基于市場需求的招標代理機構轉型升級與發展

李梅

摘要：本文對招標代理機構的升級與轉型發展進行了詳細分析，希望能夠起到一定的借鑒作用。

關鍵詞：市場需求;招標;代理機構;轉型升級

一、招標代理機構內部面臨的挑戰

以中國石油集團公司為例，勘探開采、煉化、銷售等各業務板塊擁有大量的內部招標代理機構。就內部管理來說，其擁有規范有序的內部管理環境，統一的制度規范和運作體系，但是就當前環境來說還面臨著以下諸多挑戰。

（一）競爭加劇帶來的挑戰

對于工程行業來講，在不同業務板塊，都存在著相應數量的招標代理機構，并且由于政策變革與市場形勢發展，機構數量呈現出逐年增加的趨勢，占據的比例越來越大，并且在未來一段時期會繼續增加。在企業招標工作量一定的情況下，招標機構數量的增多，在很大程度上壓縮了業務空間，相互之間的競爭進一步加大，如果內部環境管理不到位，未能形成統一規范的運作體系，會嚴重影響市場化運作效率。在這種情況下，如果不能實現資源的有效整合，內部外部無法得到良好協調，招標代理機構的發展將受到明顯限制。

（二）需求變革帶來的挑戰

當前階段，招標服務供給側整體質量較低，模式化特點相對突出，效率低、管理差、結果淺，具有妥協性。很多建設項目在招標工作中，往往注重形式，忽視規則，無法真正實現資源的優化配置，往往形成快餐服務的局面。另外，由于市場競爭的激烈，招標代理機構的服務水平和服務意識還亟待提升，這都是需要重視的問題。

（三）平臺帶來的挑戰

必須結合企業的實際情況，完善市場經濟秩序，承擔應有的社會責任，在積極變革的過程中，為機構的升級轉型奠定基礎。就內部而言，可能會出現法律意識淡薄的現象，各個結構相對分散，不利于項目的穩定運行，影響了規范的管理體系。對于工程建設招標代理機構，轉型經歷可能較少，在薪酬激勵模式不健全，專業技術積累和人才儲備相對較少，專業咨詢服務能力受到不同程度的影響。在對于招標服務市場，存在較多的偏形式組織型機構，數量多、門檻低，服務質量稍差，必須加強知識和經驗積累，逐步向偏技術集中、咨詢服務型機構方向發展。

二、提升招標機構競爭力的對策措施

（一）樹立市場服務意識，與合法合規意識相協調

招標代理機構必須明確服務對象，弄清服務行業的內涵，在法律法規范圍內，實現委托方和承擔方之間的有效協調，保證各項交易的公平性與規范性。在具體服務的過程中，必須遵從底線，把握交易原則，避免出現過度服務的現象，同時，對介入限度進行控制，將執法規范化，提高程序組織的靈活性，根據實際情況針對性的調整。對于相關業務的擴展，必須對法條內容進行詳細研讀，理解法條的深層次內涵，理清專業服務的工作思路，將代理業務進行規范，使服務對象能夠獨立于工作底線，對雙方的責任和義務進行明確，實現其條約化與合理化，營造公平公正的服務氛圍，形成良性健康的服務環境。

（二）豐富知識儲備，重視品牌建設

在供給側結構性改革的背景下，偏形式組織型機構已經無法適應時代需求，因此，需要從宏觀角度出發，以保障經濟效益為目的，打造自身服務品牌，以專業全面的咨詢服務，保障采購人的合法權益。比如，招標代理機構需要明確客戶需求，積極提供預審，經過實地調研，了解市場信息，在此基礎上，整合各項有用資源，制定出完善的方案，之后對項目進行客觀公正的評價，在整個過程中，以扎實專業的服務能力，提供真實有效的咨詢支持，細致了解BOT、PPP、EPC等信息。因此，招標代理機構必須擴充知識來源渠道，在日常工作中加強學習，不斷彌補知識盲點，完善知識結構，建立完整的知識儲備庫，滿足客戶的多樣化需求，提供最優質專業的服務。另外，可以在業務方面加強合作，實現雙方融通，制定未來階段的發展戰略，在聯盟的基礎上，將招投標、項目管理、造價咨詢和工程咨詢等融合，增強整個服務體系的完備性。

（三）明確市場定位，做好成本管理

招標代理機構必須正確認識市場所需，在市場大環境中清晰自身定位，降低內部成本，提升專業服務，對經營管理機制進行變革，實現其創新和發展。如果采購金額相對較小，或者項目的中標金額不明確，在計算代理服務費的時候，需要采用成本收益法，對項目中的設備、人工、專家等各項成本進行計算，按照規定標準，計算出相應的利潤，最終得出代理服務費的金額，保證其精確性。在實際計算的過程中，應使代理機構的成本得到快速回收，在服務價值提升的基礎上，保障收益的合法合規性，發揮出招標機構的最終價值，確保其服務質量。對委托業務范圍進行了解，判斷技術的復雜程度，把握市場價格與成本投入之間的關系，維持供需之間的平衡，在細化與協商的過程中，保障招標代理服務費的合理性，能夠真正契合市場需求，體現出市場化特征。可以依據當前編制的相關文件，對招標項目運行成本進行優化，整合各項數據資源，對專業服務層次進行劃分，找出自身機構的對應標準，提高招投標效率，良性推動招標代理機構的穩步發展。

（四）提升電子化和數字化的應用程度

當前，在信息技術不斷發展的背景下，電子化招標應用的越來越廣泛，能夠在節省人力物力的基礎上，提高工作效率，保障雙方的經濟利益，獲得理想的服務質量。必須重視電子招標方式，搭建系統，結合實際情況進行改進，完善其界面，改善其整體功能將招標代理業務作為各項工作開展的出發點，找出口前存在的漏洞，不斷解決存在的各項問題，依據相關管理要求，進一步適應市場需求。同時，應加大新技術的使用力度，使用電子化平臺，調整管理流程，完善管理制度，將管理與技術相互融合，實現兩者的統一。將各項數據進行整合，遵從高效、輕量管理的原則，以合規方式選擇和利用數據，借助現有平臺，擴充數據收集和統計渠道，經過合理歸集，積累技術信息，進一步提升管理能力。另外，應樹立學習意識，充分發揮主觀能動性，建立完善的培訓系統，營造積極學習的氛圍，加強對各項工具的使用力度，在學習專業技能的同時，積極適應市場環境，體現以人為本的特征，為數字化和電子化招標的發展奠定理論基礎。

三、結束語

綜上，基于當前供給側結構性改革的環境，出現了一系列連鎖反應，對于各類招標代理機構，必須加強自身的意識轉化，明確自身在行業中的定位，細化自身屬性，切實提升業務水平。同時，在代理過程中，需要把握市場需求，根據市場未來階段的發展方向，以新型觀念和積極態度應對環境變革，與當前形勢相互融合，實現科學合理的轉型，通過形成服務品牌，進一步擴大在市場中的競爭力。

參考文獻：

[1]孫靜靜.招標代理機構轉型升級的必要性及發展方向[J].中國招標，2019（10）：99-100.