穩固干部管理的“鐵三角”

彭劍鋒

在不確定的復雜新時代，一個企業最大的危機，不是來自于外部環境，更不是來自于競爭對手太強，而是來自于內部的組織骨骼不強，干部太弱。

如果將企業組織視為一個有機體，那么企業家就是大腦，員工是手腳，而干部則是承上啟下的軀干。所以在確定企業未來的路線時，干部就是決定因素。

在企業中，只要干部隊伍穩定，隊伍就不會亂；干部團結，隊伍就堅如磐石；干部有戰斗力，可以帶頭沖鋒陷陣，隊伍就勢不可擋，就能持續打勝仗。所以，企業要以不變應萬變，要以變應變，著重“抓”干部隊伍建設，即干部的使命感、責任與能力。

？？？使命感

讓組織激情永不衰竭

企業的內在激情、活力，來自于個人的使命感。也就是說，道不同不相為謀，卓越的組織是由共同信念者所組成，有共同的信念、追求，以及共同的價值取向。

如今，中國很多企業的發展之所以停滯不前，是因為企業家要么只想著小富即安，企業的成長很快碰到“天花板”；要么就是企業家和企業的高級干部“目標追求封頂”，人生價值迷惘，找不到未來事業的激情，導致整個組織“惰怠”，最終組織沒有了競爭能力。

所以，組織要始終充滿激情和活力，首先是企業家和高層領導干部要受使命驅動，要有持續奮斗的事業激情。其次，要通過頂層設計和文化共識，讓所有干部認同和相信公司的使命與目標追求。

目前，中國企業中高層干部使命感缺乏，有十大表現：

1. 無理想追求，人生價值迷惘

很多企業家及高層干部在取得一定成就時，反倒找不到方向。就像人往往解決了基本生存問題之后，就會思考讓人困惑和痛苦的命題。如果思考不清楚，就會陷入人生價值迷惘，找不到事業的方向，激情衰竭，出現宿命論，或者干脆奢靡腐化。

但企業家在任何時候都不能丟掉企業家的本分，即創新、敢于承擔責任，因為這是企業家血液里流淌的東西。

2. 事業心不足，工作激情衰竭

干部缺乏使命感，就沒有事業激情，精神萎靡，總不在工作狀態。

許多中高層干部遇到問題、面臨組織目標難以完成時，不會創造性地去解決問題、實現目標，而是被動等待上級指令。這就導致中層干部的事業缺乏激情，組織消極懈怠。

正如華為任正非所說的，高層要靠使命感、中層要靠事業感、基層要靠饑餓感。若中層“腰”桿不硬，那么整個組織就“松垮”而沒有戰斗力。

3. 安于現狀，只圖工作安逸舒適

干部既要奮斗，也要保持身心健康，但是不能以“溫水煮青蛙”的方式享受生活，不能不愿意“跳”出來，過度追求工作的安逸舒適。

企業家是把事業作為人生最終追求的人，所以企業家不能安于現狀，他需要在享受工作的同時能夠把工作做好，把事業做大，不斷持續奮斗。

干部的成就感更多來自于事業而不是享受生活，所以不能安于現狀，干部應該把事業的成就作為滿足感、幸福感的來源。

4. 缺乏激情，不敢挑戰新目標

當企業戰略進入轉型時期，進入新的產業領域時，沒有使命感的組織干部都不愿意去開拓新事業、不愿意接受新挑戰，更不愿意提出更高的挑戰性目標。

而有使命感的人一定會不斷開拓新事業、接受新挑戰，在新事業、新發展、新目標之中，去尋求成就感和滿足感。

5. 占著位子，混著日子

企業中許多中層干部占著位子、混著日子，不僅創造價值，還相互制造工作麻煩，相互提供就業崗位，只求回報、不講貢獻。這樣的干部帶領的組織肯定缺乏使命感，是沒有競爭力的。

所以組織要變革、要扁平化、要削減管理層級，其核心目的就是讓每個人有價值地工作，讓每個人都能創造價值，讓組織有競爭能力。

6. 居功自傲，放縱不自律

真正有使命感的干部，對自己會不斷有更高要求，對自己有約束，自律而不放縱。很多因為腐敗落馬的官員，最后后悔的話幾乎都是“平時對自己要求不嚴格，從小的細節上沒有遵守規則，是自己放縱了自己”。

所以，有使命感的人一定對規則有敬畏感。

7. 不學習，沒有自我批判精神

有使命感的人，是善于學習、終身學習、空杯心態的。

任正非能成為中國最受尊重的企業家，就在于他謙虛的心態和不斷學習的精神。他經常和世界級企業家交流，與高手“過招”，及時發現自己的不足和差距。

另外，學習不是做知識的儲存器，學習最重要的是利用知識、轉化知識、創新知識。對于干部而言，關鍵不在于知，而在于行，所以訓戰結合、行動學習是一種重要的學習方法論。

8. 缺乏全局意識，不合作、不協同

有使命感的人內心深處會認為在組織中才能體現個人價值，離開組織，那么個人使命就沒有承載體。

因為一個人是做不到包打天下，只有融入組織，以組織利益為重，有全局意識，才能真正把個人目標和組織目標融入一體。同時，干部也應具有全局意識，能夠站在公司全局和整體利益角度去做取舍，主動與其他部門合作、協同。

9. 牢騷滿腹，個人成為負能量場

有使命感的干部往往能認同并踐行公司核心價值觀，具有感恩心態，正能量輸出，而不是天天對著員工發牢騷、抱怨，成為負能量場。

10. 漠視外部環境變化

很多企業在做大后，干部會自我感覺良好，從而導致他感受不到來自市場的變化。張瑞敏說，做企業要“戰戰兢兢”，時刻關注外部的變化，時刻提高自己和組織對外部環境的自適應能力。所以，企業對外部環境的變化要敏銳感知，干部也要有危機感。

事實上，為強化干部的使命感，華為及阿里都會通過干部價值觀行為評價體系來引領和約束干部的工作作風與行為。比如，阿里的“六脈神劍”價值觀評估，華為基于價值觀的勞動態度評價等。

華為將使命感落實到干部管理行為上，主要包括4大方面：

第一，踐行和傳承核心價值觀，抓企業文化傳承。

第二，聚焦客戶需求和客戶價值實現，抓業務增長。

第三，開展端對端業務流程建設和管理改進，抓效率提升。

第四，均衡開展組織建設，隊伍建設和團隊運作，抓能力提升。

？？？責任感

讓組織具有理性的力量

責任可使一個企業具有理性的力量（確保方向正確、戰略落地）。對于組織來講，組織是一群心懷責任感、具有責任擔當的人組成，責任是企業的生命線；對于個人來講，責任是個人職業生涯的通行證。

須知，責任大于能力，責任成就卓越。若企業在轉型變革時期，干部不愿意擔負責任，那么轉型就難以成功。可見，中國企業最大的威脅是源于干部沒有責任擔當，而中高層干部應該是負責任的表率，責任高于一切，要重塑責任體系。

企業重塑干部的責任體系，是為了防止干部出現不負責的行為，讓干部建立責任意識，深刻理解干部責任的內涵和行為要素。

責任是對職務、職責和義務的擔當，對使命的忠誠和信守。責任意味著要做好你被賦予的任何有意義的事情，比如對工作出色完成，讓組織及別人對你放心，充分信任，遇事不回避，有問題不找借口。

具體來說責任的行為表現主要包括6點：

1.承諾，對公司價值觀的堅守與承諾，體現對客戶價值、員工發展、股東回報的承諾。

2.敬畏，對守法經營與市場規則有敬畏感，對組織制度與規則有敬畏感，對履行崗位職責有敬畏感。

3.擔當，是勇于直面問題，敢于拍板決策，能夠抓住發展機遇的擔當、自我變革的擔當、自我超越的擔當，是用心、用精進之心做事的責任擔當。

4.自我負責，對自己錯誤的反省，對自我的正確認知與嚴格要求，對自我人格與品德的不斷完善與修煉。追求自我的不斷超越與完善就是一種責任感的體現。

5.貢獻，干部的責任貢獻主要體現在兩個方面：一是組織目標的實現上，干部的責任是勝利、打勝仗，體現在為組織貢獻價值，為率領團隊創造高績效；二是人才發展的貢獻，干部要帶隊伍，培養人才，為組織培養和輸送人才。

6.心理契約，從更高層面看責任，責任是組織的心理契約，是忠誠于組織、使組織放心的一種心理契約與內在承諾。

同時，要讓干部愿擔責、敢擔責，有動力、有能力擔責，企業必須建立責任承擔與管理機制。對于中高層干部而言，這種管理機制體系，是責、權、利、能、廉五位一體的系統。

責：核心是績效目標責任，干部要承擔率領團隊定目標、扛目標、實現目標的責任。

權：干部履責的資源獲取與調配機制，在信任與承諾中給干部充分而有效的授權，干部珍視并用好組織所授予的職權，不專權，不濫用組織權力。

利：履責的動力機制，干部為組織完成績效，為組織做出了貢獻，組織要給予干部相應的回報與激勵。

能：履責的必要條件與標準，干部具備履責的能力與達到崗位履責的標準；要將具備履責能力的干部培養、挖掘、選拔出來，建立干部憑能力、憑業績吃飯，而不是靠政治技巧吃飯的選拔任用機制。

廉：廉潔奉公是干部履責的基本前提，履責越大而不廉潔，對組織的危害越大。因此，要建立干部的監督與約束機制，使干部不貪腐、不惰怠，成為廉潔奉公的持續奮斗者。

？？？能力建設

讓組織迎接挑戰、能打勝仗

如果說責任是價值創造的前提，那么能力就是責任擔當的基石。

卓越的組織是由一批志同道合，具有職業意識和職業能力的人組成；是由心懷責任、敢于擔當的人組成。卓越的組織需要卓越的能力和互補性的干部團隊，在目前這樣一個錯綜復雜的時代，中高層干部需要進行能力的升級換代，沒有干部觀念的轉型，能力的升級，企業的轉型升級是難以有效推進的。

那么，在不確定的新時代，企業中高層干部應具有什么樣的能力？

1.洞察力

中高層干部承擔著經營的責任，這就要求我們能夠敏銳地洞察到商業機遇、發展機會。尤其是在結構化轉型時期，干部對市場機會和機遇的敏銳感知、對客戶需求的洞察、對行業發展趨勢的洞見，是一個領導干部尤為重要的能力，也是企業中高層干部需要具備的核心能力。

2.決斷能力

決斷能力是一個干部責任感的體現，是干部除了對客觀環境能夠深刻洞察外，還需在關鍵時刻要敢于決斷，勇于拍板。

許多企業發展到一定時期，干部就變得唯唯諾諾，不像創業時期那樣有決斷能力。如今外部環境變化太快，干部如果不能抓住機遇，提高決策能力，機會就會稍縱即逝。

3.愿景影響力

在數字化與智能化時代，企業要以內在的確定性來應對外部的不確性。而內在確定性來自回歸初心，來自使命愿景，來自做好自己。它需要靠文化價值觀體系，用共同的價值理念、共同的使命愿景來引領企業方向正確，從而凝聚員工“力出一孔”去實現組織的目標。

若企業的干部沒有成為文化的影響者和文化的率先垂范者，那么企業就需要重塑愿景影響力，需要有精神領袖進行思想的傳遞。這樣才不至于在迷惘時期迷失方向，才能在混沌時期找到企業發展的道路。

4.跨界融合力

在如今的開放有機的生態圈里，干部要能夠跳出原專業領域、產業領域以及企業的局限，既要有跨界思維，又要有跨界融合力與領導力。因為未來企業之間不會僅僅是競爭關系，更多是走向合作、妥協和相互依存關系。企業間在既競爭又合作中實現多贏，并共同維護競爭秩序，這就需要企業干部既要有競爭意識，又要有開放合作意識。

5.跨部門、跨職能合作能力

目前中國企業中，多數企業都不能“完美”將各部門的“諸侯”捏合，這其實是跨部門合作能力不足。但組織作為網狀系統，很多工作都是項目式，各個業務部門需自動自發協同。這尤其需要干部具備跨部門、跨職能的合作能力，以及具有高度協同意識。

6.真實領導力

企業越是在面臨各種錯綜復雜的矛盾時，越是要回歸企業本位、堅守價值立場和價值底線，堅守內心道德訴求，且要做到言行一致。

在大數據時代，人與人關系透明，所以干部要與價值鏈上的各個相關利益者建立透明的價值創造關系。把機制制度放在陽光下，在組織內部營造透明決策、民主決策的氛圍，集聚群體智慧，激發組織內在活力，并能把握住節奏。

如此要求管理干部，一方面可具有“灰度”駕馭能力，在黑白之間找到平衡點，駕馭內外矛盾關系；另一方面具有道德力量與修養，依靠道德進行自我約束、施行陽光政策。

所以，真實領導也意味著在駕馭復雜要素時既包容、妥協、平衡，又能總體掌控的一種能力素質。

7.跨文化領導力

中國企業越來越走向國際化，如何應對多元化和國際化，如何能把各種信仰的人集聚在組織之下，如何去與合作共事的外國人的思維方式和行為方式融合，成為它們全新的挑戰。

企業要想將世界人才為自己所用，就要對領導干部跨文化的溝通能力、跨文化的理解能力提出全新要求。

另外，干部的能力是在實戰中摔打出來的，要建立干部的任職資格、勝任力模型及評價體系。比如，華為通過分層分類的實踐與學習項目，建立干部“之”字型能力發展路徑系統；通過干部任職資格評價體系和“干部能上能下、工作能左能右、人員能進能出、待遇能升能降”四能機制，使干部隊伍始終充滿活力和戰斗力。

總之，組織最大的財富是干部隊伍，干部隊伍建設是組織能力建設的核心，“定方向、建組織、出干部”是企業可持續發展的根本保障。而企業要想不斷出“能打勝仗的干部”，最終要回歸干部管理鐵三角，即干部的使命、責任和能力建設。