績效加薪酬為你留住人才

馬靜

摘要：在經濟全球化步伐越來越快的今天，市場競爭日趨激烈，企業需要不斷提高整體效能并長期保持競爭力，在企業管理中績效+薪酬管理的價值更被凸顯。作為人力資源管理工作中的重點之一，如何通過建立以崗位為基礎的績效和薪酬體系，并將這二者融會貫通，從而達到激勵員工工作的主動性、積極性，增強責任心都具有重要的實際意義。

關鍵詞：績效考核;激勵體系;獎勵

在人力資源管理工作的理論與實踐中，績效管理和薪酬管理是企業能否合理利用人才、保留人才的關鍵。很多企業的人力資源部門中都分別設有績效管理小組和薪酬管理小組，看似這是兩個獨立的工作小組，但二者之間卻有著統一且密不可分的聯系。

一、績效考核的結果應與薪酬激勵相關聯

對于大型集團公司，員工人數較多，組織結構更為復雜，如何對員工進行準確績效考核一直是企業頗為頭疼的事情。按考核周期劃分，員工績效考核可分為：月度考核、季度考核、年中考核、年度考核。考核適用所有員工，也可更有針對性地分為員工考核標準和管理考核標準。不同周期的考核相互銜接，為考核體系時間上的完整性提供了依據。眾多人力資源管理者發現僅僅有緊密的考核周期是不夠的，員工績效考核評價體系及其在實踐操作中有許多的問題亟待解決。

月度考核周期較短，適用于新項目開展或新組織構建初期，對工作事件完成情況里程碑式的追蹤考核，對短期目標的追蹤考核，能及時有效的反饋員工的工作績效。但這種考核方式頻率過于頻繁，對所屬部門員工較多的主管來說，意味著完成這項工作所需的時間成本較大，不免會產生應付和敷衍的態度。鑒于對這項工作普遍存在的忽視心理，最后流于形式的結果也不難預見。這將失去短周期考核反饋及時有效的優勢。

年中考核與年度考核皆可定義為階段性考核，而月度考核的存在弱化了兩者在時間的跨度上的差別，重復性顯而易見，二者取其一即可達到人力資源管理制定者的目的。據統計，企業的產品生產、銷售工作多集中于年中時段，這也意味著企業員工的工作比較繁重，此時進行年中考核將占用生產力工作時間，與公司利益相比此舉得不償失。對于很多公司而言，年中考核只是階段性總結，不涉及個人獎金，這就更會受到管理者和員工的冷落。月度考核、年度考核組成年度考核成績。具體占比根據員工的崗位性質，職位級別來確定。如前所述，月度考核本身質量不高，由其構成的年度考核成績含金量也可想而知。因此，以年度考核作為評判一個員工價值的依據，其合理性值得商榷。

績效考核從企業角度出發它的意義在于提高企業組織績效，從員工角度出發它的意義在于激勵員工、使員工得到自我提升。在以上案例中我們看到一個完善的績效考核體系僅有理想而嚴密的周期性是遠遠不夠的，它并沒有起到對員工的激勵作用。績效考核的一個重要功能是與員工績效相聯系，用增加物質收入的手段激勵員工提高工作效率、提升績效水平，進而幫助企業提高整體的競爭力。但目前A企業的月度考核和年度考核根本沒有在這一方面產生作用。由于多數員工的月度考核成績都是優和良，因此也導致了全年績效考核成績的失調。多數人的績效獎金差別并不大，所以也沒有動力和理由去關注月度考核和年度考核，更加使整體績效考核流于形式。如何解決這個尷尬的局面，便成為很多企業人力資源部的難題。

首先，員工考核評價體系應進行優化。對績效考核評價體系結構重組的指導原則是簡化操作、提高效率。正如前面的分析，月度考核本身造成了實踐中的許多弊端，將月度考核改為季度考核，季度考核可以大大降低考核的頻度。每三個月才做一次考核，員工有充足的時間反思自己的工作，主管也能夠充分地觀察和掌握下屬的工作績效信息，有利于做出客觀、全面的考核結果。另外，在實行季度考核的基礎上，對年度考核也可作相應的調整。可將第四季度的考核與年度考核合并，考核周期是整個年度。并取消年中考核。

其次，員工薪酬激勵體系應根據績效制度進行調整。有效解決月度考核激勵效果不佳的問題。采用季度考核，可與薪酬改革相結合，將月獎金改為季度獎金，適當增加各檔次之間在季度獎金上的差距。如此一來，員工每一次領取到的季度獎金額度比實行月獎金時要多很多，同時也能切身體會到不同的考核結果所導致的收入差別。這樣，就能起到更為明顯的激勵效果。

一年一度的全國統一高考是選拔高等人才進入高校學習的方法。而考核就像高考一樣，是一種方式、一個過程，它的背后必然有一種目的性動力，我們不能全然的將這種目的歸為薪酬的獎勵或懲罰，但沒有這個因素存在便缺少了一種推動績效實施的動力。從而可見績效考核的結果需要與薪酬制度相關聯。

二、薪酬體系的等級劃分建立需要參考績效考核來實現

薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬、獎金、津貼、福利、保險五大部分。

（一）基本薪酬。在企業內部，員工的薪酬之間會有明顯的差異，薪酬具有剛性特征，可以提升但輕易不能降低。企業中經常會出現的問題有以下兩方面：部分崗位的基本薪酬會低于市場水平，迫使有些員工會利用加班來解決個人收入差異，間接導致員工工作效率下降;還有一些年長員工的基本薪酬較高，使薪酬的公平性失衡，薪酬失去了彈性。

（二）獎金。即獎勵性質的傭金，用于激發員工的工作熱情，提高員工的敬業度。可分為兩部分，反應員工工作業績的部分設定為績效獎金，反應公司經濟效益部分設定為利潤獎金。獎金可有效的將員工個人目標和企業或團隊的組織目標對齊一致，如果這部分缺失將導致薪酬與員工個人工作業績和企業運營效益脫節。

（三）津貼。津貼可根據部門和崗位的性質不同進行設定，加強了薪酬設置的靈活性和公平性。

（四）福利。福利作為薪酬體系的重要組成部分，能讓員工有歸屬感。福利的特點是應具有長期性、整體性、計劃性和全員性。福利應是每個員工能都可以享受的，如果福利制度不完善或缺少整體規劃，會使企業浪費資金并達不到預期效果。

（五）保險。保險也屬于福利的一種，是一種對長遠利益的保障或者對突發事件的一種預防，例如社會保險具強制性。有的公司當社會保險是一種額外負擔，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。同時，對員工的突發的事故也沒有預防。

薪酬問題在企業管理的發展中有著不可忽視的作用。員工對于自己與他人工資差別的關心程度有時候高于對自我工資水平的關心，個人水平和工作職務性質及內同的區別必然導致薪酬個體的差別，如何合理運用這種差異使其即能激勵關鍵性員工又能被大部分人接受，是薪酬體系設定的重要平衡點。這就要求薪酬必須遵循公平、公正的基本原則。這種原則要來源于員工在工作中的績效表現，不同部門之間或同一部門不同人之間，個人的薪酬水平必須反映崗位職責的區別和個人能力的大小，即工資差別合理化。

如果沒有一套科學、完善、客觀的考核評價體系，職位會界定不清晰，崗位說明會流于形式。升職與加薪基本上靠各管理者主觀掌握，裙帶關系以及溜須拍馬盛行，薪酬將會出現一系列的病癥：有的員工在多次職位晉升后，卻仍從事同樣的工作內容;同一部門中從事相同工作的員工會有不同級別，薪酬甚至會相差一兩倍;很多企業雖然在使用360度績效考評等考核方法，但各級主管執行不到位，僅憑主觀思想中對員工的工作表現印象，為員工升級加薪，無法做到企業中遵循統一的考核標準。這些都是很多企業在績效考核中存在的普遍現象，沒有績效考核作為依托的標準，企業的薪酬制度很難做到公平公正的原則。

由此可見薪酬體系的建立需要崗位職責細分、有效的績效管理體系作為基礎。薪酬體系是企業人力資源管理的重要組成部分。靈活有效的薪酬制度對激勵員工和保持員工的穩定性具有重要作用。“冰凍三尺，非一日之寒"，薪酬病癥是企業日積月累形成的，因此防微杜漸或徹底解決需要完善的企業制度作為保障，而一個完善的績效體系制度就可以使公司的薪酬體系變得公平、透明，從而激發所有員工的工作熱情。

三、員工績效考核的終極目的并非薪酬改變

某公司因銷售人員月度考核體系考核指標模糊、考核頻率過于頻繁等缺點，由人力資源部部與部門一起對部門績效考核進行了重新設計，但最終被公司寄予厚望的新體系實施后并沒能達到預期效果，這是為什么呢？

人力資源利用KPI關鍵績效指標法，由銷售部門自主確定組織目標，將目標完成率與績效獎金掛鉤，每月底考核員工的目標完成情況，并按部門完成總量的一定比例計提獎金到部門，由部門主管按照員工個人的目標完成量進行分配。與此形成鮮明對比的是--基于部門主管的主觀判斷來進行獎金分配的原有方式。顯然原有的獎金分配方式存在缺乏客觀性和公平性的，對員工的激勵不足。按照現有的績效考核觀點，新的績效考核及獎金分配方案促進了部門銷售人員的積極性，人力資源部將銷售人員銷售目標完成率與績效獎金系數掛鉤，設置了階梯式的獎勵機制。

新的政策實施以后，卻出現了令人想象不到的情況：由于部門主管指定的銷售目標比較有挑戰性，導致有些“狡猾”的員工沒有把注意力全部放在如何努力持續提升銷售業績上，而是過度關注如何持續每月將完成率控制在80左右，以尋求自我績效收益最大化，持續拿到較多的績效獎金。在此之前，雖然沒有獎勵機制的牽引，但各部門除銷量目標外，還會在重點產品銷售等方面主動確定一些“不可能完成的任務”，自己確定挑戰目標，符合企業打造的積極為客戶服務的企業文化。實施目標績效考核之后，部分員工把精力放在銷售目標上，利用該指標與公司討價還價，此舉反而失去了挑戰自我的進取精神。

人力資源管理者在企業實施績效考核的過程中難免遇到如此尷尬的局面。企業需要通過績效考核提高企業的組織績效，而組織績效提升的關鍵，就在于激發員工的自利性，提升員工的敬業度，以此為目標設計相應的激勵及懲罰制度，讓員工認識到只有努力實現組織目標才能實現自身利益最大化，讓個人的目標和組織目標一致。

很多企業在建立薪酬體系時，利用績效考核對員工的績效做強制分布結果，并與獎金掛鉤，把獎金作為唯一的激勵手段，雖然使用了強制分布手段來提升員工的工作效率，但最終的結果卻是為了強制分布而強制分布，其背離了激勵的初衷和原則。單一的激勵手段往往會偏離預期規劃的運行軌道，根據企業特性、崗位職責等要素建立完善的薪酬體系，有效運用績效考核方法，兩者互相加持才能達到增強員工敬業度、激發員工潛能的目的，而不是僅僅為了薪酬去考核績效。

通過對馬斯洛需求層次理論①的闡述可以得出——員工的物質需求得到滿足后，便需要更高層次的精神需求，而僅僅將物質需求作為員工績效考核的激勵動力，終究會被淘汰的。企業圍繞著個人考核與獎勵已經絞盡腦汁，然而并不是付出就有回報，很多執著于通過考核來獲得績效的人漸漸發現走進了死胡同。設置精巧的激勵機制卻導致員工不再關注業績本身，而是就個人福利與公司討價還價，往往獲得了短期的收益卻損害了長期的發展。通過明確的使命和愿景來激發員工的責任感和內在動機，基于明確的價值觀來甄選人才并約束員工的日常行為，通過企業文化的建設來強化員工在團隊合作方面的信念和預期，已經成為提高組織成員生產率的重要途徑。

弗朗西斯曾經說過：“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。”企業需要根據自己的實際情況制定有效的績效體系和薪酬體系，有效挖掘并提升企業人力資源的效能，從而留住人才，獲得百分之百的投入。

注釋：

①馬斯洛需求層次理論：

馬斯洛（Abraham Harold Maslow， 1908-1970）美國心理學家，早期曾經從事動物社會心理學的研究，1940年在美國社會心理學雜志上發表《靈長類優勢品質和社會行為》一文。之后轉入人類的社會心理學研究。1943年出版了《人類動機的理論》，1954年出版《動機與人格》，1962年出版了《存在心理學導言》一書。馬斯洛的觀點屬于人本主義心理學，其哲學基礎是存在主義。馬斯洛認為，人類的需要是分層次的，由低到高。它們是：自我實現的需要，尊重的需要，社 交的需要，安全的需要，生理的需要。

參考文獻：

（1）《人力資源管理：贏得競爭優勢》（第五版）雷蒙德 諾伊等著，劉昕譯，中國人民大學出版社2005，P353-P645

（2）《薪酬管理》（第九版）喬治.T.米爾科維奇 杰里.M.紐曼等著，成得禮譯，中國人民大學出版社，2008 P211-P336

（3）黃晶晶，《薪酬激勵：吸引人才的最直接手段》，http：//blog.hr.com.cn/html/33/n-77033.html，2009年9月

（4）webmaster，《有效薪酬制度，留住核心人才》，http：//blog.hr.com.cn/html/34/n-77534.html，2009年9月