核心人才是“剩”出來的

鄧康明

一家企業要靠兩個輪子向前跑：一個輪子是商業模式變現；一個輪子是組織架構設計，主要配合商業模式與特定用戶群體的組織架構設計，以及組織人才的激勵、獎勵、任用等。在某些階段，業務輪子能夠帶動組織輪子一段時間，但如果組織輪子一直跟不上，車子就可能散架。只有組織建設的輪子跟上甚至超越業務輪子，才能帶出新的業務。

兩個輪子同等重要，只是在不同的階段，投入的精力不一樣。創業早期你更關注業務輪子，但必須始終保證定期將組織這個輪子納入自己的核心雷達掃描區域，去看組織架構是否符合企業的戰略，人才結構是否體現了業務方向所需的能力等。

做HR是兵無常勢，水無常形的。組織架構也從來都不是完美的，而是不斷發展變化的，但每一次變化都需要把業務帶入下一個階段。

組織架構需跟隨戰略變化

企業為什么要有架構？架構其實是解決策略落地和文化落地中主要矛盾的重要手段。戰略得以保障了，才能完成組織保障與人才保障。如果需要調整架構，沒有人也不行。阿里巴巴每年都會有幾個重大的活動，去進行組織架構的迭代：

一是確定業務戰略。馬云帶隊，明確業務，比如電子商務、支付、物流等。

二是業務完成以后，討論組織戰略。比如組織架構要怎么動，怎么切、合、并。我之前苦心經營了三五年的阿里學院，有三五百人，一下就給切了，因為在戰略上找不到可以定位的地方。隊形變了，我的責任也變了。

三是調好組織結構之后，實施人才戰略。阿里每年有半個月左右的時間進行干部盤點，根據業務戰略站好隊，按照隊形去打仗。所以，CHO是從這樣的角度去促進企業的人事和發展的。

組織問題不能僅僅靠授權去解決，如果你自己不懂又懶得去管，只是想找個人幫忙料理，大概率會失敗，因為業務發展與組織模式，二者緊密關聯。你的公司到底靠什么取勝，很大程度上決定了公司的組織方式。如果你的企業主要靠產品、體驗取勝的話，通常來說不需要很強的組織方式，更需要做的是尊重個體的自由與創造力；如果你的企業主要靠戰略、運營取勝的話，大概率要向強組織的方向發展。

華為與阿里都是典型的靠模式、戰略取勝的企業，組織性特別強。華為常常強調“以奮斗者為本”，經常組織員工學習任正非講話，華為員工可以為了通訊事業的發展在戰亂時期異國堅守，都是強組織的體現。阿里在以B2B業務為主的年代，是一個典型銷售驅動的公司。淘寶、支付寶業務起來之后，就變成了運營驅動，組織模式也從“中央集權”逐漸走向“分權制”。而阿里的鐵軍組織、價值觀考核，以及推出某些新產品時的啟動會、宣誓、口號等，也體現了強組織的特色。

騰訊則是另一端的代表，它強調產品和體驗，組織性就不需要很強，比如張小龍這樣的員工就可以擁有很大的個人自由。這也是為什么很多人都在總結傳授阿里、華為的經驗做法，但很少有人去總結騰訊的做法。

強組織性的東西相對容易用體系化的方式呈現；而體驗跟產品的東西更多靠做、靠體會，很難體系化總結。如果你所在公司的DNA、驅動力更多是偏產品方向，就基本不需要聽太多阿里、華為的經驗，而應該在另一個方向進行加強。

團隊無裂變，不成長

一個商業組織中，只有把人團結起來以后，才會取得更大的經濟利益。從創業初期只有創始人、發起人，到三五個合伙人，再到建立核心運營管理團隊，這一過程團隊要經歷幾次重要的裂變。

第一次裂變通常是在企業初創之后，需要培養出3～5個合伙人，搭建起中層核心運營團隊；第二次裂變通常發生在企業成長期，企業需要通過空降、選拔、晉升、子弟兵培養等手段，培養出新的核心運營團隊，從而換掉老的團隊；第三次裂變是要建立新合伙人團隊，建立起核心經營決策層。

與業務迭代一樣，組織跟人也要逐漸迭代，組織和人才的輪子才能跟得上業務的輪子。如果你的公司不能完成這兩三次裂變，發展了兩三年之后還是最初的幾個人在做核心決策、戰略取舍、標準、價值觀，那說明創始人在梯隊的厚度建設上沒有花心思，企業大概率是會有問題的。

一個事業是否能做成有兩個顯性標志：一是死傷無數，一將功成萬骨枯；一是梯隊中間良將如潮。在創業早期，殺伐決斷非常重要，如果思想不能統一、決策效率不能統一、執行不能到位，再牛的人也要“殺”掉。但隨著業務有了一定的基礎和厚度，就要注意“留白”。在業務不斷發展的同時留下一定的人員培養冗余度，以便在一將功成的時候，留下良將如潮的空間和機制。

具體來說，創業早期一定要形成一個絕對核心的決策層，必須有一個絕對的權威拍板。這樣能迅速抓住市場競爭的窗口期，不斷獲得反饋、不斷迭代、推動閉環形成。這一點的重要性遠遠超過了通過廣泛充分討論形成的盡可能正確的決策—因為在早期，決策時間長是一個企業致命的障礙。

當業務或產品基本穩定之后，創始合伙人一定要打造另外一個輪子。通過在原來的子弟兵里培養或用股權激勵等方式吸引新人，打造中層運營團隊，給他們試錯的空間；再逐漸去發展人，漸漸用這一批人里邊的Top5、Top10，替換早期的元老。在企業的成長發展中，這個過程必須發生，至于是一年還是三年，每個企業的節奏不一樣。

核心團隊是“?！背鰜淼?/p>

如果你是一名創始人，每過一兩年、兩三年，你都要問問自己：我的機制能不能幫我在業務上前進的同時，每一兩年還能沉淀出一兩個核心人才？比如，一年下來，有沒有一兩個VP層級的人可以往SVP、EVP前進；總監層級有沒有一兩個人值得CEO越過一兩個層級，去花點心思關注他？

一般來說，當公司到了一定的體量之后，核心團隊如果有10個人的話，那么5個老一輩的人、3個外邊找來的新人、2個自己培養上來的新人，這樣的組合會比較理想。而在這個培養選拔人才的篩選過程中，企業需要遵從叢林法則，強者勝出，就是所謂的“一將功成萬骨枯”。

早期的低階階段，強者勝出的唯一標志是拿到業務結果，拿到業務結果就別糾結，冒險讓他往上走；到了中間階段，業務結果變得不那么重要了，協作的邊界性、開放性以及整合資源的能力變得更加重要。在取舍選擇的時候，一定記得該殺的殺，它是叢林法則的自然體現。

如果你不忍心對跟自己一起打天下的“老人”下手，可以借鑒華為、谷歌的做法，通過退居二線的方式讓他們慢慢退出?？傊?，團隊一定要不停地蛻變、迭代，這樣三五年后才能打造出一個全新的融合了不同背景人才的團隊。

通過各類評估手段考評測量的只能是中層的人，中層的人只有與你一起歷經磨難，身上既有無數個傷疤、又有無數個軍功章后，才能進入核心團隊，而且必須建立深層的連接與信任。如果你的核心團隊是由這類人組成，即便你的事業換了一個跑道，這群人也大概率可以幫你把事做成。

所以，核心團隊的所有人都是剩下的人，而不是你選出來的人。

未來組織演變

過去我們都是被分配、被要求、被考核的，現在互聯網把所有的東西都打破了。變革時代的到來，一定會對組織原來的層級結構、樹狀結構、金字塔結構有巨大影響。新的時代，我們也得換一個思路去看待組織。互聯網其實解決了我做HR以來一直很苦惱的問題—組織是反人性的，但組織又必須存在；那怎么在解放人性的同時，又能夠獲取組織的利益？

打破層級體系

互聯網帶來了一個非常好的工具。這個工具讓信息的流通不再是縱向的自上而下，而變成了無時差、無限制的。互聯網時代是一個人人為主體的時代，每個人都有自由選擇、接受和表達的權力。誕生于這個時代的個體更具有獨立性和自主性?；ヂ摼W時代的組織也一樣，85后、90后需要自己做主，需要舞臺。組織只需要把做主的權力交給他們，搭臺讓他們表演，不要用條條框框去約束他們。

所以組織不需要再有層級，HR的職責就是搭一個生態和舞臺。組織的形態要扁平化、自主化。因此，只有把結構拆得小一點，才能夠控制風險。

阿里的事業部下有很多小的自組織，聚劃算就是阿里下面一個自組織做出來的。在這個狀況之下，傳統的管理手段開始失去意義，即使績效被評不及格、沒獎金，員工也無所謂。在原來的層級機構下，組織所賦予我們那一點點可憐的管理權力，都在慢慢失效。這時候，組織要做的只有調動大家的積極性，讓他們自己動起來。

2008年左右，我在阿里造了一陣輿論，說想當總監、副總裁的人，都是已經沒有戰斗力、自廢武功的人?？偙O是阿里中高層的干部，管人的，過去大家晉升就只有這一條路走。我就開始讓大家轉變思路，說那些資深研究員、專家才是公司的標桿。造這個輿論主要是為了解決層級的問題，因為阿里有太多層級了，銷售員、銷售組長、銷售經理、高級經理、銷售副總、銷售總監，從M1到M10，馬云是M10，總監是M4。于是，我嘗試把M3、M4這個層級取消一部分，把工資、獎金、股票的預算向那些專業工程師傾斜。

阿里還有另外一套P6、P7、P8的專業路線，讓想當官的人往這條線上走，給組織騰出空間，把層級減少一些。工業化時代固化的科層制架構，官僚、政治等都會加速組織的死亡，要全盤改變很難。但如果要讓組織保持活力，一定要在這個硬性體系中加入軟性因素，在原有體系下孵化新的機會，才能延長企業的生命。

用人之長，限人之短

有次我跟馬云爭論，我說這個人不能做副總裁。他說，你讓他做的話，做著做著他就會像副總裁了。在互聯網時代，對人才的求全責備非?？膳隆Ｒ驗樾畔⒌锰欤砸粩嘣囧e，不存在規劃。互聯網在變化之下的人才策略，那就是敢于去試錯，但前提是用人之長，限人之短。

木桶原理說短板決定一個人走多遠，其實不對。強大的人一定有強大的弱點，這個世界是平衡的，所以不要求全責備，要用他的長處，不一定要補他的短板。在今天，快速迭代試錯的前提是，如果這個人在這個階段最能發揮他的價值，盡管他有很多讓人擔心，甚至不能容忍的問題，也得讓他升上去，然后用另外的制度體系去補足他不擅長的。

我在2005-2006年建立了人力資源的“政委體系”，一個出發點就是補短板。從此阿里的人事變成了“政委”，“政委”的權力非常大，可以否決一個部門的業務決策和人事決策。另一個方法，是拆小法。比如一個部門里的工作，找了一個人，看上去不行，那就把工作拆成兩份，讓兩個人去做。組織架構的調整，可以看上去不完美，但要實實在在地辦事情，解決問題。

做人力資源管理盡可能不要用那些條條框框。比如在阿里，晉升都是自己提的，不是領導提的。阿里鼓勵所有的人，如果你認為自己可以晉升，你就舉手；如果你夠格，你就晉升。這就是敢于打破條條框框的束縛。

基于在互聯網信息時代生長的這一代人的特點，組織不是為了扁平而扁平，是因為時代在變化。如果層級體系在整個經濟價值的創造鏈條中沒有額外的邊際貢獻，或者邊際成本已經遠遠大于邊際貢獻，這樣的層級就應該被取消。HR的架構調整，最終也是從經濟學的角度去看待的，一定要效益最大化。

（本文來源于領教工坊）