人才招聘的科學方法運用研究

●李秋靈

人才招聘工作是人力資源管理工作的第一環(huán)，也是最重要的一環(huán)，選擇運用科學的人才招聘方法，提高人才招聘針對性和質(zhì)量，進而推動人力資源管理由人事管理向現(xiàn)代人力資源管理變革轉(zhuǎn)型。

一、從“馬謖失街亭”看人才招聘與配置

（一）諸葛亮任用馬謖的整個過程

歷史教訓是慘痛的，人、崗不匹配帶來的影響是深遠的。馬謖隨劉備入川，但劉備臨死之時對諸葛亮說：“馬謖言過其實，不可大用，君其察之！”后來馬謖在諸葛亮平定南中的過程中，定下攻心之計，與諸葛亮的戰(zhàn)略思想相一致，于是諸葛亮就讓他擔任了參軍，在七擒孟獲的過程中，馬謖又屢屢出謀劃策，并常與諸葛亮不謀而合。在諸葛亮擔憂北魏的威脅時，馬謖又獻策使北魏罷免了大將司馬懿，去除了蜀國的最大威脅，所以在諸葛亮北征時，他自告奮勇為先鋒去守街亭，終于犯下大錯，導致蜀軍大敗，所以人、崗匹配非常重要而且需要動態(tài)調(diào)整。

（二）實現(xiàn)人、崗匹配的障礙

1.人員招聘方面。人員招聘是進人第一關，至關重要。馬謖是年少成名，素有才氣，因而得以輔佐劉備，并隨劉備入川。某些單位在人才招聘時，不能很好明確崗位要求，在招聘和選拔的過程中，也僅僅停留在表面的學歷和知識、技能等因素上，而不能真正發(fā)現(xiàn)崗位對任職者的要求，缺乏必要流程，有一定隨意性，導致招聘結果不理想。

2.人員任用方面。要充分識別人才，識別人才的能力，用當其時。諸葛亮對其的任用也十分謹慎，在平定南中時，把他留在身邊，處處觀察，發(fā)現(xiàn)他并非浪得虛名，很有計謀，而且常常與諸葛亮想的不謀而合。因此，在守街亭時才大膽啟用馬謖，最后卻發(fā)現(xiàn)這個職位對他很危險，他并不能勝任這個崗位。不能充分認識員工的能力，使員工晉升到不勝任的職位上，造成的危害無法彌補。

3.人員職業(yè)發(fā)展方面。人、崗匹配必須是動態(tài)的，應與時俱進。馬謖在失街亭前的表現(xiàn)是非常勝任的，因此他在街亭一戰(zhàn)中自告奮勇?lián)涡碌膷徫?，但是諸葛亮沒能意識到其發(fā)展的要求和能力之間的差距，也沒有進行必要的、針對性的培訓，便讓其上崗，最終釀成大錯。

二、構建人才招聘體系的四大關鍵舉措

（一）組織應以“3P+1F”為標準梳理招聘體系

圖1 “3P+1F”標準示例

（二）開展有效培訓，將能力評價方法傳遞給業(yè)務線面試官

優(yōu)秀的面試官首先熟練運用各種測評工具，其次對甄選標準有一致的理解，因此需要采取舉措對面試官進行有效培訓。

編寫《面試官手冊》，包含每輪面試相應的面試題本、評分標準、面試評分表、面試引導等。制定《面試官管理指南》，明確面試官的標準，厘清面試官的構成，制定面試官的考核激勵機制。組織面試官培訓，進行面試官培訓，統(tǒng)一面試官對甄選標準的理解并掌握各種測評工具的用法。

（三）基于素質(zhì)模型設計科學有效面試流程

?

（四）構建完善的招聘體系，提升人、崗匹配效率

招聘工作流程如下，每一個階段都會設置相應的流程圖，規(guī)定了各階段的工作內(nèi)容和責權關系：

圖2 招聘工作流程

圖3 需求提報流程圖

三、從支持組織戰(zhàn)略發(fā)展的人才供應鏈視角思考招聘工作高效模式

越來越多的組織深刻認識到，現(xiàn)有靜態(tài)的人力資源管理模式已經(jīng)無法支撐事業(yè)發(fā)展態(tài)勢和要求，亟待推進人力資源管理轉(zhuǎn)型變革。

（一）人力資源管理現(xiàn)狀

1.人才供需失衡。人才供給的短缺成為制約很多組織發(fā)展的瓶頸，環(huán)境的不確定性也使得組織原本的人才儲備計劃被打亂，主要表現(xiàn)出優(yōu)秀而合適人才供求失衡。

2.與組織戰(zhàn)略發(fā)展脫節(jié)。傳統(tǒng)人事管理模式更加執(zhí)著于技術和流程，卻忽略了與組織戰(zhàn)略的鏈接。

3.投入效益難以體現(xiàn)。人才管理的投入產(chǎn)出比低，人均效費比低，工作成效難以體現(xiàn)。

4.能力培養(yǎng)機制缺乏。人員能力和組織能力滯后于事業(yè)發(fā)展速度，影響事業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。

（二）新形勢下對人力資源管理的要求

1.加快組織能力孵化速度。組織內(nèi)部需要形成能力的快速孵化和沉淀機制，以提升核心競爭力。

2.提升人才供應效率。組織持續(xù)的高速發(fā)展，需要大量的優(yōu)秀人才支撐事業(yè)的快速擴張。

3.強化人才管理的靈活性。隨著更加深入融入市場競爭和國際化浪潮，經(jīng)濟環(huán)境的瞬息萬變對人才管理和供給的靈活性要求更高。

4.提高人才管理的投入產(chǎn)出比。人才管理需要注重結果導向，以強化其對組織業(yè)績、貢獻的推動作用。

（三）動態(tài)業(yè)務環(huán)境下建立“供應鏈式的人才管理模式”

1.在動態(tài)的業(yè)務環(huán)境下建立“供應鏈式的人才管理模式”，實現(xiàn)“Just-In-Time”的人才供給，促進業(yè)績的高速增長。

基于倍智人才供應鏈理論，用動態(tài)短期的人才規(guī)劃、靈活標準的人才盤點、ROI最大化的人才培養(yǎng)、無時差的人才補給能打造組織JIT的人才供應。

短期動態(tài)的人才規(guī)劃：短期預測、動態(tài)更新；基于投入產(chǎn)出比選擇最適合的供給策略，降低“不匹配成本”。靈活標準的人才盤點：建立組織內(nèi)部標準劃測評中心；利用技能矩陣實現(xiàn)團隊組合最優(yōu)化。ROI最大化的人才培養(yǎng)：小批量多批次培養(yǎng)；在做中學；預測性培養(yǎng)通用技能，JIT培養(yǎng)崗位專業(yè)技能。無時差的人才補給：由提前預測空缺轉(zhuǎn)變?yōu)榧皶r補給空缺；建立外部人才庫和基于業(yè)務牽引的內(nèi)部橫向流動相結合。

2.打造外部人才供應鏈的最佳實踐環(huán)節(jié)。

3.案例分享。借鑒某地產(chǎn)公司做法，注重搭建人力資源發(fā)展平臺，在人力資源各個環(huán)節(jié)采取相應戰(zhàn)略舉措，應對未來發(fā)展需求的人力資源具體戰(zhàn)略舉措，運用組合拳解決人才“選、育、用、留”。

圖4 某地產(chǎn)公司人才管理機制