淺論天然氣銷售企業的財務管理

夏洪勝

摘要：本人從事的行業是石油天然氣行業的銷售板塊，所在單位主要負責天然氣的營銷、調度、計量、銷售款催收及客戶管理，負責原油和商品硫磺的銷售管理，以及所轄天然氣輸配氣站、長輸管道的運營管理，同時負責市場研究、營銷策略研究等業務。現管理輸配氣站32座，長輸管道36條1052.8公里，閥室81座;現有天然氣客戶58戶，其中雙氣源客戶17戶，單氣源客戶41戶，客戶主要分布在川西、川東北、重慶地區，以前年度上級部門對我單位的考核主要以銷量和成本費用指標為主，隨著經營管理體制的深化，最新的考核要求把效益指標擺在顯著的位置，所在權重也很大。作為一名財務管理人員，如何適應新形勢下的要求，履好職，站好位，踐行“向管理要效益、一切成本皆可控”理念，以下是我個人的一點感悟。

關鍵詞：天然氣銷售;企業管理;財務管理

一、轉變觀念、迎接挑戰

首先要從思想上轉變觀念，不要把自己還當成一個賬房先生，只管記記賬、統計統計，要讓自己適應單位財務績效管理的要求，結樹立 全員目標成本管理理念。其次要勇于迎接挑戰，適應變化，克服本位主義;要想財務工作不被動、必須把我們的管理觸角延伸到市場營銷、項目立項、過程管控等事務中，只有這樣才能掌握第一手資料，了解實際動態，提高話語權，才能把各項指標、任務合理的安排和落地，只有做到這些，我們才能叫“為領導做好參謀、為生產安全服好務”。當然在行使職權和履行職責中自身要“嚴以修身”，辦事公允、行事坦蕩，有個業務能力，再加上自身過硬，我們才能管，才敢管，這個是立身之本。

二、向市場、向管理要效益

油氣銷售中心銷售覆蓋四川、重慶、貴州等區縣，川西是天然氣自銷市場的根據地，隨著國家宏觀政策調整（主要是安全環保因素），天然氣市場這幾年也歷經供大于求—供不應求的變化。在四川天然氣市場上中石化西南油氣分公司的市場份額大約在17%，居于第二的一個水平，市場份額確定一個企業的市場戰略，市場戰略確定一個企業的市場策略，雖然能源行業是一個高度壟斷的行業，但在微觀的細分市場還是遵循這個市場規則。在川西的這個自銷市場中我們更多的要采取跟隨戰術來獲取最大效益，比如旺季調價、網上交易投放量，我們要緊跟中石油步伐，規避政策風險。同時，也要樹立市場是根的觀念，在對應的策略選擇和平衡時，我們要更多的傾向于市場，為下一步新區建產銷售、為可持續發展留好余地、打下基礎。在具體策略實施中，要緊跟市場變化、做好銷售計劃，生產運行調度要服從銷售計劃，只有上下一盤棋、里外一條心，才能建立良好的市場信譽、獲取最大的市場效益。特別是對LNG等高度市場化客戶，要實現利益共享，要把價格和銷量掛鉤，要把銷售計劃做到周、日，切實實現和客戶的聯動機制，提高客戶競爭力，實現雙贏。

三、抓好重點、管控風險

油氣銷售管理作為價值實現的末端管控環節，承擔銷售協議、資金回籠、營銷策略實施等關鍵節點工作，同時也是財務管控的重點領域。

在銷售協議簽訂工作中要結合市場戰略和銷售、盈利等因素，統籌平衡、留有余地，為全年目標實現打下基礎，在市場發生重大變化時要做多種銷售方案應對的準備，只有這樣，才能確保整體利益最大化。

在資金回籠工作中，要借鑒客戶評級因素，堅持現金為王理念，緊密跟蹤客戶經營狀態，同時利用生產信息平臺，在線掌握客戶消費量，變事后為事中監控，實時調整決算期，降低管控風險，在行業不景氣和客戶資金困難時，積極采取收取匯票或者轉供等方式，降低資金回籠風險。嚴格執行銷售協議中預付款條款，提高企業防控風險能力，為分公司提高資金周轉率，降低財務費用做出應有的貢獻。

四、一前一后，降本壓費

作為一個基層生產單位，如何把有限的資源用在合適的地方，如何開源節流是一條永遠在路上的工作。第一個方面實際上就是資源配置的工作，微觀上也就是預算管控，要做好這個工作，要提升自身復合能力，了解單位生產安全實際情況，了解國家企業管控要求，積極和業務部門協作，“眾人拾柴火焰高”才能把工作做好、做到實處，同時也提高自身在企業的話語權、主動權，在技術操作上要做好費用項目的量化分解和細化，要積極用好定額、定量、標準等手段，提高預算管理的科學性和嚴謹性。

在降本壓費工作中要把主要精力放在“一前一后”，“前”就是積極參與項目立項方案審核工作，避免豪華設計，降低企業后期維護費用、降低物料消耗都只有在這個階段解決;“后”就是嚴格預決算審核，嚴格計劃投資管控，引進第三方造價咨詢服務，提高業務審核水平。同時在過程管控中，嚴格執行設計及實施方案，做細做實聯絡單審核審批流程。

隨著天然氣銷售從“以產定銷”向“效益為本”觀念轉變，財務工作也積極推進轉型，向價值管理和業務“最佳合作伙伴”轉變;“逆水行舟、不進則退”，我們要積極適應這種變化，轉變觀念，結合企業實際情況，加強業務部門協作，提升自身綜合能力，定好位，履好職，企業優質可持續發展添磚加瓦，貢獻自己的一分力量。