騰訊控股并購Supercell對我國企業的啟示

摘要：海外并購是國內互聯網企業獲取市場資源實現企業全球化、多元化戰略目標的重要途徑。據權威數據調研機構Newzoo報告顯示，截至2020年底全球游戲市場規模已經高達1300億美元。本文以騰訊斥資86億美元收購手游開發商Supercell為例，，分析此次收購事件的背景和動因，分析存在的協同效應及整合模式。希望通過此案例的分析，為中國企業如何通過并購有效提升創新思維和能力提供啟示。

關鍵詞：協同效應;整合模式;并購動因

1.緒論

1.1選題背景

隨著科技的發展，手機電腦等電子產品早已進入千家萬戶，電子游戲也成了大多數年輕人打發時間休閑娛樂不可或缺的部分。電子游戲行業屬于朝陽行業，截至2020年上半年，中國游戲用戶規模達到6.57億，全球游戲市場規模已達1600億美元。隨著手機的持有量不斷增加，游戲的戰場也逐漸有從電腦端轉向移動端的趨勢，傳統的桌面端游戲開發商以及以互聯網增值服務為主要營收的互聯網巨頭公司進軍移動端游戲市場會比小公司面臨更多的阻礙。2016年6月21日，騰訊正式宣布了一次全球游戲行業規模最大的一次并購，以86億美元從 Softbank手中全盤接收Supercell也就是芬蘭移動游戲巨頭超級細胞。

1.2選題意義

本文將結合騰訊控股并購Supercell的案例，收購歷程入手，剖析收購事件的背景和動因，分析存在的協同效應及整合模式，從而針對游戲類上市公司的并購提出合理化建議，而該研究成果可對中國其他企業進行并購提升競爭力有一定的借鑒意義。

2.文獻綜述

2.1并購動因

Hennart 和Park（1993）指出當企業不具備資源或者能力優勢的時候，并購可以幫助獲取該優勢，以實現經營協同效應。

錢鑫和朱信凱（2015）則從企業的戰略角度出發構建了跨國并購動因分析的理論框架，并結合實例進行了探討。

張文佳（2015）指出我國企業進行跨國并購主要有三大原因：一是獲取海外資源，二是獲得先進技術從而推動戰略轉型，三是獲取國際化的品牌和市場資源。

2.2并購戰略

企業并購戰略指并購的目的及該目的的實現途徑，內容包括確定并購目的、選擇并購對象等。并購目標直接影響文化整合模式的選擇。并購戰略類型對文化整合模式有影響力。目前關于企業并購戰略方面的理論文獻，主要包括五力模型理論（Michael Porter，1980） 等一系列理論。

3.騰訊并購Supercell案例分析

3.1并購方案介紹

2016年10月10日起至2016年10月12日期間，財團和相關投資人簽訂購買條款，然后共同投資人將公布購買新財團股份的事實，最后通過現金支付價值為85億的總對價。騰訊在財團的間接投票股權將占到50%，其他的由共同投資者一起占有剩下的50%。財團將不再為騰訊的附屬公司，在對Supercell進行收購的全部過程完成之后，財團在Supercell證券份額中占到了76.9%。被并購后的Supercell仍繼續以芬蘭為總部，在芬蘭納稅。且原有的管理層將繼續維持獨立營運，保持一定程度的控制權。

3.2并購前的動因分析

3.2.1環境因素分析

全球游戲市場規模穩步增長，借助并購持續占領市場游戲市場主要由以下三大部分組成：以Xbox、 Playstation為代表的主機游戲，個人電腦平臺上網頁、網絡和單機組成的桌面端游戲，智能手機和平板電腦平臺為代表的移動端游戲。而如今隨著手機、平板電腦的普及，移動游戲創造的收入逐漸趕上甚至超過桌面端游戲的收入，而騰訊的游戲業務主要還是集中在桌面端，因此在桌面游戲逐漸向移動游戲轉移的過程中，國內一些大的桌面游戲巨頭勢必面臨轉型。

3.2.2騰訊的并購動因

騰訊在游戲行業的發展，不難發現其自主研發能力并不突出。其早期成功主要取決于通過投資并購獲得相應的技術和智力資本，并利用自身強大的社交媒體優勢。二者的結合在游戲中進一步推動了企業的發展行業騰訊發展進入游戲行業之初，一些以盈利為目的的行為在玩家中并沒有很好的口碑，而Supercell是游戲行業中少有的具有創新傳統的企業。

3.2.3Supercell的動因

中國市場雖然極具吸引力，但是受到相關政策的影響，海外游戲企業進入中國市場的渠道受限，而騰訊擁有中國最大的網絡社交平臺，騰訊平臺覆蓋了約10億用戶，其中獨立用戶就超過了3億，這也就意味著借助騰訊的渠道Supercell可以讓自己的游戲迅速在中國打開市場，將他們的游戲推向更多玩家，吸引大量的用戶。騰訊收購管理Supercell的方式，和騰訊之前收購其他游戲公司，例如拳頭公司，是一樣的。充分保留企業獨立運營的自主權，這一點對于有著獨立思想和創新能力的Supercell公司來說尤為重要。

3.2.4并購的協同效應與整合模式

本次并購則正好可以將騰訊所具備的平臺、運營優勢等與Supercell的頂級創新能力相結合此外，本次并購也為騰訊和Supercell雙方的相關團隊創造了面對面學習的機會，互相學習長處從而進行吸收互補。Supercell的團隊最成功之處在于使用小而精的團隊進行產品的研發，鑒于騰訊的研發創新能力較為薄弱，在并購之后，騰訊可以派出相關的團隊到Supercell進行學習和借鑒其組建團隊的模式和整體的研發過程進行吸收。

3.2.5整合模式

由于整合模式的選擇會影響到企業的組織制度、公司國家文化以及企業的各項資源，因此如何選擇正確的整合模式，對于騰訊、Supercell來說成了非常重要的問題。根據協議內容，在被并購之后Supercell依然保持全球同服的理念，所有游戲核心功能玩法、收費模式、經濟體系等都將繼續保持全球統一。可以看出騰訊選擇的是分立模式的整合，并購方與被并購方企業的生產經營環境都不會發生太大的變化，過程十分平穩，并且能夠形成優勢互補。

4.啟示

騰訊通過并購Supercell快速地獲取了大量的海外游戲市場份額。對于同行業中有意開拓海外市場的其他游戲企業或者其他類型的企業來說，借鑒騰訊并購海外優秀的游戲開發商以獲取其已有的海外市場份額不失為一種快速且有效的方法。一方面，由于東西方文化的差異，能夠在中國取得成功的游戲產品在北美和歐洲市場上則不一定能夠達到同樣的效果，企業想要開拓海外市場就需要重新組建合適的團隊來研發融入相應文化的產品，這就導致企業在開拓海外市場時進程緩慢：另一方面，即便企業組建了合適的團隊來研發移動端游戲，在移動游戲數量爆棚的時期，其硏發的產品能否取得成功充滿了巨大的不確定性，一旦產品失敗就會造成企業進軍國際市場的效果不如戰略預期且會延長進入海外市場的時間。在企業雙方的資源對接方面，由于騰訊保持戰略投資者的身份，因此可以為Supercell提供財務及策略性支援，包括騰訊充裕的現金流資金、在中國發行游戲的專長、擁有的海量用戶資源、龐大的互聯網數據流量以及大數據精準分析等;而Supercell由于保持了團隊的獨立性，即保持了其以往的創新能力，能夠繼續以過去小而精的團隊模式進行游戲開發，為騰訊在移動端游戲領域的擴展提供支持，并且Supercell還能夠幫助騰訊開拓海外移動游戲市場。對于并購方騰訊來說，騰訊直接在短時間內獲得了一個完整的具有極強且持續創新能力的團隊。騰訊在游戲方面一直以代理為主，本次并購幫助其在研發能力、創新能力上更上一層樓。對于同行業的其他企業而言，想要超越騰訊和網易就需要多關注目前市場上眾多的獨立游戲工作室。

騰訊并購Supercell的案例對我國企業提升競爭力也有一定的啟發。騰訊在游戲上一直不是一個“創新”的公司，但利用此次收購，通過納入創新團隊，在很大程度上提升了自己的創新能力。對于我國企業來說，不一定要死死想著如何進行創新，可以通過收購兼并，吸納優秀的創新團隊，提升企業創新思維和能力。

參考文獻：

[1]Hennart J F， Park Y R.Greenfield vs. Acquisition： The Strategy of Japanese Investors in the United States[J]. Management Science， 1993.

[2]錢鑫、朱信凱：《中國企業海外并購的動因分析》，《現代管理科學》2015年第6期.

[3]張文佳.我國企業跨國并購的動因分析[J].金融發展研究，2015，（3）：3-9. DOI：10.3969/j.issn.1674-2265.2015.03.001.

作者簡介：張一棟（1997-）男，浙江嘉興人，上海大學2019級研究生，研究方向：金融。