說明這個產品比較成功；如果首次成交后6個月內復購率都很低，就說明產品還需打磨。

因此，良品鋪子創新產品即便失敗，付出的代價也不會很大。

總而言之，我們是跨學科、多專業工種、多平臺協同，創新協同性很強，成功、失敗都很明確，這樣它才有實戰價值。

質量管控：一個產品就是一本書

支點財經：良品鋪子除了賦能供應商外，還需要對供應商進行嚴格的質量管控，可否介紹一下良品鋪子質量管控的經驗及做法？

楊紅春：從本質上來看，良品鋪子站在消費者需求層面，對供應商進行嚴格管理，是“挑刺”，更是一種服務，能夠幫助供應商進步。

這幾年，我們加強了與大專院校、科研機構、專家學者、第三方權威檢測機構的合作，將供應商管理升級為全要素、全過程、高標準的一套體系。

第一是全要素管理，包括六大要素“人機料法環檢”。

人，就是質量管理人員的組織體系，比如在工廠端，廠長、車間主任、倉庫管理員、質量管理員、配料員，都要參與質量管理。

機，就是設備，生產設備設施要符合國家規定并滿足生產需要，檢驗設備的性能和精度也要能滿足檢驗需要。

料，就是原料及輔料，我們在供應商原輔料的品牌、產地、品種、種植、采收、品質、成分等環節，都會設置相應門檻。

法，就是制作工藝，對于一些關鍵的質量控制點，譬如在溫度、濕度、壓力這些方面，我們都會建立標準。

環，就是廠區、車間的環境管理。我們要求廠區不得出現有害廢棄物及其他污染源，對車間環境管理、人員消毒流程都有規定。

檢，就是檢測，老實說，過去很多供應商的檢測室只是個擺設，現在我們要求供應商必須具備原料檢測、生產在線檢測、加工巡檢、成品檢測等能力。

第二是全過程管理。生產有領料、配料、加工、冷卻、包裝等環節，物流有運輸、存儲、分揀、銷售等環節，管理則有生產端、儲運端、銷售端、客服端四大環節。實現全過程管理后，每個環節都會有相關責任人，消費者如果有質量投訴，就可以追溯是哪一段的問題，并進行相應整改處理。

第三是進行高標準管理。有句話叫“一流企業做標準”，良品鋪子各類標準包括產品標準、收貨標準、存儲和運輸標準、門店銷售管理標準、客服和質量追溯標準。

我們的每件產品都會有質量標準說明書，涉及原料、成分、配料、工藝、測量、放行、包裝、存放、運輸標準等。單個產品說明書的標準，能達到60頁左右，一個產品就是一本書。

支點財經：今年召開的供應商大會，良品鋪子希望達到何種效果？

楊紅春：主要目的是期待與供應商凝聚高質量發展共識，提高協同效率，共同提升產業鏈競爭力。譬如，將供應商上游的原料商，也納入深度協同體系之中。

這些目標不是良品鋪子決定的，其實是市場與消費者決定的。過去，休閑食品行業上下游的協同不夠、產品力不足，是因為競爭還不夠激烈，大家日子都好過。但隨著消費升級進一步深化，競爭會不斷加劇。

要想適應變化，就要通過深度協作，在質量、創新、效率方面實現突破。基于這一愿景，我們正在推進“10億單品計劃”。目前，我們的爆款產品豬肉脯系列年銷售額在4億元左右，脆冬棗在2億元左右。未來，我們打算與供應商一起，通過新品開發、傳統品類升級，打造多個“10億單品”。

支點財經：哪些產自湖北的休閑產品具備“10億單品”潛力？

楊紅春：作為湖北的企業，我們一直在積極挖掘湖北農產品潛力。湖北物產豐富，紅安紅薯、羅田板栗、荊州蓮藕、恩施小土豆、隨州香菇、孝感米酒都很適合轉化為休閑食品。

這些特產，有些已轉化為了良品鋪子的爆款，有些則在加速研究轉化路徑。譬如，產自湖北的孝感米酒，就具備“10億單品”潛質。未來，一定會有更多湖北特產通過良品鋪子走向全國。

未來：全面細分化與多中心化

支點財經：良品鋪子已經推出了兒童零食，以后是否會全面細分化？比如，所有產品都標注建議人群、建議場景？

楊紅春：這可能是大勢所趨。良品鋪子提出的高端零食戰略有3個核心內容：一是高質量標準，二是細分人群的健康營養，三是符合消費者生活場景需要。未來，不管是傳統產品還是新推品類，都會有相應的客群、場景標簽。有的產品，是針對多種人群、多種場景的，有些產品則是針對細分人群、細分場景的。

支點財經：近期寵物食品也是熱門，該賽道的上市公司業績增速也十分突出。未來，良品鋪子是否也會介入這一領域？

楊紅春：寵物食品是個很好的賽道，跟我們的客群有很大一致性。不過，我們現階段是先做好人的市場，先把這塊做明白、做透。我認為如果一個企業可以做好人的市場，做好寵物的市場也不難。

值得注意的是，不能把做寵物食品想得很簡單，這也是個需要鉆研的市場。比如，不同品種、不同年齡的狗，吃的東西是不一樣的，這些都要深度研究。

支點財經：良品鋪子曾表示，疫情給公司帶來了多中心化思考，可否具體談談多中心化的涵義與推進情況？

楊紅春：這場疫情對世界格局產生了深刻影響，對我國的經濟發展也產生了深刻影響，這是一個非常重要的時代背景。對于良品鋪子而言，多中心化不代表我們要在武漢之外建立第二總部，也不代表要把某些部門放在外地，主要指在全國建立多個物流倉儲中心。

作出這一決定，基于兩方面考量。

首先，是業務發展的客觀需要。良品鋪子在武漢自建的良品一號倉，自動化、智能化水平很高，但國內的其他倉庫基本都是租用，與一號倉相比還有所欠缺，無法滿足迅速發展需要。

其次，是疫情的觸動。良品一號倉是公司的總倉，疫情期間武漢對外交通不暢，調貨難度很大，一定程度上影響了公司運作效率。因此，我們計劃以良品一號倉作為樣板，在全國打造多個標準化倉儲中心。