淺析電商企業盈利模式創新

摘要：互聯網時代的到來，電商企業有了新的機遇，互聯網技術在商業領域的普及，給電商企業注入新的力量，也促使電商行業的規模不斷壯大。但是機遇往往伴隨著挑戰，雖然我國的電子商務行業處在上升期，但是許多企業由于沒有適合企業的盈利模式而破產倒閉，在市場競爭越來越激烈的情況下，決定企業成敗的不是技術，而是它的盈利模式。蘇寧電器作為電商行業中的龍頭企業，能夠及時探索出適合企業發展的盈利模式，成功轉型，其盈利模式引起了同行業競爭者和投資者的關注。

關鍵詞：電商企業;盈利模式創新;蘇寧電器

盈利模式是企業在日常經營中采用的系統方法，常常用于判斷與管理企業經營因素有關的價值，發現企業運營中的獲利渠道，并尋找出利潤的來源、生產流程以及公司的生產方式。盈利模式對企業的影響深遠，如果企業探索出適合自身發展的盈利模式則會使企業實現可持續發展，反之，企業則會面臨倒閉的風險，所以企業之間競爭的實質便是彼此盈利模式的競爭，目前家電網購市場尚未形成真正的盈利模式，大多數企業正處于虧損或者缺少線下交易平臺的局面，而蘇寧采用線上線下一體化的全渠道業務模式和線上線下的開放平臺，雖然利潤微薄但營業額快，利潤率低但是企業規模大，再加上蘇寧電器的連鎖發展，高營業額和輕資產運營，則會給企業帶來最大化的盈利。蘇寧電器的盈利模式創新可以減少成本并提高效率，減少中間交易環節，避免浪費時間。蘇寧在全國擁有21個分站點基本覆蓋了21個互聯網用戶相對集中的城市，吸引了廣大消費者。蘇寧電器的成功發展，引起社會關注，因此有必要對其盈利模式進行研究。

1.蘇寧電器盈利模式分析

1.1蘇寧盈利模式創新

最初，電器產品是蘇寧的主要盈利手段，其盈利模式主要是買賣價格差的傳統盈利模式。但是隨著企業的日漸壯大，傳統盈利模式收入甚微，不能使企業獲得更大的利潤。這種盈利模式使企業與供應商之間的沖矛盾逐漸加深。所以在蘇寧電器轉型成為O2O模式后，在業務模式的指導下積極探索了盈利模式的構建，從原來的單一盈利模式轉變為混合盈利模式，集線下店面服務與線上電商平臺為一體。目前線上線下同時銷售各種商品并且還提供物流服務和金融服務是蘇寧電器的主要利潤獲得方式。加強售后服務網點與物流服務的聯系，繼續擴大市場范圍，建立O2O全渠道模式。使目標市場范圍覆蓋更廣，提升了利潤來源。其主打提高產品的質量和服務的質量，而不是通過傳統的價格戰吸引大家眼球這種方式。然后擴大市場。蘇寧電器已形成多元化可以繼續為企業創造利潤的有機系統。2018年初，蘇寧正式更名為“蘇寧云商”，標志著線上線下融合發展的O2O模式正式形成，蘇寧電器實現轉型。

1.2蘇寧電器盈利模式的構成要素分析

1.2.1利潤源多樣化

（1）線下店面種類繁多

由表1、表2可以看出，蘇寧店面的類型多樣化，有利于擴大市場，可以吸引不同類型的消費者進行消費，蘇寧電器2019年下半年相較于上半年來說，雖然已開業的門店從整體來看是減少了474家，但是已開業的門店占地面積在增加，其中蘇寧易購直營店的數量猛增，數量增長到幾乎是原來的兩倍，2019年末蘇寧易購直營店的數量占總體數量的半壁江山，而面積只占了總體面積的6.86%，體現了蘇寧易購直營店的發展優勢和趨勢。說明蘇寧電器在逐漸擴大直營店的客戶范圍，吸引更多的線下客戶，通過線下店面提供的面對面服務，消費者也可以更直接的了解產品，從中也可以看出蘇寧易購直營店更傾向于一般的消費者。家電3C家居生活專營店數量穩居第一，占地面積高達63.90%，相較于2019年上半年來說門店數量增加了197家，而占地面積卻減少了11.57%，說明企業注意到了成本問題，增加門店數量，可以擴大銷售范圍，減少占地面積，可以為企業省去多余的資金支出，有利于企業減少成本。家居生活專營店門店數量最多說明專營店的規模較大，產品更加精細、服務更加專業、面向水平更高的客戶。蘇寧根據不同水平的消費群體，為他們提供不同類型的門店以及不同的服務。蘇寧再調整店面結構的同時，還對客戶的結構進行優化。

（2）產品收入來源廣泛

按產品收入來看，日用百貨銷售同比增長了一倍，物流服務、金融服務、安裝維修業務、其他收入都同比增長不少，這表明企業拓寬了銷售市場，能夠滿足消費者更多的需求。蘇寧將進一步擴大物流，為業務拓展做好充分的準備，社會化物流已成為蘇寧的核心競爭力。對于利用電商平臺的企業而言，智慧物流的發展意味著提前捕捉了消費者需求，因為在人工智能、大數據等技術的支持下，交付效率將會持續提高，從而受到消費者的青睞，而通訊產品、數碼電腦產品、黑電產品等產品收入所在比重均下降了，說明蘇寧的市場越來越大，收入也越來越多元化，收入來源越廣，會促使盈利結構逐步調整優化。

1.2.2利潤對象具體化、目標化

利潤對象是能給企業帶來收入的客戶群體。蘇寧以線上平臺和線下店面結合的方式吸引消費者從而銷售產品。蘇寧將客戶進行細致劃分，線上和線下各司其職，吸引不同的消費群體。蘇寧的線上平臺以35歲以下的群體為主要對象，而線下平臺則以35歲以上的群體為主要對象。目前網購消費主體主要是以較年輕的人群為主他們具有較強的消費能力，逐漸成為引領消費潮流的主要人群，線上平臺使消費者購物更加便捷，線上的產品種類繁多，體驗性高使得這類消費人群更加注重產品質量，消費者更加關注個人的消費意愿，而且這類人群更懂得利用線上平臺進行消費，也具備理財意識，金融服務對于這類消費群體更具備吸引力，因此，這個年齡段的消費者群體是當前和未來的主要利潤目標，使得蘇寧利潤來源多元化。線下客戶多為中年人，年齡集中在35-55之間。這類人群更注重產品的質量，而蘇寧的線下店面則提供優質服務，面對面交流，更符合這類消費群體的需要。這類人群更注重親自觀察、體驗，而實體店恰恰可以提供這類服務。

1.2.3利潤杠桿靈活化

利潤杠桿是企業將利潤來源轉化為利潤的具體程序，是吸引利潤對象的有效方法。為了實現企業可持續發展，轉型后的蘇寧靈活改變產品的定價策略。蘇寧采用線上與線下同價的策略，實現二者的融合，加快利潤轉化率。線上線下無差別、一體化，質量相同、價格相同是蘇寧產品零售的主要手段。這樣在消費者購物時可以削弱價格顧慮，節約時間，達到利潤轉化率加快的目的，給消費者帶來可靠、踏實的購物體驗，以此來提高客戶的忠誠度，從“雙十一”、“雙十二”價格戰到對廣告的大量投資，蘇寧的線上平臺得到了廣大消費者的認可，消費者能夠接受其平臺來購買商品。蘇寧加強了品牌的熟知度，依靠其品牌的優勢不斷拓展到整個線上平臺。

1.2.4利潤屏障穩定化、全面化

利潤屏障是企業保障自身利潤，防止市場被競爭對手占據而采取的有力舉措。蘇寧推出股權激勵政策，以更好的穩定、全面建設利潤屏障。在市場競爭逐漸進入白熱化階段，想要保證盈利、企業就必須要不斷提高自身實力，在產品研發上花費更多的資金和精力，開創出企業獨有的研發技術，蘇寧在產品開發上投入大量資源，組建了超過8000人的研發隊伍，使得研發出的產品具有更高的質量。企業在外部競爭中，人才自古以來就是決定性因素，蘇寧認為只有大量人才作為保障才能實現可持續性發展，為了更好的服務多元化的盈利模式，蘇寧還從原來對工作態度的要求轉變成對人才的吸收。由原本將工作態度作為首要條件轉為更加注重工作能力和專業技術。對于內部員工，蘇寧將股權分配出去，讓員工持有股份，給員工分配所得利潤，激發員工的工作潛力建立更好的利潤屏障。

2.蘇寧電器盈利模式的轉型優勢

2.1整合線上線下資源，降低成本

線下資源與線上資源的結合是蘇寧電器盈利模式最大的優勢，顧客可以在線上下單，然后蘇寧會選擇利顧客最近的線下實體店提供給顧客送貨上門的服務，從而縮短到貨的時間，而且使企業的物流配送能力得到加強，與其他企業相比較，蘇寧電器花費在物流上的費用較低，能夠為企業節省資金。線上線下資源的整合，在資源利用方面使得原先獨立的倉儲與物流體系合并為一個大的整體，降低了成本。

2.2多元化發展，有利于進一步提高市場競爭力

蘇寧電器曾經僅僅是做家電零售，很多領域都未曾涉足，而現在的蘇寧不再固步自封、僅依靠自家產品和第三方機構，而是采取多元化發展，將二者結合，可以擴大市場，吸引消費者，給企業帶來更多的盈利。并且蘇寧長期專注于家電零售，掌握家電制造的核心科技，是家電行業的龍頭企業，蘇寧在資金充足、機會成熟的情況下，可以進一步開拓市場，吸引更多的消費者。

2.3推進物流網的構建與發展

蘇寧將線上平臺和線下商店整合到營銷總部中，互幫互助，共同發展，營銷總部與物流方面分離，讓物流網最大程度得到發展，使得企業從連鎖模式逐漸朝向制度化、標準化改變。蘇寧不僅僅依賴銷售產品取得收入，還對客戶提供物流服務，相較于其他電子商務企業依靠物流公司提供物流服務，蘇寧日漸完善的物流系統完全可以自給自足，這在很大程度上給蘇寧節省了不必要的支出，降低企業成本。蘇寧電器將進一步擴大物流，為業務拓展做好充分的準備，社會化物流已成為蘇寧的核心競爭力。蘇寧現在的目標之一就是加強售后服務網點與物流服務的聯系，繼續擴大市場范圍，以便吸引更多的消費者。

2.4吸引了更多的專業人才

蘇寧轉型發展后，為了強化企業核心競爭力，蘇寧大量引入了IT人才、互聯網專業人才，創建出一支專業的人才隊伍，為企業實現可持續發展提供了充分的技術支持和保障，專業人才在產品研發上可以為企業創造更多的優勢。在轉型發展的過程中，蘇寧不斷豐富自身的人才隊伍，積極投入產品研發中，構建出自身的核心競爭力，優化了人力資源配置。

3.進一步優化建議

3.1建立線下客戶體驗模式

與僅依靠在線銷售的天貓和京東的服務模式相比，蘇寧擁有實體店的優勢，應該為消費者提供更靈活的線下服務。 為了鞏固這一優勢，蘇寧需要提高線下商店服務人員的服務水平，并以反饋的形式不斷提高商店服務質量。企業要以消費者為中心，以消費者的需求為目標，企業要對消費者進行售后回訪，為消費者提供售后服務，在發展電商的同時，也不能忽略消費者的要求。

3.2逐步開辟線下市場

在建設線下的商鋪時，不能為了搶占市場而大肆建設線下店面，這樣有可能導致企業在收入不變的情況下成本暴增，從而導致企業資金流斷裂，會對企業產生嚴重的影響，企業要逐步開辟線下市場;同時在平臺的經營模式上不斷創新，制定個性化服務吸引消費者，在互聯網時代下，要利用一切資源給消費者帶去更好的體驗。

3.3采用線上線下引流戰略

作為在線上和線下聯合銷售的O2O零售商，蘇寧無法完全擺脫線下營銷模式并突破價格底線，因此無法超越一些電商龍頭企業。蘇寧可選擇與阿里巴巴合作，使得蘇寧處在一個較為完善的電子商務環境中，以便企業可以充分利用與阿里巴巴合作形成的線上流量優勢，加快線下體驗。

3.4資源配置優化

蘇寧的在線業務市場份額相對較低，因此必須專注于提高運營中的線上服務質量。利用積累的品牌影響力，維護好客戶關系，在留住原有顧客的基礎上吸引更多的消費者，同時還需要借助大數據等互聯網技術來加快線上與線下物流系統的整合，優化資源配置，提高存貨周轉率，從而提高企業的盈利能力。

4.結語

蘇寧采用線上平臺發展后，它的盈利模式也發生變化，由原來的單一制轉變為混合制。蘇寧盈利模式以消費者需求為出發點，結合線上平臺與線下平臺，提供物流服務以及售后服務，創建具有自身特色的盈利模式，在行業競爭中取得優勢。蘇寧的所有業務幾乎都是圍繞零售展開的，零售依然是蘇寧的主要利潤來源，為了促進企業發展，蘇寧通過并購、開放線上平臺等一系列措施來豐富產品類型，并且為消費者提供物流與金融服務，這些的輔助措施，構成了蘇寧的利潤杠桿，并且蘇寧現在所有的業務都離不開技術的幫助，無論是利潤對象的確定，還是線上平臺和線下店面的優化配置，以及新的用戶體驗等都與技術有關，先進的技術已經成為了蘇寧的核心競爭力之一。蘇寧不再是僅僅依賴銷售產品取得收入，還對客戶提供物流等一系列服務，相較于其他電子商務企業依靠物流公司提供物流服務，蘇寧日漸完善的物流系統完全可以自給自足，這在很大程度上給蘇寧節省了不必要的支出，降低企業成本。蘇寧將線上銷售還是線下商店都整合到營銷總部之下，互幫互助，共同發展，物流與營銷總部分離，推進物流網的最大程度發展，使得企業從連鎖模式逐漸朝向制度化、標準化改變。

參考文獻：

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[2]龍佳楠，趙韶凡，徐惠珍.新零售盈利模式創新研究——以蘇寧云商為例[J].中國集體經濟，2019（32）：103-106.

作者簡介：唐紫薇（1998.8—），女，安徽省宿州市人，遼寧對外經貿學院會計學院2017級會計學專業本科生，主要從事會計學研究。