淺析企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理和績(jī)效評(píng)價(jià)體系

葛婭楠

摘要：古人云：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，就是說(shuō)不論在什么情況下，做任何事情，事前有準(zhǔn)備就能成功，沒(méi)有準(zhǔn)備就會(huì)失敗。這句話流傳了千年，其中所蘊(yùn)含的道理對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)管理仍然具有非常重要的指導(dǎo)意義。全面預(yù)算與績(jī)效評(píng)價(jià)作為經(jīng)營(yíng)管理的兩大抓手，在企業(yè)集團(tuán)的管理中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。在企業(yè)管理過(guò)程中充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，能為企業(yè)落實(shí)可量化、可執(zhí)行并匹配戰(zhàn)略規(guī)劃的短期目標(biāo)，并通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)的引導(dǎo)，能夠推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)管理創(chuàng)效、促進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;制造業(yè);績(jī)效評(píng)價(jià)

一、全面預(yù)算與績(jī)效管理有關(guān)概念

全面預(yù)算是以長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為導(dǎo)向，對(duì)未來(lái)一年或者一個(gè)完整的經(jīng)營(yíng)周期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)可量化、可操作、可控制、可考核的一個(gè)綜合性的管理體系。它是涉及全員、全方位、全過(guò)程，具有全面的控制力和約束力。其以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，按照銷售需求對(duì)生產(chǎn)、采購(gòu)、人員配置、投資需求、費(fèi)用消耗及現(xiàn)金收支等展開(kāi)預(yù)測(cè)，最終形成損益表、現(xiàn)金流量表和資產(chǎn)負(fù)債表，從而預(yù)測(cè)企業(yè)在未來(lái)一年內(nèi)的經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。

績(jī)效評(píng)價(jià)是指為了達(dá)到長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)或年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，由全體員工共同參與制定的績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效考核、績(jī)效提升的持續(xù)過(guò)程。在推行全面預(yù)算和績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，可量化的預(yù)算目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)，包含各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，均必須兼顧發(fā)展性和可行性。預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定要以市場(chǎng)預(yù)測(cè)為前提，對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀具有挑戰(zhàn)性和進(jìn)取性，但又不能憑空提出、脫離實(shí)際，只有這樣才能逐步推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。

本文以某制造型企業(yè)X集團(tuán)的實(shí)際工作為案例，梳理全面預(yù)算和績(jī)效評(píng)價(jià)相結(jié)合的發(fā)展過(guò)程，以期為制造型企業(yè)集團(tuán)最大化發(fā)揮全面預(yù)算管理作用提供參考。

二、X企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算和績(jī)效管理體系現(xiàn)狀

在2007年，在經(jīng)歷了業(yè)務(wù)高速發(fā)展和整合后，X公司進(jìn)入了集團(tuán)化的發(fā)展階段。隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷壯大，業(yè)務(wù)和產(chǎn)品均朝著多元化方向發(fā)展，且不同產(chǎn)品、不同業(yè)務(wù)在不同的發(fā)展階段普遍存在著差異性，因此公司明確提出：以全面預(yù)算為牽引力，以績(jī)效評(píng)價(jià)為鞭策力，借鑒GE的“3+2”管理模型，提升企業(yè)價(jià)值，促進(jìn)企業(yè)更快發(fā)展。

X公司經(jīng)過(guò)了十幾年的發(fā)展，已經(jīng)形成了較為成熟并具有自身特點(diǎn)的全面預(yù)算管理體系，它以集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃為出發(fā)點(diǎn)，由各業(yè)務(wù)單位圍繞年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行編制，最后通過(guò)預(yù)算目標(biāo)分解和業(yè)績(jī)考評(píng)機(jī)制推動(dòng)全面預(yù)算管理的實(shí)施，形成戰(zhàn)略規(guī)劃—預(yù)算管理—目標(biāo)分解——績(jī)效評(píng)價(jià)的四個(gè)環(huán)節(jié)的緊密結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

X公司制定了《X企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理制度》。內(nèi)容涵蓋了全面預(yù)算的組織體系、內(nèi)容體系、目標(biāo)體系、執(zhí)行與監(jiān)控體系及預(yù)算考評(píng)體系，明確以預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)，以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）為引導(dǎo)，以預(yù)算管理為過(guò)程控制，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略-預(yù)算管理-業(yè)績(jī)考評(píng)的一體化，保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

X公司成立績(jī)效評(píng)價(jià)小組，先從公司目標(biāo)績(jī)效和公司經(jīng)理班子的績(jī)效入手，固定在每年的1月-2月對(duì)集團(tuán)各分、子公司進(jìn)行的“年度考核”工作，考核組的任務(wù)是明確且務(wù)實(shí)。績(jī)效任務(wù)評(píng)價(jià)的項(xiàng)目，包括對(duì)分子公司經(jīng)營(yíng)班子和高管個(gè)人的績(jī)效任務(wù)書(shū)指標(biāo)核實(shí)，公司經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題調(diào)研，高管人員行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)度及困難等，同時(shí)考核組每年都會(huì)對(duì)績(jī)效任務(wù)書(shū)的指標(biāo)設(shè)置進(jìn)行復(fù)盤(pán)，對(duì)不合理的指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)新增符合公司戰(zhàn)略牽引的新指標(biāo)。

三、X企業(yè)集團(tuán)預(yù)算與績(jī)效管理實(shí)例探討

2011年以來(lái)，X集團(tuán)加速產(chǎn)業(yè)布局和產(chǎn)業(yè)調(diào)整，加快鎢礦山和稀土資源的整合開(kāi)發(fā)，在繼續(xù)保持鎢鉬產(chǎn)量全球領(lǐng)先地位的同時(shí)，加快向鎢深加工和稀土深加工的發(fā)展步伐。在產(chǎn)業(yè)鏈的快速延伸過(guò)程中，X公司通過(guò)全面預(yù)算結(jié)合績(jī)效管理，科學(xué)制定預(yù)算目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1、利潤(rùn)導(dǎo)向，同時(shí)兼顧運(yùn)營(yíng)效率和市場(chǎng)開(kāi)拓等財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)指標(biāo)。

X公司編制年度預(yù)算始終遵循“戰(zhàn)略規(guī)劃-年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃—年度預(yù)算”的流程，年度預(yù)算目標(biāo)與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃保持一致。在強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)目標(biāo)的同時(shí)重視流動(dòng)資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效率。在績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置上，更要保持與預(yù)算一致，歷史數(shù)據(jù)僅只能作為參考值。

從上表可以看出，盈利性指標(biāo)即利潤(rùn)總額考核權(quán)重占比 50%;是最重要的指標(biāo)，管理運(yùn)營(yíng)效率類指標(biāo)即、應(yīng)收和存貨周轉(zhuǎn)效率、凈營(yíng)運(yùn)資金占用率等三個(gè)指標(biāo)考核權(quán)重各占比10%;產(chǎn)品發(fā)展指標(biāo)即重點(diǎn)發(fā)展產(chǎn)品銷量考核權(quán)重占比 20%;可以看出X公司重視經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)同時(shí)兼顧運(yùn)營(yíng)效率和市場(chǎng)開(kāi)拓等財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)。本文選取X集團(tuán)內(nèi)A公司的三年數(shù)據(jù)為例，說(shuō)明在利潤(rùn)導(dǎo)向下，同時(shí)兼顧運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和新產(chǎn)品市場(chǎng)開(kāi)拓的模式下所帶來(lái)的轉(zhuǎn)變。

2、在整個(gè)大環(huán)境經(jīng)濟(jì)下行的情況下，通過(guò)年度預(yù)算和績(jī)效評(píng)價(jià)，引導(dǎo)企業(yè)重視“造血”、“止血”功能。

企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)，現(xiàn)金流是根本，然而獲取利潤(rùn)不一定就是實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)金的流入。眾所周知，2018年和2019年，美國(guó)的貿(mào)易保護(hù)政策導(dǎo)致世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展整體偏弱，對(duì)眾多的制造業(yè)的來(lái)說(shuō)是經(jīng)營(yíng)非常困難的兩年，X公司也不例外。因此，在2018年末，X公司在啟動(dòng)2019年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制的同時(shí)，重點(diǎn)提出了加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各分、子公司資金成本的考核。X公司通過(guò)對(duì)前三季度的分析得出結(jié)論，存貨的大量增加且存貨的增速超過(guò)營(yíng)業(yè)收入的增幅，是造成2018年前三季度經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流大額凈流出的“罪魁禍?zhǔn)住保瑸榇耍琗公司加大了對(duì)2018年度四季度、2019全年度“凈營(yíng)運(yùn)資金占用率”的考核力度，在啟動(dòng)2019年度預(yù)算的同時(shí)，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各分、子公司的年度預(yù)算方案均提出了“凈營(yíng)運(yùn)資金占用率”的預(yù)算目標(biāo)，對(duì)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流量出現(xiàn)大額缺口的部分子公司提高了“凈營(yíng)運(yùn)資金占用率”的考核權(quán)重，并提出了“去庫(kù)存、快周轉(zhuǎn)”的經(jīng)營(yíng)理念，降低未來(lái)年度的資金占用帶來(lái)的損失。本文仍選取X集團(tuán)內(nèi)A公司的2018年下半年-2019年末的數(shù)據(jù)，說(shuō)明全面預(yù)算和績(jī)效管理相結(jié)合所帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金凈流入的改變。

3、根據(jù)預(yù)算目標(biāo)，靈活設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)，兼顧預(yù)算目標(biāo)的挑戰(zhàn)性和可執(zhí)行性。

要科學(xué)設(shè)定績(jī)效指標(biāo)，績(jī)效指標(biāo)必須是公司經(jīng)過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、資源配置、市場(chǎng)開(kāi)拓等技術(shù)手段后可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，具有挑戰(zhàn)性和可執(zhí)行性。當(dāng)外部環(huán)境或公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃發(fā)生重大變化導(dǎo)致致使年度預(yù)算目標(biāo)、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等出現(xiàn)重大偏差，按照原有的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行，已經(jīng)對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)失去牽引和指導(dǎo)作用時(shí)，為適應(yīng)新的環(huán)境和需求，必須對(duì)原有的預(yù)算目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)等做出重大調(diào)整。比如2020年的重大衛(wèi)生事件，導(dǎo)致海外銷售受阻，那么出口型的企業(yè)就要及時(shí)調(diào)整預(yù)算目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)。我們認(rèn)為，一般年度預(yù)算目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)調(diào)整的條件有如下幾種情況：

a）市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化，如主要產(chǎn)品需求出現(xiàn)突發(fā)性旺盛或萎縮;

b）外部生產(chǎn)條件發(fā)生重大變化，如重要原料的市場(chǎng)價(jià)格漲跌超過(guò)預(yù)算一定幅度;

c）國(guó)家政策，如稅收政策、出口政策、所處行業(yè)相關(guān)政策等發(fā)生重大變化;

d）自然災(zāi)害等不可抗力因素;

e）公司戰(zhàn)略發(fā)生重大變化，如發(fā)生重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移或調(diào)整、重大并購(gòu)或重組;

f）由于技改進(jìn)度或產(chǎn)能發(fā)生重大變化，或技術(shù)革新取得出乎預(yù)計(jì)的重大突破，給產(chǎn)銷規(guī)模、市場(chǎng)開(kāi)拓帶來(lái)重大進(jìn)展，盈利水平發(fā)生重大提高;

2020年由于重大衛(wèi)生事件的影響，上半年產(chǎn)銷基本受到較大影響，部分出口型企業(yè)處于停滯狀態(tài)，因此2020年7月份，X集團(tuán)組織各分、子公司充分預(yù)測(cè)下半年市場(chǎng)恢復(fù)情況，及時(shí)修訂年度預(yù)算方案和績(jī)效指標(biāo)，以保證年度預(yù)算和績(jī)效考核對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的牽引和促進(jìn)作用。

四、結(jié)論

1、建立全面預(yù)算管理和目標(biāo)績(jī)效體系，是加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)控實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)鍵因素。

全面預(yù)算與績(jī)效評(píng)價(jià)是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中最重要的兩個(gè)工具，是“矛”和“盾”的關(guān)系，既相互依存又互相影響，必須保證預(yù)算目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)的一致性，避免預(yù)算目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)“兩張皮”。預(yù)算目標(biāo)的制定為績(jī)效評(píng)價(jià)提供依據(jù)，同時(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果也推動(dòng)預(yù)算目標(biāo)的科學(xué)性和合理性。

2、科學(xué)設(shè)定預(yù)算目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)的前提。

預(yù)算目標(biāo)是承接戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的年度既定目標(biāo)，它必須是企業(yè)綜合各方面的優(yōu)勢(shì)資源、經(jīng)過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)定的過(guò)高，企業(yè)無(wú)論如何都無(wú)法達(dá)到，會(huì)使企業(yè)失去斗志，目標(biāo)形同“空中樓閣”，可望不可及;預(yù)算目標(biāo)定得過(guò)低，企業(yè)不費(fèi)吹灰之力就可以實(shí)現(xiàn)，則無(wú)法發(fā)揮企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)，失去使本該獲取的利益。

3、堅(jiān)持預(yù)算目標(biāo)層層分解，自下而上保證整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

全面預(yù)算是全員、全過(guò)程、全方位的預(yù)算管理體系，從集團(tuán)到子公司、業(yè)務(wù)部門，甚至到責(zé)任人，將預(yù)算目標(biāo)層層分解，讓每個(gè)員工都成為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的參與者和執(zhí)行者，只有將預(yù)算目標(biāo)合理分配到每個(gè)責(zé)任單位，才能使公司的整體預(yù)算目標(biāo)落到實(shí)處，才能保證公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4、定期展開(kāi)預(yù)算分析，建立績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制。

我認(rèn)為，應(yīng)該定期召開(kāi)預(yù)算執(zhí)行情況分析會(huì)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行不到位的關(guān)鍵環(huán)節(jié)要及時(shí)做出改進(jìn)措施，并明確具體的責(zé)任人，便于后續(xù)跟蹤監(jiān)控。同時(shí)預(yù)算目標(biāo)也不是一成不變、不可以調(diào)整的，對(duì)于預(yù)算環(huán)境發(fā)生重大變化導(dǎo)致原有預(yù)算目標(biāo)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)失去牽引作用的預(yù)算方案要及時(shí)做出調(diào)整。

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，終究是人才的競(jìng)爭(zhēng)。而績(jī)效評(píng)價(jià)，正是通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的深度應(yīng)用，把能干的人選拔出來(lái)，讓員工以能力和勞動(dòng)獲得自我價(jià)值，使員工的薪酬和晉升與業(yè)績(jī)掛鉤，優(yōu)秀的人才就會(huì)不斷的脫穎而出，推動(dòng)企業(yè)不斷做大做強(qiáng)。

參考文獻(xiàn)：

[1]X集團(tuán)《全面預(yù)算管理制度》