變革之下傳統(tǒng)流通渠道經(jīng)銷體系的對策討論

朱祥奎

摘要：改革開放四十多年以來，尤其是九二南巡之后，中國的國民經(jīng)濟走上了高速發(fā)展的軌道。國民經(jīng)濟形態(tài)日新月異，新經(jīng)濟模型層出不窮;優(yōu)質(zhì)企業(yè)的經(jīng)濟實力得到了擴充，品質(zhì)不斷提升;個人（家庭）財富急速攀升，消費行為發(fā)生了巨大的變化。消費行為的變化導致原本處于商品流通中重要環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商，其地位和作用有所下降。本文講述了傳統(tǒng)流通渠道經(jīng)銷商定位的改變，指出：經(jīng)銷商仍然是現(xiàn)階段商品經(jīng)濟中不可或缺的環(huán)節(jié)，只有企業(yè)的銷售行為植入到傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷商內(nèi)部，改變對經(jīng)銷商的策略，才能在新經(jīng)濟環(huán)境下最大程度的發(fā)揮出經(jīng)銷商的作用，實現(xiàn)企業(yè)與經(jīng)銷渠道的共贏。

關(guān)鍵詞：變革;第二梯隊品牌;傳統(tǒng)經(jīng)銷商;定位;網(wǎng)絡(luò)銷售

隨著商品經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)流通渠道經(jīng)銷商歷經(jīng)高毛利快回報的銷售順差初期和銷售順差加返利的中期以及平進平出以返利為主的近期。目前該類經(jīng)銷商在生理年齡上已接近事業(yè)末端，多數(shù)人經(jīng)濟上實現(xiàn)了家庭財務(wù)自由，創(chuàng)業(yè)緊迫性消失。加之面對多渠道銷售模式的擠壓尤其是電商的沖擊，商品信息愈發(fā)透明，經(jīng)銷產(chǎn)品的回報率不斷降低。整個經(jīng)銷商隊伍年齡老化，激情沉寂。這一點在快消品行業(yè)的第二梯隊品牌經(jīng)銷商中尤其明顯。如何打破沉寂，重煥經(jīng)銷商生機是目前第二梯隊品牌提振銷售的首要工作。

1.首先我們來看看上述經(jīng)銷商現(xiàn)狀成因及問題分析

1.1 在市場競爭中處于弱勢的第二梯隊品牌

哪些是第二梯隊品牌？百事可樂雖然弱于可口可樂，但他是第一梯隊品牌。但是像無人機行業(yè)中大疆這種一個品牌占據(jù)市場百分之七十以上的份額，那么哪怕是無人機行業(yè)的第二名也是第二梯隊品牌。

這是一個贏者通吃的社會，信息時代促使人們的品位趨于一致，導致不公平現(xiàn)象更為尖銳。中國快消品的競爭程度遠高于西方主要國家，因此弱勢的第二梯隊品牌如果一味的復制第一品牌的做法最大的可能就是越來越遠。筆者對某快消品行業(yè)近十五年來的銷售占比做了統(tǒng)計，數(shù)據(jù)來源于行業(yè)協(xié)會。

表中可以看出該快消品行業(yè)的特點：1）遙遙領(lǐng)先的第一名借助消費者品味統(tǒng)一的趨勢不斷蠶食市場份額。2）損失最大的是第二、三名品牌，因為這些品牌分布的區(qū)域比較廣，相對后幾位品牌損失的概率更大。3）模式不做改變，包括第二梯隊在內(nèi)的品牌，其市場份額的降低是必然結(jié)果。

1.2拆遷、金融杠桿、房產(chǎn)投資……，在新一代商人的眼里創(chuàng)造財富遠勝于積累財富

而市場經(jīng)濟下第一代財富創(chuàng)造者隨著年齡增加，財富所帶來的安全感和記憶里創(chuàng)業(yè)的困難使得他們更希望順勢盈利的模式。兩代商人心目中低毛利多輪次無疑遠優(yōu)于高毛利單輪次。經(jīng)銷商手中的第二梯隊品牌產(chǎn)品是一種理論上進出價差大（僅僅是理論上），實際價值波動大（所以價差不穩(wěn)定）的商品，少量多次的進貨方式是經(jīng)銷商必然的選擇。因此，要想蠶食領(lǐng)頭品牌的市場，僅靠給政策、送返利、定考核，期望經(jīng)銷商加以努力，其效果不明顯。

現(xiàn)在的快消品經(jīng)銷商群體大部分財務(wù)自由的程度較高，資產(chǎn)配置傾向于多元化，快消品行業(yè)批發(fā)經(jīng)營的利潤總體不高，在經(jīng)銷商的資產(chǎn)增值中貢獻度普遍處于低位，因此其對于從事該行業(yè)的盈利目標更多的看重穩(wěn)定。

1.3B2C和B2B對傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷商利益的收割

我們應(yīng)認識到B2C對產(chǎn)品總銷售的推高作用，但也不否認B2C對當?shù)亟?jīng)銷商的利益有所影響。現(xiàn)階段B2B執(zhí)行的就是配送——按照零售終端的需求把商品配齊送抵目的地。這樣的B2B，其利潤來自于集約化配送，考核機制也必然集中在送貨總量上。如果配送為主的B2B是無法擴展總銷售的。B2B的業(yè)績就是當?shù)貍鹘y(tǒng)渠道經(jīng)銷商的銷售轉(zhuǎn)移，這對當?shù)亟?jīng)銷商是不利的。也是經(jīng)銷商沉寂的原因之一。

總的來說，第二梯隊品牌的傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷商內(nèi)在逐利動力在降低，外在競爭又十分激烈，看起來困局難解。筆者結(jié)合自身工作經(jīng)驗，提出了三條經(jīng)過實踐檢驗行之有效的方案，具體說明如下。

1）重新定位經(jīng)銷商在商品經(jīng)濟中的地位，在目前的傳統(tǒng)流通渠道中，經(jīng)銷商仍是產(chǎn)品銷售主要渠道。下圖是比較典型的快消品行業(yè)產(chǎn)品在流通渠道的銷售路徑及定性的份額對比。

目前絕大多數(shù)產(chǎn)品還是依靠經(jīng)銷商渠道進入分銷渠道再進入零售終端或直銷到消費者手中，企業(yè)和經(jīng)銷商本身也做少量的直銷，但從企業(yè)到經(jīng)銷商到分銷商這樣的路徑是主流，不管是領(lǐng)頭企業(yè)還是第二梯隊企業(yè)。既然無法繞過這條路徑，那么就要用好。

筆者認為如果把企業(yè)產(chǎn)品看做是長江的干流和支流，那么經(jīng)銷商就是流域內(nèi)的湖泊，分銷商是這些湖泊所聯(lián)系的大大小小的溝渠，江水通過湖泊和溝渠實現(xiàn)流域內(nèi)灌溉，銷售額就是收獲的谷物。正常經(jīng)營時期，各級經(jīng)銷商是貨物集散中心;當企業(yè)因各種原因短期內(nèi)需要業(yè)績支撐的時候，各級經(jīng)銷商就起到了分洪的作用;當企業(yè)需要現(xiàn)金流支撐的時候，各級經(jīng)銷商就是最佳的融資渠道。

2）全過程植入經(jīng)銷商活動，承擔起品牌推廣的責任。企業(yè)方不僅只是解決目前經(jīng)銷商活力缺乏的問題，還需要破解如何直面第一梯隊品牌壓力的局面。

商場如戰(zhàn)場。都說女真不滿萬，滿萬不可敵，但數(shù)萬女真就是在山海關(guān)下努力了兩代人都無法武力破關(guān)，原因是關(guān)口狹隘，過得來出不去。第一梯隊品牌有著強大的品牌優(yōu)勢，對其經(jīng)銷商往往有排他性條款，這是其傳統(tǒng)流通渠道經(jīng)銷商無法拒絕的要求，因此第二梯隊品牌的著力點要放在競爭對手的分銷渠道。快消品的零售終端大多是個人小超市和夫妻老婆店，這類終端的銷售是剛需銷售，快消品的價值也不高，往往是終端有什么品牌消費者接受什么品牌。這類終端的利潤又是集腋成裘的模式，更看重每一個單品的利潤額。

傳統(tǒng)流通渠道要破解經(jīng)銷商困局打造新的經(jīng)銷體系，在做好零售終端維護的基礎(chǔ)上，筆者認為還要重視兩個方面的問題。

首先品牌市場部的地位要前置，其功能也要豐富化。市場部不僅僅是品牌活動策劃，更應(yīng)該加入到具體的經(jīng)營中。市場部不僅要根據(jù)市場情況制定各級價格，傳遞產(chǎn)品價值，另外還要幫助經(jīng)銷商把產(chǎn)品鋪入到零售終端，全過程植入經(jīng)銷商甚至分銷商的經(jīng)營活動，在鋪貨的同時發(fā)現(xiàn)問題解決問題，因地制宜設(shè)計與消費者的互動，提高品牌活躍度。市場部更要發(fā)揮其營銷頭腦的作用，處理好傳統(tǒng)流通渠道和新興渠道、大賣場渠道之間的價格協(xié)同，求合力謀互促。

其次，構(gòu)建數(shù)學模型，依據(jù)會計準則合理攤銷費用。任何經(jīng)濟活動都是求利的，無非是長期或者短期。如果有不合理的攤銷將使品牌推廣活動面臨太多的質(zhì)疑和否定，不利于團隊的發(fā)展。

3）正確認識B2C和B2B

中國網(wǎng)絡(luò)購物調(diào)查報告顯示，2019年網(wǎng)絡(luò)購物的規(guī)模將近7萬億元，網(wǎng)購業(yè)務(wù)中30歲以下人群占據(jù)絕大多數(shù)，隨著這些人群的年齡增長，網(wǎng)絡(luò)購物的規(guī)模會再次擴大，因此B2C不僅僅是當前新興消費渠道，更是未來銷售的基石。

筆者將本企業(yè)2019年全國B2C業(yè)務(wù)按區(qū)劃分銷售額，可以明顯的看到在傳統(tǒng)流通渠道做得較好的區(qū)域，其B2C營業(yè)額也相對較好，通過數(shù)據(jù)比對發(fā)現(xiàn)西北區(qū)域的B2C業(yè)務(wù)非常慘淡，與其流通渠道的銷售額無線性相關(guān)，再深入挖掘就發(fā)現(xiàn)西北區(qū)域存在著大量的對外竄貨。由此可見B2C業(yè)務(wù)是當?shù)厥袌霭l(fā)展的一面鏡子。

B2C業(yè)務(wù)離不開之前流通渠道經(jīng)銷商的努力卻又在一定程度上損害了原地區(qū)經(jīng)銷商的利益，那么制定的B2C業(yè)務(wù)的政策就要兼顧當?shù)亟?jīng)銷商和企業(yè)駐當?shù)貥I(yè)務(wù)員。在實際工作中，我們是按地區(qū)劃分B2C銷售額，按一定比例折算到流通渠道經(jīng)銷商的年度任務(wù)內(nèi)。

B2B初期雖然不能增加銷售額，但是B2B的大數(shù)據(jù)其實是企業(yè)擴展終端零售網(wǎng)點的指路明燈。我們可以從B2B配送軌跡和網(wǎng)點分布看到本品牌在當?shù)氐母采w程度，何處有空缺零售終端鋪貨就往何處走。若把B2B置于經(jīng)銷商之下，所有B2B在本地產(chǎn)生的銷售都歸屬于經(jīng)銷商，那么不管是經(jīng)銷商自建還是企業(yè)派出的銷售鋪貨隊伍都可以指定用B2B的APP下單，將銷售引流到B2B，這樣每個零售終端是否存在，能否存活，活得可好都會隨著B2B的大數(shù)據(jù)呈現(xiàn)在企業(yè)的面前，幫助企業(yè)決策。

集約化配送是未來快消品的發(fā)展方向，企業(yè)要理順經(jīng)銷商和B2B之間的關(guān)系，尤其是在企業(yè)銷售較好的區(qū)域，不能讓B2B占據(jù)和經(jīng)銷商一樣的價格地位。在B2B發(fā)展初期，應(yīng)該把B2B置于分銷商行列，產(chǎn)生的銷售也歸入經(jīng)銷商口徑，后期根據(jù)情況再做調(diào)整，調(diào)整的時候這部分銷售額所蘊含的利益就是有力的砝碼。

2.總結(jié)

快消品引領(lǐng)銷售模式的變革。盡管有變革，傳統(tǒng)流通渠道經(jīng)銷商依然是企業(yè)不可或缺的支柱性渠道。變革不僅僅是經(jīng)銷商要改變，還要求我們企業(yè)也做改變。改變對經(jīng)銷商作用的定位，承擔起企業(yè)在產(chǎn)品推廣中的主導作用，充分考慮流通渠道各環(huán)節(jié)的利益，以合力對抗優(yōu)勢品牌的壓力。變革也催生了新的銷售渠道，協(xié)調(diào)好B2B/B2C和傳統(tǒng)流通渠道的關(guān)系，重視新渠道大數(shù)據(jù)應(yīng)用將有助于流通渠道的健康發(fā)展。

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