基于長尾理論的商業銀行普惠金融數字化轉型研究

時維闊

一、理論概述

2004年10月，美國《連線》雜志主編克里斯·安德森首次提出“長尾”這一概念，他認為，當商品的流程渠道足夠通暢、存儲足夠便利時，為數眾多的冷門商品共同擁有的市場份額有很大概率大于那些需求量大、品類較少的熱門商品，這一理論的典型場景，包括以網絡購物起家的亞馬遜和互聯網娛樂服務提供商Netflix。

這一理論認為，在互聯網背景下，與人們普遍的理解相反，那些決定著企業未來的發展方向的，往往是經常被人遺忘的“冷門商品”，而非關注度高、銷量大的“熱門商品”。通過使用成本低廉的互聯網搜索工具和購物網站，大部分（比率超過98%）的“冷門商品”都有機進入消費者選擇范疇、完成商品銷售，克里斯·安德森稱這類商品為利基（Niche）商品。數目眾多的利基商品累加起來，便有機會贏得一個比熱門商品更大的、利潤更高的利基市場。

傳統的銀行經營和管理模式，更提倡“二八法則”，也即將更多的人力、物力、科技支撐力投入到少量（20%）的高質效客戶身上，以謀求獲取超過80%的利潤，在這一思想指導下，商業銀行普遍喜歡批發業務、集團業務、大額業務，“壘大戶”成為行業通行做法，對大集團、大企業、大項目投入資源多，對零售業務、個人客戶、小微客戶關注少。隨著利率市場化逐步深化、銀行間競爭日趨白熱化，“二八法則”指導下的銀行業務結構面臨種種挑戰：“壘大戶”容易造成客戶集中度過高等風險，且大客戶自身業務龐雜，涉及領域過多，對中小銀行來講，難以識別、發現大客戶經營風險，一旦大客戶經營惡化，往往造成較大的不良資產壓力;高質效客戶往往也具有高議價能力，銀行在營銷這類客戶時，主動權往往在客戶手中，為達成交易通常需要讓渡部分利益，如降低貸款成本、提高存款收益、提供綜合化服務等手段，銀行盈利空間進一步被壓縮;部分中小銀行依托與地方政府的合作關系，倚重政府事業單位的財政性存款，隨著監管政策逐步細化，行政事業單位往往通過招投標模式確定存款主辦銀行，原有的關系營銷模式面臨失效;隨著資本市場的進一步發展，大中型企業的直接融資渠道進一步拓寬，通過資本市場獲取資金成為越來越多大中型企業的首選，信貸營銷空間進一步被擠壓。

在這一背景下，以向小微企業提供融資為主的普惠金融模式獲得銀行的關注，數量巨大的小微企業客戶群疊加形成了巨大的利基市場，如果這部分細分市場上的客戶群需求能夠得到滿足，將為銀行帶來新的利潤增長點，成為銀行在數字化時代賴以突圍的關鍵。

二、長尾理論在普惠金融數字化轉型方面的實踐

根據長尾理論的相關描述，普惠金融的需求方，正是商業銀行的“利基”客戶群。因此，轉變商業銀行的經營思路，充分挖掘長尾利基客戶群的金融需求，為其提供合適的金融產品和金融服務，既是系統推進普惠金融發展、實現社會效益和經濟效益雙贏的必然選擇，也是經濟新常態下銀行實現利潤增長和業績提升的關鍵突破點。

小微企業數量眾多、分布區域較廣、涉及行業眾多，通過發力小微企業業務，能夠有效緩解銀行信貸集中性風險。其次，受自身發展階段影響，小微企業資金需求通常具有短、平、快的特點，以短期融資為主，對價格敏感性低、議價能力不強，相較而言，銀行具有一定的優勢地位，可以靈活采用多種貸款定價模式，提高盈利水平。第三，小微企業資金回籠速度快、周轉率高，能夠對銀行流動性壓力起到積極的緩解效果。第四，小微企業產業鏈的上下游往往鏈接著一些較大規模的企業，銀行以信貸融資的服務，進入小微企業產業鏈的上下游，通過掌握的一些經營和財務數據，能夠批量開發潛在客戶、精準營銷，提高綜合服務收益。第五，小微企業往往難以獲得直接融資便利，較多依賴銀行融資渠道和服務，銀行綜合營銷服務方案落地難度小，如通過信貸業務，介入小微企業網銀業務、結算業務、員工代發工資業務等，實現以點擴面的營銷效果，凸顯小微企業長尾特點。

當前，數字化轉型在普惠金融服務方面的實踐主要包括：

（一）提高服務可得性

移動互聯網、云計算、大數據等技術的發展，促使一些商業銀行加快產品創新步伐，推出移動銀行、直營銀行、手機銀行、微信銀行等新渠道、新業態，客戶通過移動通信終端實現線上申請、線上審批和快速放貸，不受地理區域和網點服務時間的制約，將金融服務客群的覆蓋面大大提高，充分體現了金融服務的普惠性特點。

（二）豐富業務種類

除傳統存貸款業務外，數字化轉型還幫助銀行統籌使用便捷支付、財富管理、保險代銷、投資咨詢等服務方式，以場景化服務方案設計為主線，打造覆蓋金融服務、公共服務、工作生產、生活娛樂的全場景、多維度服務載體，將網絡生活場景嵌入普惠金融服務，形成業務品種豐富、產品矩陣齊全、核心競爭力不斷增強。

（三）降低產品價格

通過互聯網平臺，完成客戶信息核實、產品差異化定價、資金內部供給等程序，降低資金供需匹配時間和運營成本，利于普惠金融長遠發展。

（四）提高運營效率

在金融科技平臺系統化支撐的基礎上，商業銀行定向營銷、精準化設計服務方案、流程化運營、集中實時審批成為可能，這使得普惠金融服務效率進一步提升。小微企業的周期性特征成為傳統銀行信貸風險精細化管理的極大障礙，在數字化轉型大背景下，通過科技系統自動化采集、智能化評估，能夠大大解放人力資源，有效解決客戶等待周期長、需求響應慢、風險識別不準、定價合理性低的問題，大幅提升客戶體驗。

（五）優化外部條件

數字技術的創新開發和深度應用，能夠為商業銀行的普惠金融業務發展提供良好的外部條件，有助于進一步提升風險防控的精準度和有效性。如數據的互聯互通，一定程度上解決了信用體系不健全等普遍存在的問題，一些地區政府機構正在嘗試建立普惠金融信用體系，將戶籍地址、納稅信息、違法犯罪記錄等公共信息與金融信息之間的藩籬打破，實現互聯互通，節省金融機構篩選客戶的時間和成本。

三、中小銀行普惠金融數字化轉型的挑戰

（一）業務模式和思維模式面臨挑戰

銀行傳統意義上的普惠金融業務以客戶識別、信用分析、風險定價、風險管控為核心競爭力，數字化轉型、線上化業務辦理的模式，對產品設計、客群開發、服務觸達及風險控制提出了新的要求。與此同時，銀行傳統的普惠金融業務思維模式與數字化轉型的要求出現脫節脫鉤，傳統模式核心在于以閉環的系統和自有評級模型防控風險，而數字化轉型過程中，以互聯網思維和客戶畫像為基礎的、兼具開放與合作特點的新模式，對舊有業務格局下的思維模式帶來沖擊。

（二）風控能力有待提升

與傳統銀行業務相比，普惠金融數字化轉型后，能夠覆蓋的目標客群愈發龐大，客戶金融行為更加復雜。轉型過程中，一些新的問題可能被觸發：隱私保護不力、信息安全受到挑戰、新技術產生的操作風險及法律合規風險，這對銀行的風險防控體系構成了新的重大挑戰。金融科技當前正在逐步發展和不斷完善的過程中，運用金融科技手段防控金融風險的理論和實踐經驗仍顯不足，許多未知領域有待探索。同時，業務互通、數據互聯的結果，也將導致互聯網金融領域相關風險滲透至傳統銀行業務，銀行風控能力有待進一步提升。

（三）復合型人才供給不足

普惠金融數字化轉型的關鍵，是構建以客戶為中心的需求洞察、產品研發、便捷服務體系，這其中涉及大量的技術開發、創新管理工作，迫切需要既掌握普惠金融業務流程、又具備技術開發背景的復合型人才，在傳統銀行人才隊伍中，以經濟管理類專業背景居多，具備計算機信息技術、通信工程等理工科背景的人才占比較小、內部供給不足，且往往局限在科技信息部門，缺少銀行業務經驗和跨領域整合能力。同時，由于高度市場化的互聯網企業薪酬透明度高、晉升機制靈活，對科技信息類優秀人才吸引力大，銀行機構薪酬體系相對固化，難以吸引到具備較高技術水平、熟悉銀行業務的人才從事相關工作。

（四）組織架構面臨轉型壓力

銀行傳統的組織架構往往具備“金字塔”式特點，管理責任關系和業務匯報路徑均為總一分行一支一網點，存在明顯的科層關系，匯報路徑長、靈活性差，客戶個性化需求信息經過自上而下多個層級的傳遞，存在需求失真和實效性不足的問題，決策效果和執行效率都大打折扣，對一線營銷人員而言，客戶真實需求得不到及時滿足，客戶留存難度日趨增大，難以適應普惠金融數字化轉型發展。另一方面，傳統的“部門銀行”管理模式下，采取垂直管理，以產品為導向，造成條塊分割，各部門責、權、利以自身負責的業務模塊和產品為中心，盡可能實現本部門、本條線產品價值最大化，相互處于隔離與競爭態勢，產品和配套的信息系統間存在難以互通、各自獨立的問題，不能快速響應滿足普惠金融客戶需要。

四、中小銀行普惠金融數字化轉型對策

（一）探索適應數字化轉型的普惠金融新模式

一是樹立以客戶為中心的理念。商業銀行應在開放共享的基礎上，堅持以客戶需求為本，改變傳統的“產品中心”思想，建立金融服務生態系統，形成服務客戶的合力，提高普惠金融創新性產品的更新和迭代速度，以極致、快捷的服務，實現自身經營目標。

二是樹立數據創造價值的思維。運用大數據手段深刻洞察客戶需求，與客戶建立緊密的聯系，為客戶提供端到端的定制化服務。共享、開放、共贏、合作應成為銀行處理與客戶及跨界競爭者之間關系的核心理念。銀行的優勢是其較高的信用度和客戶粘性，因此，商業銀行有必要基于自身優勢創新商業模式，整合其他金融機構、社會服務中介等市場主體，構建普惠金融生態體系，形成有機鏈條，合理化制定分工方案，共同推動價值創造。

（二）加強風控能力建設

一是根據“客戶畫像”的風險承受水平、財務狀況、預期收益目標等需求，引入策略工具，搭建量化交易平臺，逐步實現通過模型和智能化、自動化工具管控風險。二是依托業務系統數據，通過實時、快速、智能化分析工具和手段，對客戶、賬戶和渠道開展全方位分析，構建覆蓋實時反洗錢、大數據風控、智能反欺詐等領域的立體化、全方位智能數字風控體系。

（三）培養復合型人才

掌握數字化知識與技能、了解普惠金融業務知識、具備互聯網思維的復合型人才是數字化轉型成功與否的關鍵所在，這類人才的培養具有其獨特規律，可從以下方面著手：一是完善激勵約束機制，多措并舉、多管齊下，選用培養具有理工科背景和金融業務實踐經驗的復合型人才;二是加快信息科技人才與業務管理人才輪崗交流，加強對業務型人才信息科技應用方面的培訓，為技術型人才補上業務短板;三是建立信息科技專業序列崗位任職資格管理體系，擴大專業人才供給，有效激勵專業人才精研業務、提高水平。

（四）實施敏捷組織變革

重構銀行組織架構，對職能相近、業務交叉的部門進行整合，通過架構重塑，實現業務響應更加及時、內部協同更加順暢。根據業務發展和市場拓展的需要，探索建立跨部門跨條線的項目團隊，以項目制推進相關系統的開發，建立團隊內部成員之間信息分享與交流機制，加快項目進度。探索應用AI（人工智能）、云計算、大數據等技術，提升信息傳輸、加工、決策等的效率。