后疫情時代民辦教育的路徑選擇

田光成 周彩麗 梁小楠

2020年是不平凡的一年，新冠肺炎疫情成為影響社會發展的“黑天鵝”事件，也給民辦教育帶來巨大的沖擊和挑戰。2020年同時也是各地完成普惠性學前教育政策目標的收官之年，是民辦義務教育階段學校全面實施電腦派位的起始年。

疫情影響下，民辦幼兒園和民辦中小學校面臨資金、生源、運營之困;民辦教育新政下，民辦園和民辦校摸索前行。是退出還是進取？是等待援手還是奮發自救？是否還有新的發展路徑……

危機也是契機，如何應對挑戰、實現跨越式發展？本期《教育家》雜志線上圓桌論壇聚焦后疫情時代民辦基礎教育的發展方向與路徑選擇。專家、校長和辦學者共同探討疫情和新政影響下，民辦幼兒園和民辦中小學的自救之路和發展策略;探討電腦派位、“公民同招”政策下，民辦中小學的定位和發展思路。

“公民同招”下，民辦學校的發展之策

議題一：疫情對民辦中小學的影響

劉閨立：民辦學校是新冠肺炎疫情的“重災區”之一。 突如其來的疫情不僅影響了社會的正常運轉，同時也使許多民辦學校舉步維艱。民辦學校招生靠市場，抗災靠自救，生存環境決定著民辦學校運行的不穩定性和抗風險能力的有限性，所以，疫情之下民辦學校不可避免地會受到更大的沖擊。隨著疫情的拖延和常態化，各校的招生形式和數量都具有了更多的不確定性，這也給民辦中小學的生存帶來新的威脅。此外，疫情影響了人們的消費能力，消費市場的變化甚至是萎縮將直接導致民辦學校面臨新的生存危機。

吳華：疫情之下，大家發現民辦學校嚴重依賴市場。生源減少，限制了民辦學校的市場空間，民辦學校必然會遭受重創，這暴露了民辦中小學體制上的局限性。一方面義務教育階段的民辦學校全都是非營利性民辦學校，雖然2015年《國務院關于進一步完善城鄉義務教育經費保障機制的通知》（國發〔2015〕67號）發布后，民辦學校也獲得了公用經費補助，但是只有生均公用經費基準定額，生均財政經費只有公辦學校的1/20到1/50。在這種情況下，如果通過向市場提供價值來獲得資源這一方式又被卡住，必然會生存困難。

議題二：“公民同招”對民辦學校的影響

劉閨立：民辦學校是“公民同招”政策的重要靶向之一。2020 年是“公民同招”、電腦派位政策的全面落地之年，無論過去民辦學校在招生中是否有掐尖行為，“公民同招”實際上是普遍取消了民辦學校的招生自主權。這種政策上的變化，加上疫情影響下的市場動蕩，形成了對民辦中小學校的疊加沖擊。 所以2020年對于民辦學校來說必然是一個成長中的重要節點，肯定有一些民辦學校會消亡。

李海林：“新政”對不同定位的民辦學校影響程度不一樣。

對高標準、高質量、高知名度的學校來說，面臨的風險較大。像我了解的上海很多民辦學校都追求所謂“高大上”——第一“高標準”，建設標準高;第二“高質量”，升學率特別高;第三有高知名度和高競爭力。好多民辦教育集團、民辦學校都直奔這個目標去，尤其是一些新辦的、資本多的學校。這些“三高”民辦學校在上海雖然占比不到20%，但是成為了公辦教育的有力競爭者。它有一個重要的特征，學生的考試成績絕對是第一。靠的是什么？首先就是靠生源。“新政”說到底是剝奪了民辦學校挑選生源的權利，這樣的學校會面臨最大的風險。

對不追求第一名，只要求進入“第一方陣”，也就是說學校學生的考試成績進入所在區域所有學校的前1/3這樣的定位的學校來說，生源不是最重要的，學校的管理就變得最為重要。這樣的學校，新政對其影響不大，只有管理難度。

對不要求做第一名甚至不需要進入第一方陣，而是辦滿足特定家長群的特殊教育需求的學校來說，生源不重要，遇到的主要辦學困難可能是如何確保師資質量，作為校長，對此是能夠把控的。

對以規模取勝的學校來說，這樣的學校往往是低成本和大眾化的，辦學的風險主要來自運營模式，但是運營模式正是職業校長、民辦教育投資人最擅長的。因此這樣的學校面臨的風險也相對較小。

熊丙奇：《中國教育現代化2035》提出，2035年的主要發展目標包括實現優質均衡的義務教育。當前的義務教育并不均衡，家長群體有比較嚴重的擇校焦慮。有些人把擇校熱的原因歸結于民辦學校。目前我國民辦學校的比例是合理的，民辦學校的體量并不大，但是少數民辦學校的擇校熱帶動了整體的擇校熱，因此大家就把矛頭指向了民辦學校。在這樣的情況下，政府要遏制民辦學校掐尖，想以“公民同招”、搖號入學這兩個政策遏制擇校熱，以便能夠推進義務教育均衡，創造更好的環境。

但實際上這樣的政策能不能真正推進義務教育均衡，現在還很難說。我們一直講公辦不擇校，擇校到民辦，民辦學校本身沒有錯。少數優質民辦學校的擇校熱帶來地區的擇校熱，最根本的原因是公辦學校本身還沒有辦好，公辦學校與民辦學校之間存在明顯的辦學職能差距、辦學質量差距。義務教育本身的不均衡導致了民辦學校的擇校熱，如果不去解決根本性的問題，治理民辦學校擇校熱可能出現兩個現象：一是家長會選擇公辦學校的學區房。如果公辦學校教育資源不均衡，那就會出現公辦學校的擇校熱。遏制了民辦學校的招生掐尖，公辦學校還有這樣的招生優勢，也不公平。二是家長的培訓需求激增。如果老百姓家門口的學校不好，有的家長既不能夠買學區房進好的公辦學校，又不能通過民辦學校擇校來實現差異化選擇，他們的另一個選擇就是去報培訓班，家長和學生的負擔并沒有減輕。

因此，“公民同招”、電腦搖號入學實際上是一個治“標”的政策。這個政策對民辦學校的影響可分為三類——

第一類是優質高端的、以前可以掐尖招生的民辦學校，這些學校實際上面臨一個選擇：是繼續優質，還是變得更加平庸。

“公民同招”、搖號入學導致民辦學校很難招到自己想要的生源。即使家長想選擇，如果報名人數超過招生計劃，就需要搖號而且可能搖不中。有的民辦學校想提高門檻，明確招生對象，可能被質疑違背了“有教無類”的教育初衷。有一些民辦學校提出提高學費標準，以此作為門檻來進行篩選，這又受到了地方政府政策的限制，導致民辦學校很難選擇適合自己的招生對象。如果繼續靠生源競爭，這些民辦學校就有可能走向平庸。

第二類是普通“中端”的民辦學校，這類學校在新政之下處境尷尬。作為普通民辦學校沒有競爭優勢，家長會放棄讓孩子報考這些學校。總體來看，現在民辦學校的報名數和招生計劃數可能是1.4：1或者1.5：1，但實際上有很多處在中端的學校，報名人數少于招生計劃數，失去了招生的優勢。如果在學校辦學過程中，沒有其他一些新的舉措，這些學校就可能會消亡。

還有一些“薄弱”的民辦學校，以滿足一些隨遷子女的入學需求為辦學目標。這些學校沒有掐尖，不會受“公民同招”政策的影響。

議題三：民辦中小學如何應對“公民同招”？

李海林：當務之要，是辦學定位的調整。前面說到新政對不同定位的學校有不同影響。做辦學定位的調整，最合適的是第三種——辦滿足特定家長群的特定教育需求的學校。

滿足特定家長群的特定的教育需求，就是以部分家長的個性化教育需求為基礎，實施個性化的辦學。以我校所在地上海為例，上海民辦學校大約占所有學校的1/6，上海1/10左右的家長在教育方面有個性化的需求。上海常住人口2600萬，抓住這其中260萬有特定教育需求的家長，就夠上海260所民辦學校生存了。

上海這樣一個一線城市的家長的個性教育需求大約有這些：第一，國際化教育需求，上海市家長的國際化教育需求，大約每年以5%～8%的速度增長。第二，領導力培養需求。現在有一部分家長尤其是企業家家長，根本就不在乎自己的孩子今后考什么樣的大學，他們想要培養孩子強健的體魄、高遠的見識、堅強的意志、博大的胸懷等這些“領導力”，讓孩子以后有能力去選擇他人而不是被選擇。所以可以辦以領導力培養為核心的學校，滿足這些家長的需求。第三，素質教育需求。很多家長有強烈的素質教育需求，只不過他們很難找到一所相對比較集中突出素質教育的學校。可以辦滿足這一部分家長需要的學校，不追求高強度的知識灌輸型教育，而追求快樂教育。第四，全寄宿制需求。很多家長不會管孩子，或者沒時間管孩子，希望有全寄宿制學校。第五，特殊教育需求。有些孩子學不了那么多知識，也學不了那么快，但是他也需要全面發展，可以專門針對這些孩子辦注重基礎知識教育的學校。

可以說，個性化辦學是民辦教育長期發展的基石，是民辦教育在滿足家長需要方面的最大優勢，也是國家對民辦教育的期望。當一個行業面對外來壓力的時候，行業自身的自行調整恐怕是最重要的一個應對的策略。

民辦教育政策對所有的學校都一樣。對于某一所民辦學校而言，關鍵是搶占民辦教育政策調整后應對策略的先機。除了調整定位，民辦學校能做的事情還有很多。

第一，積極地與地方政府溝通，爭取支持。第二，民辦學校的投資人現在要做重大的財務調整，一方面財務預期要適當地降低，同時也要對預算進行調整;另一方面要緊縮投資規模，做好充足的應變資金安排，在精細化和專業化方面投入更多的力量。第三，重構民辦學校內部治理結構。我所了解的上海、北京、深圳、廣州這些一線城市的民辦學校，凡是投資人跟管理者的關系處理得比較好的學校，都經受住了風浪的考驗。如果投資人與管理者的關系緊張，即使在政策環境相對比較好的情況下，也辦不下去。所以趁著政策的改變，要深入地考慮投資人與管理者的關系的調整，比如可以研究如何把企業合伙人制引入民辦教育。

熊丙奇：新政之下，對民辦學校的發展定位和功能要重新考量。首先，以前義務教育資源不夠，要發展民辦學校來進行補充。隨著各個階段教育的普及，民辦教育的定位要從補充義務教育轉為多元辦學。其次，以前優質的民辦學校跟公辦學校是競爭關系，現在是滿足受教育者的差異化選擇的關系。同時民辦學校提供的是不同的辦學模式，可以促進與公辦學校之間的辦學競爭，這個競爭不是搶優質生源，而是在提高辦學質量上進行競爭。所以，實行義務教育新政之后，民辦學校可能會從一種辦學屬性變成一種辦學模式。今后的一些民辦幼兒園或者民辦學校，可能公辦和民辦的性質區分不是那么明確，可能是政府舉辦，但是委托社會機構辦學，屬性是公辦的，辦學模式是民辦的。探索多元的辦學模式，滿足受教育者的差異化選擇，促進不同辦學模式的競爭，由此實現義務教育的優質均衡發展，這是新政實施之后民辦學校轉型的方向。

民辦學校應對新政，主要有以下三個方面。

第一，從招好學生到教好學生，進行教育教學改革。從社會輿論來看，很多人認為民辦學校之所以辦得好，是因為可以挑選生源，這實際上不利于民辦學校的可持續發展。“公民同招”后，要能夠把招到的學生全部教好，通過教育教學質量來贏得公眾的信任，體現出學校的價值。

第二，要從單一模式辦學到多元模式辦學。當下，民辦學校和公辦學校其實還是一樣的辦學模式。民辦學校可能升學優勢更凸顯，這是教育管理體制、教育評價體系造成的。實行新政之后，民辦學校應該探索個性化的辦學模式，豐富教育的選擇，這也是民辦學校在義務教育階段存在的價值。

此外，希望教育管理部門做好相應配套工作。一方面，要推進教育管理體制改革，落實和擴大學校自主權，讓民辦學校能夠真正去探索個性化的培養模式。另一方面，實行“公民同招”之后，應該將義務教育階段非營利性的民辦學校納入生均撥款體系。實現新政后，這些學校實際上在履行義務教育的職責。一個孩子無論在民辦學校讀書還是在公辦學校讀書，他都應該享有一樣的國家教育資源，都應該獲得生均撥款。這樣才能夠真正地支持民辦學校進行個性化的辦學模式探索，為提高義務教育質量作出貢獻。

劉閨立：當今形勢下民辦中小學并不是沒有出路。后疫情時代也是民辦學校的調頻時代。在疫情與“新政”疊加影響下，民辦學校想活下去，就必須尋找生路，危機成為民辦學校涅槃重生的加速器。

第一，抗疫大戰中凸顯了民辦學校的服務意識，加深了社會對民辦學校的認可。沒有財政支持的民辦學校，沒有資格去當“老爺兵”，為社會提供盡善盡美的教育服務，是自我生存的需要。例如，我校在居家隔離期間主動開展送教材工程，用近10天的時間將4 萬多冊教材送到4400余名學子的手中。復課后學校啟動了交通互助工程，動員和組織有私家車的老師和學生家長，每天捎帶老師和同學上班、上學，有效地避免了師生上下學途中的聚集風險。學校多年孕育出來的勤勞擔當、主動服務的自驅力，在抗擊疫情的戰役中被凸顯出來。

第二，“公民同招”將帶來更公平的教育環境。過去雖然民辦學校擁有招生自主權，但面對公辦學校的天然優勢，不是所有的民辦學校都有機會爭奪優質生源。新政實施后如果能做到真正意義上的“公民同招”，民辦學校、公辦學校、公辦名校辦的民辦學校都不能在招生中掐尖，都在真正公平的環境下招生、辦學，才會形成更公平的教育生態，才有可能真正推動基礎教育朝著公平而有質量的目標邁進。這種更公平的教育生態如果形成了，一定會更有利于民辦學校的發展。

危與機并存的后疫情時代是民辦學校涅槃重生的契機，在大浪淘沙的市場經濟中發展起來的民辦學校，本就有其特有的優勢。隨著“公民同招”新政的推行，隨著更公平的教育環境的真正形成，已經活下來的民辦學校會活得更好。

吳華：應對疫情和新政，民辦學校要開展技術創新與制度創新。

在疫情倒逼下開展的線上教學，應該成為今后學校發展的一個重要的工具和平臺。線上教學可以發揮積極的教學作用，此外，線上平臺還將成為學校展示自己，家長、學生了解學校的一個重要工具。政策調整后，搖號入學，很多省份甚至規定民辦學校不能開招生說明會，這種情況下就需要通過線上平臺展示學校的辦學特點，展示學校的一些特色辦學項目，以此來吸引契合的學生。

在制度創新方面，民辦學校可考慮“合伙人制度”。一般“合伙人制度”指投資者和校長的合伙，這是不夠的。我們可以把“合伙人制度”進行拓展，借鑒職工持股的做法，也就是說民辦學校變成一個開放式的機構，學生家長成為一類新的投資者。當然這需要在合法的前提下作出新的制度設計。

疫情+“新政”，民辦幼兒園何去何從？

議題一：疫情對民辦幼兒園造成了哪些影響？如何自救？

韓榮寨：此次新冠肺炎疫情對民辦幼兒園特別是普惠性民辦幼兒園的影響巨大。作為普惠性民辦園的舉辦者，我們首先想到的是如何生存下來。生存壓力主要來自于三個方面：第一，前期所有的園所停課，營收為零，但仍要支付房租、教師薪資，購買防疫物資， 對現金流是巨大的考驗。第二，有一些民辦幼兒園，整個春季學期都沒有開園，部分實力較弱的民辦幼兒園已經無法維持下去。第三，疫情或將長期存在，一些幼兒選擇在家，影響到園的學生數，幼兒園的后續運營的壓力將會更大。

許蘭芳：疫情發生以后，我們連夜制定了各種方案，迅速召開全體教職工視頻會議，安撫老師的情緒，給他們安排任務，與家長進行溝通。

當時，我們需要資金采購防疫物資，同時近400名員工的工資需要支付，地方財政又不能顧及我們，當時心里非常沉重。我心里清楚，沒有資金我們活不到“明天”。我及時調配了大量的資金，讓所有股東準備好信用卡資金，請求股東、親朋好友去辦貸款。我個人也辦了50萬的貸款，當時我想，要保證我的老師能夠渡過這段艱難時期。我們克服了重重困難，保證老師的工資正常發放。每天一睜眼就要虧損4～5萬塊錢，但是我們都堅持下來了。疫情期間，我們的老師情緒也很飽滿。學校400多名員工，沒有一個老師因為疫情的原因離職，開學以后他們的工作狀態也更好。

此外，我們做好線上教學。1月28日我們就制訂了線上活動計劃，帶著幼兒做各種各樣的游戲，做疫情防控指導。幼兒園復學后，雖然有10%～25%的孩子因為疫情原因沒有及時返校，但是他們也沒有要求退費。

當政府沒有力量幫助我們的時候，不能自暴自棄，不用等靠要，要想盡一切辦法擔負起責任，我們迎來的可能就是更好的后續的收獲。

同時我們也呼吁各級領導對民辦幼兒園給予適當的支持，呼吁教育行政部門領導樹立大教育觀，無論民辦教育還是公辦教育，辦的都是人民的教育，教的都是老百姓的孩子，理應給民辦學校更公平的政策，讓民辦園在未來可能發生的災難面前有和公辦學校同樣的抗挫抗壓能力、規避風險能力。同時也希望那些有情懷、敢于擔當的民辦幼教人放下包袱，與公辦園的教師、園長們一起，為我們國家普惠園建設目標的達成、為學前教育的發展做出努力。

王國平：突如其來的疫情對民辦幼教造成了較大影響，加速了行業洗牌。面對疫情，投資者的態度很重要。有些幼兒園的投資者上下訴苦，跟上級政府主管部門訴苦，跟老師訴苦，要求老師與園所共克時艱，有的投資者甚至要求老師表態不要工資。這樣的投資者把褲腰帶勒緊在老師腰上。有一些幼兒園的投資者帶領老師進行“自救”。比如一些幼兒園帶領老師做微商，銷售對象就是自己的家長群體。我認為這種“自救”帶來的結果可能是“自殺”。還有一種投資者自己頂住困難，讓老師在疫情下堅守住自己的本分。這樣的團隊疫情過后工作熱情一定比其他團隊要高很多，當很多幼兒園出局之后，他們就是最后的贏家。

議題二：民辦園普惠化，民辦幼兒園的發展方向是什么？

任麗娟：2020年是全國各地完成普惠性學前教育政策目標的收官之年，疫情和政策的雙重影響，帶給民辦幼兒園的不僅僅是資金、生源、運營的艱難，更重要的是動搖了我們民辦園舉辦者的信心。疫情期間，我們浙江省臺州市民辦學前教育協會成員間經常討論出路何在。

對民辦園進行分類管理，將幼兒園分成營利和非營利兩類，普惠性幼兒園可以得到政府的支持，但營利的錢不歸舉辦者所有;營利性幼兒園只有20%的比例，而且跟50%的公辦幼兒園競爭，競爭非常激烈。這種情況下怎么辦？大家商討了一條出路，做0～3歲幼兒的保育托育中心。

首先，社會上有很多沒有做過幼兒園園長的人去辦托幼中心，沒有相應的辦學、管理經驗，而且都辦在高樓層里，環境不好。幼兒園有適合幼兒學習、玩耍的環境，幼兒園的教師有教育、照顧孩子的經驗，擁有辦保育托育中心的先天條件。大家如果都去做托育中心，一定能把這個市場做起來。其次，我們一定要把自己的基本功練好。80%的普惠性幼兒園，政府今后可能會委托民間機構來管理部分園所。民辦園或民辦幼教力量來托管公辦園，未來這將是一個趨勢。所以我們要做好管理、師資、品牌、資源等各方面的準備。

王國平：疫情后要讀懂“雙普”和“523”。學前教育普及率達到85%沒問題，普惠性幼兒園覆蓋率達到80%有難度。“523”是指公辦園占比50%，民辦普惠園占比30%，民辦非普惠園占比20%。民辦非普惠園既包括營利性幼兒園，也包括普通幼兒園（既非營利也非普惠）。這是政府調控的目標與方向。

屬于市場的20%的民辦非普惠園是有必要存在的。在教育上，不是所有人都追求免費。有人愿意把錢投資在教育上，投資在他的孩子身上，投資在民辦教育上。這部分應留給有本事的幼教工作者來辦學。

屬于政府擔當的30%的民辦普惠園具有過渡性。這部分政府暫時沒有力量全擔起來，但長遠來看可能會淡化。所以它的存在有著必然性、必要性，也有過渡性。以后，政府委托管理是常態。如果將來政府把公辦園發展起來了，民辦普惠性幼兒園是否還會存在？我想，未來這30%中肯定還會有民辦園，但會以另一種形式存在。比如判斷不了是公辦還是民辦的幼兒園。未來民辦幼兒園會以公辦民管、委托管理、購買服務等模式延續。最后，規范和洗牌是必然的，未來本來就不強大的民辦園、過度市場化的民辦園，將在規范化之后出局。

韓榮寨：作為民辦學校的舉辦者，應該思考民辦園未來的發展。我認為，解決民辦幼兒園問題的核心在于重建治理結構，處理好利益關系。具體來說包括幼兒園與教育主管部門的關系，幼兒園的董事長與園長的關系，幼兒園的園長與教師團隊的關系，幼兒園的教師與幼兒及其家長的關系。

第一方面，幼兒園與教育主管部門的關系準則是政策引導、分類管理。

第二方面，是董事長和園長之間的關系。對普惠性民辦園來說，辦園模式的決定權、辦園資源的控制權和幼兒園運行的指揮權，這三個權利在董事長與園長之間如何和諧分配非常關鍵。董事長、園長共同來決策非常重要。很多民辦幼兒園董事長對幼兒園進行過度干預，這對于民辦園的發展是不利的。作為園長，環境干預、文化干預以及專業干預是管理園所的核心，董事長要充分授權給園長。

無論聘任制還是雇傭制，都不太適用于普惠園。投資者更多地考慮經濟效益，而園長考慮更多的是教育價值導向。未來，普惠性民辦幼兒園從雇傭制走向合伙人制是更加合理的一種選擇。園長和董事長成了合伙人，既有效地制約投資方董事長的利益沖動，又能明確提醒管理方園長的利益所在，對雙方來說都是一種制衡。

第三方面，是園長與教師團隊的關系。園長與教師團隊應共享愿景、分享利益。園長與教師的價值觀如果與董事會不匹配，很容易出現問題。所以要在價值觀方面進行考核。我們園所在考核過程當中，最高領導層價值觀考核占70%，業績占30%;中層干部價值觀占比60%，業績占40%;普通老師各占50%。此外，我們通過三個系統來培養教師——動力系統（有意愿做事）、能力系統（有能力做事）、支持力系統（會高效做事），以此幫助老師成長，從而助力園所發展。

最后教師與幼兒及其家長之間的關系要處理好，只有家校一心，家長認可老師，這個幼兒園才有口碑。

普惠性民辦幼兒園在疫情結束之后，肯定要以制度為基，以結構支撐。科學的民辦園的治理結構，肯定是以處理好董事長與園長之間的關系為核心，構建起利益共享、相互支持的人際協作網絡。