城軌行業(yè)員工職位體系設(shè)計基本問題及對策分析

李月飛

摘 要：在國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進的新發(fā)展格局下，作為國有企業(yè)重要組成部分的城市軌道交通行業(yè)在新經(jīng)濟周期中承載著重大的作用，城軌行業(yè)體制改革和管理創(chuàng)新也走在加速道上。經(jīng)營和管理都面臨新目標、新任務(wù)和新要求，亟需加快人才隊伍建設(shè)，為可持續(xù)發(fā)展提供人才支撐;而當前城軌企業(yè)人力資源管理體系還普遍存在一些不足，如員工發(fā)展通道不夠順暢，員工成長空間不夠充足，崗職調(diào)整機制不夠健全，職位職數(shù)配置不夠平衡等。為進一步拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道，完善職位評聘機制，激勵員工干事創(chuàng)業(yè)激情，需要盡快建設(shè)一套體現(xiàn)行業(yè)特點，符合企業(yè)實際的科學(xué)合理的職位管理體系。

關(guān)鍵詞：城軌行業(yè);南京地鐵;職位體系;雙H型

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A

致力于打造一套更加科學(xué)合理、能更好適應(yīng)南京地鐵發(fā)展需要的職位管理體系，2020年南京地鐵集團有限公司開展職位體系項目建設(shè)，筆者作為項目主要成員直接參與了員工職位體系設(shè)計，面對相關(guān)問題開展調(diào)研分析，提出了較有成效的對策，形成了較為完整的思路和方案。

1 設(shè)計原則：體現(xiàn)共性與個性的結(jié)合

1.1 體現(xiàn)共性

指導(dǎo)思想上的“人才強企”。規(guī)模型企業(yè)普遍提出“人才強企”戰(zhàn)略，積極推進人才梯隊建設(shè)，形成富有生機與活力的選人用人體系，充分調(diào)動干部和職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，為優(yōu)秀人才脫穎而出提供優(yōu)質(zhì)的發(fā)展平臺，進而建設(shè)一支素質(zhì)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、作風正派、年輕專業(yè)、精干高效的人才隊伍，為企業(yè)的高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展提供人力資源保障。

用人理念上的“用育結(jié)合”。大中型企業(yè)通常都會倡導(dǎo)按需設(shè)崗、人崗匹配。根據(jù)工作需要設(shè)置部門與崗位，配置職責，堅持量才施用，各盡其能。同時提出有效開發(fā)，公平競爭原則，重視人力資源培育開發(fā)，營造良性、有序的人才晉升與發(fā)展機制。

設(shè)計原則上的“科學(xué)規(guī)范”。在職位體系設(shè)計上企業(yè)一般都追求科學(xué)規(guī)范、公正合理。設(shè)計系統(tǒng)、科學(xué)的職位評聘條件、流程和規(guī)則，堅持民主與集中相統(tǒng)一。同時遵循編制調(diào)控，動態(tài)管理原則，實現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)、職位層次的相對均衡，計劃編制與務(wù)實調(diào)整相結(jié)合。

1.2 兼顧個性

行業(yè)個性。不同行業(yè)特點，影響了人才隊伍特征和育人用人特色。城軌行業(yè)近幾年發(fā)展快，員工規(guī)模增量快，一方面是骨干人才緊缺，流動性加快;另一方面是基礎(chǔ)人員基數(shù)大、易于獲得、內(nèi)部成長性慢。所以職位體系設(shè)計需增加對重點骨干人才的吸引力，同時增加基層人員的職級層次，豐富晉升通道。

企業(yè)個性。同一行業(yè)的不同企業(yè)，也呈現(xiàn)不同的管理特點和用人機制。南京地鐵集團特別倡導(dǎo)和推崇以人為本的人文地鐵文化，內(nèi)部采用大崗制，一人多能，互助協(xié)作。因而在不同的職業(yè)通道之間，設(shè)置更靈活的轉(zhuǎn)換機制，同時在職位評聘操作上發(fā)揚民主集中制，統(tǒng)籌兼顧工作成果和平時表現(xiàn)。

階段個性。同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，職位體系也應(yīng)持續(xù)優(yōu)化升級。初創(chuàng)期人員少，職序和職級相對簡單，規(guī)模化后適當擴充。目前南京地鐵已邁入深度網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)運營期，作為大型企業(yè)集團需要更為系統(tǒng)、規(guī)范的職位體系設(shè)計。

2 職業(yè)發(fā)展：重視通道與路徑的適配

2.1 職業(yè)發(fā)展通道：“雙H型”

南京地建立了“雙H型”（雙軌型）職業(yè)通道架構(gòu)，即“兩類四序”，第一個H是管理類，包括管理序列（M）和管理支持序列（S），管理序列包括擔負領(lǐng)導(dǎo)職責或從事管理工作的相關(guān)崗位，設(shè)置目的是為了增強南京地鐵運轉(zhuǎn)效能、提高工作效率、提升管理水平。管理支持序列包括支持或輔助管理工作的相關(guān)崗位，設(shè)置目的是拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道，平衡和協(xié)調(diào)人力資源分布，提升人力資源效能。第二個H是專業(yè)技能類，包括專業(yè)技術(shù)序列（T）和工勤技能序列（W）。專業(yè)技術(shù)序列包括從事專業(yè)管理或技術(shù)應(yīng)用等工作崗位，設(shè)置目的是適應(yīng)南京地鐵專業(yè)技術(shù)工作的規(guī)律和特點，促進專業(yè)化建設(shè)、運營和開發(fā)。工勤技能序列崗位包括承擔技能操作和維護、后勤保障、服務(wù)支持等職責的崗位，設(shè)置目的是為組織系統(tǒng)運營提供技能支持和后勤服務(wù)，提升服務(wù)質(zhì)量和效率。

南京地鐵集團公司相關(guān)崗位可以直接對應(yīng)形成職位體系;各子公司可在“雙H型”整體架構(gòu)基礎(chǔ)上，結(jié)合自身崗位及職位特點，具體設(shè)置崗位序列和職位體系，確保南京地鐵職位體系的一體化設(shè)計思路與要求。

2.2 職業(yè)發(fā)展路徑：縱橫雙向型

員工職業(yè)發(fā)展包括縱向發(fā)展和橫向發(fā)展。縱向發(fā)展指員工在同一序列中由下一職級向上一職級晉升;橫向發(fā)展是指員工在不同序列之間的職級調(diào)整或晉升，包括橫向平行同級轉(zhuǎn)崗和橫向職級晉升。

鼓勵員工優(yōu)先在適合自己的職位序列內(nèi)發(fā)展，突出“專、精、深”，同時為了在人才使用和職業(yè)發(fā)展中有必要的彈性，根據(jù)實際工作需要可跨序列轉(zhuǎn)聘。員工跨序列發(fā)展遵循以下要求：一是入職年限較少，處于各序列基礎(chǔ)職等的人員，倡導(dǎo)其扎根本序列崗位，鼓勵優(yōu)先在本序列發(fā)展，提升專業(yè)化水平。二是基于工作需要，基礎(chǔ)職等以上職位，根據(jù)發(fā)布的跨序列職位評聘條件，有序開展跨序列評聘工作，擇優(yōu)定崗。

3 成長設(shè)置：優(yōu)化職層與職級組合

南京地鐵集團有限公司員工職位體系，綜合設(shè)置了十二個職等，各職位序列分別設(shè)8～9個職級，從公司組織系統(tǒng)看，員工崗職體系中不同職級對應(yīng)的素質(zhì)要求和應(yīng)承擔的職責與義務(wù)也有所不同。

4 評聘方式：實現(xiàn)規(guī)范與靈活兼?zhèn)?/p>

4.1 共性流程確保規(guī)范

職位評聘按規(guī)范流程進行，不同的評聘方式及具體的職位序列，具體的評聘流程有所不同。

4.2 個性流程區(qū)別適配

在保證職位評聘工作質(zhì)量基礎(chǔ)上，為提高評聘效率，評聘方式分為合格晉升、擇優(yōu)選拔和組織遴選三種。

合格晉升。“合格晉升”是指滿足各職級的基礎(chǔ)條件，由職位評聘工作小組組織審核鑒定、評聘領(lǐng)導(dǎo)小組審批;適用基礎(chǔ)職等的評聘。

擇優(yōu)選拔。“擇優(yōu)選拔”是指滿足各職級的基礎(chǔ)條件，通過組織推薦、民主評議以及綜合評分等方式進行選拔;適用中級職等的評聘，考慮四個序列的特點，針對性設(shè)計個性化選拔流程。

組織遴選。“組織遴選”是指滿足各職級的基礎(chǔ)條件，依據(jù)干部選拔標準和流程進行選拔;適用高級職等的評聘。

5 評聘條件：強調(diào)客觀與主觀結(jié)合

評聘條件設(shè)置上，主要包括基礎(chǔ)條件和相關(guān)要素評分評價。通過評聘條件的設(shè)置，一方面讓員工可以清楚工作中需提升的地方，明確努力進步方向，另一方面在方式上進行創(chuàng)新優(yōu)化，使評聘更加客觀公正。

5.1 客觀條件

客觀條件指學(xué)歷、職齡、專業(yè)職稱或技術(shù)等級及特殊榮譽等，具備客觀、可計量、易鑒定等特點的要素，這些要素相對客觀地反映了員工的知識基礎(chǔ)、能力水平和從業(yè)經(jīng)驗等，應(yīng)作為職位評聘的基礎(chǔ)評價要素。如：管理序列申報上一級職位時，需要達到相應(yīng)的下一級職齡，本科以上學(xué)歷，專業(yè)技術(shù)序列申報上一級職位時，需要具備相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)職稱并受聘該職稱達到相應(yīng)的年限，或從事專業(yè)技術(shù)崗位達到相應(yīng)的年限等。

5.2 主觀評價

主觀評價指員工年度業(yè)績考核評價、職位申報專項民主測評及流程進行的考核工作組評議評審等。由于工作業(yè)績和工作表現(xiàn)是多角度、全過程才能全面準確了解和判斷，這些主觀性的評價方式在職位評審過程中也是必要的。如：各個序列申報上一級職位時，均要求年度考核合格及以上，綜合測評達到滿分的多少比例及以上;同時設(shè)置了專業(yè)的受測評人綜合評價量表，不同的申報等級要求達到相應(yīng)的測評得分。

6 職數(shù)配置：注重總量與分量平衡

6.1 總量配置

不同序列之間，根據(jù)當前整體人力資源結(jié)構(gòu)及未來隊伍能力需求變化，設(shè)置職序人員結(jié)構(gòu)比例。同一序列不同職級之間，根據(jù)高、中、基三個大職組，設(shè)置基礎(chǔ)分層比例。根據(jù)公司不同發(fā)展階段，員工隊伍結(jié)構(gòu)和層次的變化，可按年度動態(tài)調(diào)整上述結(jié)構(gòu)性總量設(shè)置。

6.2 分量配置

管理序列根據(jù)不同的職等直接定義不同的職數(shù)，職數(shù)分別設(shè)置到公司、部門以及科室層面，靈活調(diào)配使用;專業(yè)技術(shù)序列根據(jù)不同的職等分別設(shè)置本序列總職數(shù)的特定比例設(shè)置職數(shù)，職數(shù)設(shè)置到公司層面;管理支持序列按照集團公司在崗人數(shù)的一定比例設(shè)置職數(shù)，職數(shù)設(shè)置到公司層面;鑒于工勤技能序列人員較少，工勤技能職位的最高等級、職位職數(shù)和各結(jié)構(gòu)比例根據(jù)實際工作需要設(shè)置職數(shù)。

設(shè)置到公司層面的職數(shù)，各部門設(shè)置一定職數(shù)比例限制，避免過于集中。

7 體系應(yīng)用：著力方案與實施銜接

7.1 關(guān)聯(lián)體系的銜接

南京地鐵各單位職位評聘相關(guān)工作，將根據(jù)集團總方案，進一步提出針對性工作建議和適配度要求，并提供相應(yīng)的方法指導(dǎo)，為各單位的人才晉升與人才流動提供可行方案和參照標準，實際應(yīng)用中，各單位需要根據(jù)實際情況進行細化，靈活運用。

職位評聘相關(guān)管理制度銜接工作，在職位體系方案完成后，結(jié)合薪酬體系、績效體系和職稱管理辦法等管理體系中相關(guān)性內(nèi)容，整合思路方法，形成統(tǒng)一的解決方案，讓職位體系與薪酬、績效和職稱能夠協(xié)調(diào)一致。

職位與崗位的匹配認定工作，原則上不得同時在多序列參與評聘;特殊工作需要，可結(jié)合個人意愿和相應(yīng)職位評聘條件參加另一序列職位評聘，聘任后不占新序列中職位編制，薪酬標準就高。

7.2 具體落地應(yīng)用

針對集團公司現(xiàn)有員工，根據(jù)方案設(shè)定的職位評聘標準，由評聘工作小組提出首次聘任建議，報職位評聘領(lǐng)導(dǎo)小組審議批準后，實行一次性全員聘任，執(zhí)行新的薪酬標準，原則上所有員工的職等不下降，薪酬標準不減少。新入職員工，則嚴格按照職位評聘條件、標準和流程，實施正常化職位評聘。

方案在執(zhí)行中需要與各單位的薪酬績效體系方案、職稱管理方法進行匹配，形成一體化的實操方案，并且在實操過程中進行不斷探究，結(jié)合各單位實際情況對相關(guān)內(nèi)容進行優(yōu)化，以滿足本單位的實際需要。

各單位職位序列劃分要與本方案整體架構(gòu)相符合，樹立上下一盤棋的整體思維，建立南京地鐵統(tǒng)一的職位序列，便于人員的合理流動，實現(xiàn)人力資源的充分運用，促進人才效益最大化。

8 結(jié)束語

員工職位體系設(shè)計不能一蹴而就，應(yīng)分析企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境、所處的發(fā)展階段，因時制宜、因企制宜，在職業(yè)體系落地過程中注意與薪酬體系、考核體系有機結(jié)合，適時優(yōu)化和完善職位體系，持續(xù)提升職位體系適配度與操作性，通過職位體系設(shè)計與良好應(yīng)用，拓寬員工發(fā)展路徑和通道，盤活內(nèi)外部人才市場，激活和釋放人力資源價值，更好的服務(wù)和助力企業(yè)發(fā)展，提升企業(yè)核心競爭力。

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