業財融合發展之路

陳蕾 岳靚

【摘要】在市場化和全球化的經濟背景下，傳統核算型的財務會計工作模式已很難適應新環境的要求，尤其在當前多邊貿易與單邊貿易保護主義的對壘中，財務工作如何與業務工作充分融合，在困境中抓住機遇，開拓創新，無疑是一個很大挑戰！文章通過對業財融合的理論闡述并結合企業業財融合實踐，揭示了業財融合的特點給予企業的重要意義，為外貿企業財務工作者如何提高素質，強化業財融合，不斷開創外貿工作新局面提供參考和借鑒。

【關鍵詞】業財融合；價值鏈；資源配置

【中圖分類號】F275

隨著經濟的高速發展和科技的快速進步，市場需求愈加精細多元。這不僅對業務部門提出了挑戰，也對傳統的財務核算提出了更高的期望，同時也對企業管理產生了巨大的沖擊。要想在競爭中脫穎而出，就必須為更多的客戶提供更精準的價值服務。需要重塑管理方式，從粗放式向互聯、精細、智慧化轉型，讓大數據發揮價值，為企業的戰略落實服務。本文以遼寧成大為例，探討企業業財融合的應用實施，展望業財融合未來的發展之路。

一、業財融合特點

業財融合，是指將財務管理的理念與方法工具與業務運營深度融合，通過數據共享，低成本高效率地為企業在規劃、決策、控制、風險、評價等方面提供綜合專業的信息支撐。業財融合具有如下特點：

（一）系統性

業財融合涉及范圍廣、層次多，從組織架構到人力資源、信息技術，需要從公司層面系統考慮，自上而下推動，自下而上反饋落實。

（二）雙向交互性

業財深度融合，雙向延伸，對財務與業務進行深度挖掘，動態實現企業外部信息與內部信息、整體信息與局部信息、財務信息與非財務信息的快速融合，提供綜合的、多維度的決策支持。

（三）協同性

業財融合的關鍵在于信息共享、數據共享，因此統一口徑，深化業務數據與財務數據間的勾稽處理，邏輯分析，才能打破業財兩部門的管理壁壘，達成共振。

二、業財融合的意義

（一）業財融合助力企業戰略推進，資源配置

通過深度融合業務前臺數據與財務后臺數據，業財融合幫助企業建立從前到后的一條龍管理，以發現前期的戰略實施盲點，及時修正補缺，挖潛增效，引導資源從低增長低效益的領域向高增長高效益的領域流動，從傳統的高能耗領域向智能低耗領域流動，從而提升資源配置效率，推動企業資產結構轉型升級。

（二）業財融合助力企業提升管理效率

業財融合體系的構建，打破原來業務與財務等部門管理職能分割、管理壁壘明顯的局面，通過強化信息共建共享，將業務部門目標與財務部門目標有機結合，引導全員樹立成本意識和風險防范意識，減少部門間的溝通阻力和協作成本，提升企業管理效率。

（三）業財融合助力企業提供高價值服務

業財融合以財務理念和方法工具為切入，站在業務視角，通過數據共享、統一口徑，全方位了解業務運營與市場需求，在戰略規劃、采購管理、運營維護、投資建設、產品開發、市場營銷和客戶服務等環節，為業務運營提供支持，形成閉環管理，有效提升內部價值鏈各環節間的協同，助力高價值服務的挖掘與提供。

三、業財融合與傳統財務的關聯性

業財融合與傳統財務的共同點就是有效控制風險、持續創造價值及滿足客戶需求。

他們的不同之處主要在于：業財融合屬于管理會計的范疇，主要為內部經營管理者提供財務與非財務的相關信息。它不僅關注業務指標的變化，而且將財務會計、管理會計的思想與業務流程集成到一體，有機融合財務與業務活動，通過價值鏈分析及成本管控，優化資源配置，幫助企業進行戰略決策，更好地創造價值；而非傳統的財務管理只適合展示整個公司的綜合性財務信息，主要為外部相關單位及人員披露財務信息。

四、遼寧成大業財融合案例分析

遼寧成大于1996年8月在上交所掛牌上市（股票代碼600739），現注冊資本為15.297億元人民幣。公司通過經營結構的戰略性調整，已由過去經營進出口業務的單一國有制公司，發展成為多業并舉、協調發展的跨行業、跨地區的綜合型大型上市公司。通過多年摸索和實踐，財務人員正逐步由原來的“賬房先生”向功能化管理邁進。遼寧成大從關鍵價值增值環節入手，以全面預算、BSC（平衡計分卡）等工具手段，將財務管理理念深度融入業務運營鏈條，經橫向部門間整合與內部縱向整合，利用財務信息協助業務部門，推動公司預算目標的達成，進而實現企業價值和利益最大化，為實現業財融合打下了堅實的基礎。

（一）業財融合的價值鏈管理活動

遼寧成大通過梳理企業價值鏈，結合四大業務板塊的屬性，明確了業財融合切入的價值鏈環節，從戰略規劃、采購管理、資金管理、市場營銷、客戶服務和業績管理等維度貫穿企業經營發展。

1.確立“推動核心產業發展”的戰略新格局

戰略決定組織，組織支撐戰略。如果只有戰略構思和布局而沒有組織保障，戰略便無法落地。成大總部是投資管控型總部，對下面各產業平臺進行戰略管控，產業平臺對下面具體子公司實施運營管控，在整個集團內形成三級管控構架。投資管控的核心是戰略選擇，戰略管控的核心是戰略規劃及實施，并為投資管控提供戰略依據，運營管控的核心是提升競爭力。在戰略規劃上，遼寧成大參照同行標桿企業發展速率，將風險管理整合到整個戰略規劃的所有層級；同時以戰略目標為依據，采用投資控股和產業控股相結合的方式，對現階段遼寧成大的母子公司管控方式進行完善和改進，根據不同業務板塊的產業特性和狀態設置合適的管控方式，對子公司從規模和產業屬性兩個維度進行分類分析，對屬性類似的子公司進行合并管理，由產業平臺來指導子公司經營。確立了實施“醫藥醫療產業與金融投資雙輪驅動”的總體發展戰略及各板塊的戰略定位，即在醫藥醫療產業方面，發揮公司在藥品零售連鎖和疫苗研產銷已經形成的優勢，聚焦醫藥醫療產業鏈延伸拓展，力爭在醫藥流通、生物制藥、醫療服務和?？漆t院等細分領域有新突破。供應鏈（貿易）板塊要以提高資源使用效率為核心，在信貸資源方面為公司實現戰略目標提供有力支撐。能源項目要實現扭虧為盈；深入研究探索油品深加工，努力提高產品附加值，提高能源項目的投資回報。遼寧成大人清楚地認識到：戰略規劃制定的再完美，如果得不到有效落實，終究不能變為現實。只有發揮集團管控的整體效應，才能實現化戰略為行動的管理過程。

2.強化“資源配置”，推動戰略轉型

為確保公司的可持續發展，遼寧成大四大業務板塊按照經濟周期強弱和時間周期長短可以分為“資金、資本和資源”三大類。資金業務是商品買賣的業務，不在于具體貿易品種，貿易品種僅僅是資金吞吐的載體，能帶來資金流量和業務規模。資金業務周期短頻率快，業務周期三到五個月，利潤率低；資本業務是投資業務，注重選好時機買賣公司。資本業務周期較長，往往在五年以上，利潤率高；資源業務具有巨大的市場和需求，業務周期在十年以上，從長期看，能源緊缺會導致價格上漲。只有三種周期業務結合配置，才能實現四大業務板塊的合理配置和相互協同，如遼寧成大根據業財數據聯動分析，將業務需求、財務管理功能和稅務功能嵌入采購管理環節，借助情景建模方式，在物流成本支出與缺貨成本間利用多種管理工具如BSC、作業成本法等找到損失最小點，確保企業的戰略目標充分聚焦。

在資金管理上，遼寧成大由原來資金隨籌，發展為資金上收下撥統籌管理、安排。如子公司根據年度經營預算給股份公司報送年度資金計劃，確定當年所需銀行授信總額度，按資金額度計劃進行分類，具體分類為銀行承兌匯票、貿易融資、保函等，查看已取得的銀行授信是否滿足業務需要，如授信不能滿足需要，需及時上報股份公司聯系銀行增加授信。每月按業務報送的月度資金計劃合理安排資金，節省財務費用，保證業務的正常運轉。向國內多家銀行詢價溝通確保以最低手續費開立銀行承兌匯票和最低利率辦理銀行承兌匯票貼現，節省財務費用。同時關注匯率變動，按業務需求預留美元，將短期內不用的美元辦理銀行結匯，增加匯兌收益。通過整合及施行，不僅解決了銀行對賬的即時性，又提供了經營信息的準確性；不僅提升了閑置資金的使用效率，又能掌控資金的存量、流量和流向；不僅行使監督、服務職能，又為發展業務提供了資金保障，開啟了財務會計向業財融合轉型之門。

在市場營銷上，遼寧成大以管理報告的形式對企業價值增值流程進行梳理，重點關注關鍵節點的數據結果，通過分析市場占有率，營銷費用增長率、銷售收入增長率等業財數據，建立多維度的分析報告，不斷優化戰略執行過程，最大化發揮資源的引導作用，加強對集中采購的管理，加大談判力度，降低采購成本，如遼寧成大利用莊河港的冷鏈倉儲與配送優勢，搭建水產品原料集中采購平臺；加強營銷管控，整合資源、統一策略，以提升營銷精準度與效益值，推進預算目標的達成。

在客戶服務上，商品競爭已轉向品牌競爭，服務成為競爭的重要手段。遼寧成大堅持以客戶為中心、以需求為導向、以質量為生命的服務營銷理念。如遼寧成大利用會員銷售比，關注客單價、客流量等客戶數據，在服務質量與服務成本間取得平衡，在不減損企業利潤的同時提高客戶滿意度；同時充分利用電信資源，拓寬服務范圍，借供應商年會等機會，加強與客戶的交流，全面滿足客戶需求，不斷的去為客戶創造價值，為公司帶來更大的利益。

在業績管理上，關注資本使用效率與資產使用效率，量化分析各分子公司和業務部門創造的價值效益，據此進行業績評價，引導員工切實致力于企業的價值創造。如遼寧成大強調全員預算管理，將預算指標部門化、人員化，考核人工成本利潤率與人均坪效，建立預算管理與業績考核的關聯機制，強調在價值鏈全過程中的閉環管理。

（二）業財融合的實施保障

業財融合的實現和推進，離不開管理。如何拿捏好管理和業財融合的尺度，體現管理與業財融合的藝術境界呢？對于遼寧成大而言，組織體系是業財融合實現的穩固基石，人才培養是業財融合實現的有力保障，強大的信息系統是業財融合實現的基礎載體。

1.組織體系是業財融合實現的穩固基石

世界上沒有一個絕對最優的組織機構設置模式，只有最適合自身的，能促進企業發展，達到本企業效益最大化的模式就是最好的模式。首先遼寧成大立足雙輪驅動戰略的整體布局，本著科學、高效、合理的要求定責定崗定編，建立和完善“以績量人、為事業選人、注重實績、廣納群賢、人盡其才”為導向的聘任、考核和激勵機制，包括股權體制改革等，為市場化人才的引進和任用搭建平臺，切實推動公司組織架構建設；其次遼寧成大按照崗位職責及其分工，采取多項舉措，對經營中心進行整合，建立“有效控制風險、持續創造價值”的集團化管控體系，不斷增強集團管控目的性和有效性，逐漸將“戰略決策——全面預算——資源配置——風險監控——績效管理”貫穿整個集團化管控鏈條，環環相扣，層層穿透。如以內部控制為核心的風險管理中心擔負著幫助遼寧成大決策層和管理層制訂戰略的重擔，不僅能夠促進管理程序及內部控制的建立與完善，又能成為遼寧成大對子公司最行之有效的管控工具；最后健全重大風險防范監督機制，推進風控的常態化、前端化和標準化，發揮其監督協調功能，真正樹立起全員內控的風險防范理念。如風險管理中心始終堅持線上、線下、社會調查三個維度的風險管理，利用SWOT、BSC等工具手段，重點關注供應商風險和客戶信用風險，使內部風控工作重心前移，堵塞控制漏洞，形成經濟活動的管理閉環，即“先堵再控”。

2.財務控制是業財融合實現的有力保障

遼寧成大企業管理的重心在控制，而財務控制是這個體系中的核心。通過多年的摸索和經驗積累，遼寧成大財務工作已由 “事務型”“核算型”向“管理型”“經營型”“決策型”轉變。遼寧成大財務人員在做好本職工作的同時，全面熟悉企業經營活動，逐漸滲透到決策、執行、監督、反饋等各個環節。

（1）財務應是公司利益的“維護者”

遼寧成大財務人員一貫秉持“遵紀守法、堅持原則、精打細算、注重效益”的思想信念。他們能正確處理會計職業權利與義務的關系，切實增強法規法紀觀念，誠信為本、杜絕假賬。遼寧成大自上市以來，未出現違法行為。2017年公司信用評級由AA提升到AA+，這都體現了財務人的功勞。

（2）財務應是管理團隊的“謀略者”

遼寧成大根據戰略規劃及年度預算，設置油品、水產、煤炭、醫藥等業務板塊。按照業務板塊的特點、規模、方式等，配備專屬業務核算會計，負責所轄業務板塊的經營活動情況。每月除出具會計報表外，還要按照公司規定將數據進行還原與顯化，通過流程穿刺、科目解析、信息反饋等共享質量管理，分享會計信息、數據，找到問題點，有機融合財務與業務活動，形成各業務板塊內部管理報表（包含合同盈虧表、逾期賬款、逾期庫存、資金占用表等）。同時，遼寧成大為提升財務人員的業務意識，財務人員每月必須參加業務研討會，聽取業務盈虧、進展情況及逾期解決辦法，針對出現的問題將財務數據轉化為業務能夠明晰的意見和看法，實現了財務從原先的事后被動式向現在的事先主動式積極滲透和引導的工作模式。從而理順經營活動與財務控制之間的矛盾，識別并控制、解決流程中可能存在的風險和漏洞，實現財務會計、企業管理與業務流程融為一體，才能為遼寧成大創造價值服好務，當好參謀。

（3）財務應是業務單位的“支持者”

隨著遼寧成大業務多元化的發展，為了更好地給企業各類業務人員和決策層實時展現績效成果提供決策支持，遼寧成大首先要求財務部門最大限度地釋放團隊的能量，打破固有思維和框架，減少在傳統的財務職責花費，更多地要走向業務，要做到你中有我，我中有你，積極參與規劃和制定戰略，明確自己也是一個價值創造部門；其次提升財務人員綜合技能，不僅需要加強專業技能，還需提高溝通、邏輯分析等技能。遼寧成大利用在線學習中心（e-learning）、中稅網、高頓等多重培訓方式，提高了財務人員的綜合素質，擁有CPA、CMA、CIA等國際資格證書的財務人員，在實際工作的經營團隊中扮演業務分析師的角色，能充分理解市場規則、商業模式、公司戰略目標、公司經營政策等，并將這些落筆于信息分析，然后將分析后的利息化為利劍，指導業務人員在經濟戰場上所向披靡。俗話說：三分做賬、七分溝通。財務會計與業務部門交流時，盡量淡化財務的痕跡，以業務通俗易懂的方式展開對話，讓業務人員愿意把相關經驗跟你分享、交流，達到共同進步的目的。最后建立聯通的報告制度。遼寧成大采用雙線匯報的模式，由財務人員確認關鍵的績效指標，簡化財務相關的技術應用，并對數據進行還原顯化，每月既向財務總監報告，也向業務部門的負責人匯報；既促成財務部門和業務部門之間建立戰略合作伙伴關系，又能幫助業務部門做出最優的決定；既能在財務部門和業務部門之間搭建信息互享平臺，又能提供有用的財務和非財務信息。通過這種方式，充分發揮遼寧成大財務的服務職能，提升了遼寧成大財務人員的職業形象，將財務管理的理念滲透在業務管理的過程中，實現業財融合的協同，對推進業財融合起到堅實的潤滑減阻作用。

業財融合的建設是個系統工程，包括組織建設、人員建設、數據建設等，它貫穿企業管理的全流程，通過數據共享對企業運營提供支持。實務中，業財融合的實施工具依企業不同而各有變化，主要的價值鏈實施流程也因企業而異。這就需要財務人員與業務深度融合，從核算型財務走向管理型財務，從守護價值到創造價值，這正是新型財務的功能所在，價值所在，業財融合發展之路。

主要參考文獻：

[1]張勇濤，徐劍鋒，呂強.企業業財融合體系構建及應用[J].新會計，2017，（5）：56-58.

[2]郭永清.中國企業業財融合問題研究[J].會計之友，2017，（15）：47-55.