科技賦能中小銀行零售數字化轉型

桑奎

在凈利潤增速下降，不良出現雙升及資本補充渠道不暢的背景下，零售業務對于中小銀行（特指區域性銀行，主要包括城商行、農商行、農合行、村鎮銀行、農村信用社等）的重要性明顯上升。金融科技的快速發展，豐富了商業銀行服務客戶的觸點，優化了金融供給模式，改變了零售金融發展生態。中小銀行應加快金融科技賦能，樹立以“客戶為中心”的思維，推動零售業務數字化轉型。

中小銀行積極探索零售數字化轉型的現狀

中小銀行逐漸認識到客戶的金融需求發生了根本性變化，充分認識到數字化技術的重要作用，持續推動金融科技賦能零售業務發展。

加強零售業務的數字化定位

部分中小銀行將數字化視為零售業務發展的重要支撐，是提升客戶體驗、做大客群規模的重要抓手。

探索數字化發展定位和路徑。在全行發展規劃和戰略中，明確數字化是零售業務發展趨勢，搭建零售數字化轉型的頂層設計，推動金融科技在零售業務中全方位應用。如：北京銀行本行持續深化零售業務“一體兩翼”戰略、“移動優先”戰略，線上線下智能化協同發展，推進線上、線下渠道智能融合;蘇州農商行將金融科技作為零售轉型的有力抓手，通過非金融服務賦能發展的方式，實現服務場景的線上線下融合。

推動零售組織架構改造。優化機制體制，建立零售敏捷開發與組織模式，組建跨部門職能團隊，完善從總行到分行、支行、網點、銷售隊伍及線上渠道的策略協同，推動零售產品落地效率，實現精準營銷、聯動營銷。如：江蘇銀行在零售條線開展敏捷試點，組成一系列靈活扁平的工作小組，小步快跑，快速迭代，實現手機銀行的敏捷運行;江陰銀行重新劃分母公司部門職能和業務邊界，特色化管理消費信貸，自上而下樹立“大零售”理念。

建設零售數據平臺。統籌全行數據資源，推動客戶資源管理系統或零售數據平臺建設，逐步完善零售數據挖掘應用機制，構建客戶全景視圖，搭建互聯網用戶數字化運營體系。如：寧波銀行借力金融科技，上線客戶資產配置系統、理財經理CRM+系統，助力精細化的客群經營，打造數字化、標準化、專業化的財富經營體系;南京銀行持續推進大零售營銷管理平臺2.0升級，進一步滿足零售客戶智能化、便捷化的金融服務需求。

推動全渠道零售發展

部分中小銀行不斷完善和優化零售服務渠道，探索打造立體化、多層次的服務網絡，全方位滿足客戶需求，多觸點提升交互體驗。

打造智能網點。推動網點改造升級，建設智慧廳堂，布放各類智能化設備及數字化系統，著力提升網點效能;推動網點功能轉變，運用數字化技術轉變獲客手段，試點遠程服務新模式。如上海銀行在分行試點網點遠程服務新模式，借助遠程視頻設備連通客戶與遠程柜員，實現密碼類服務、賬戶查詢、客戶信息修改等12個主要業務場景的遠程辦理;青島農商銀行全面建設社區支行、微貸中心、直銷銀行、財富管理“四位一體”的服務平臺，形成了“線上線下、網上網下、金融和生活融合一體”的社區服務體系。

優化線上渠道。打通和拓寬線上渠道，豐富手機銀行、電子銀行、微信銀行功能，提升線上經營能力，優化業務辦理流程，推動零售金融從個性化、便捷化向移動化、智能化轉變。如：貴陽銀行對手機銀行及網上銀行的功能及UI 進行優化，上線人臉識別驗證登錄、非稅綜合繳費等功能，優化手機銀行轉賬流程、明細查詢、理財交易等功能;江蘇銀行運用5G 技術推出遠程投顧服務，推出手機銀行5.0版、直銷銀行5.0升級版，實現網點柜面、智能柜臺“無卡”辦業務，開放以“PC+小程序”雙平臺，持續拓展線上零售應用場景生態圈。

搭建金融場景。推動“網點、APP、場景”無縫對接和聯動作業，實現客戶足不出戶辦理業務;加大場景拓展，建跨界金融生態，持續拓展優質合作渠道，延長金融服務觸角，融入客戶醫療、教育、出行及娛樂等高頻行為。中原銀行緊緊圍繞客戶的非金融痛點，聚焦和搭建中原聚商、中原吃貨地圖、中原智慧校園、中原智慧社區四大高頻生活場景，并取得明顯成效;無錫銀行不斷深化場景建設，在多元化應用、生活場景下零售金融具有較大的挖掘潛力，實現了較快的發展。

全面推進零售業務線上化

部分中小銀行積極運用數字化技術推動產品創新、實現精準營銷、開展網絡支付等，提升數字化經營能力。

豐富線上產品。加快線上產品研發，不斷推動產品迭代升級，無地域、無界限地呈現在客戶面前，擴大零售服務半徑;將金融產品與客戶生活場景相結合，讓客戶感受到切實的便捷。如：渝農商行打造互聯網金融平臺，大力拓展以數據驅動的房快貸、渝快貸、平安普惠合作貸等產品;常熟銀行推出線上小額消費貸款產品“儂享貸”，推出純線上信貸產品“流星貸”。

推動精準營銷。構建數字化客戶營銷體系，實現對零售客戶的精準畫像，實施產品和活動的精準推送，提升客戶交易便捷度、服務信任度，優化服務旅程;探索“線上平臺引流+消費場景獲客+線下交叉營銷”模式，拓寬獲客渠道，增強客戶轉化率。如：南京銀行推進零售客戶標簽體系建設，完善客戶畫像與行為分析，為客戶提供精準化、個性化的產品服務組合;成都銀行聚焦消費信貸業務，完成“隨意分”線上升級，線上功能進一步優化，用戶體驗更加便捷。

探索網絡支付。通過自建平臺或與第三方公司合作，推進“支付+賬戶+場景”策略，拓寬支付渠道，方便、快捷、高效地為客戶提供資金管理服務;打造繳費平臺，覆蓋教育、市政繳費等場景，提供一站式繳費管理服務。如：徽商銀行圍繞賬戶管理和支付結算兩大核心需求，引入用戶場景概念，以金融科技重構手機銀行體系，打造賬戶云管家平臺;上海銀行在全國首創“境外人士境內移動支付創新服務”，聯合支付寶推出華付通（TourPass），較好地滿足了入境游客全方位基本消費支付需求。

借助跨界合作探索零售新模式

中小銀行業務發展主要根植于所在區域，制約了其零售客戶及業務規模增長，通過加強第三方公司合作的跨界合作，實現優勢互補和協同發展，有效彌補了網點布局的不足。

聯合發行信用卡。跨界合作發行聯名信用卡，深入觸及第三方平臺巨大流量客戶，在發卡規模、交易額方面實現明顯突破;同時，借助發卡途徑，優化整合資源為客戶提供綜合性金融服務，實現客戶轉化。上海銀行、杭州銀行、廣州銀行、青島銀行與美團合作發布美團聯名卡，創新批量獲客模式，穩步擴大零售客群規模;南京銀行、盛京銀行、長沙銀行、中原銀行、晉商銀行、江陰銀行等與京東數科發行京東聯名卡。其中，中原銀行發行京東金融聯名卡，2019年實現發卡量45萬張，交易額44.9億元，引流零售新客戶22.56萬戶。

發力助貸業務。借助第三方公司巨大的客戶流量，通過直接提供資金方式，或通過聯合授信模式，做大助貸業務，發力消費金融，實現零售信貸迅速增長，有效拓寬利潤增長點。如：上海銀行、江蘇銀行、天津銀行、重慶銀行、哈爾濱銀行、廣州銀行、長沙銀行與微眾銀行合作“微粒貸”;上海銀行與“太平洋保險”“螞蟻金服”“微粒貸”“京東金條”等聯合授信，發力消費金融、財富管理、養老金融等三大戰略特色業務;江蘇銀行與螞蟻金服、微眾銀行等聯合授信，深耕消費金融、金融科技領域;天津銀行分別與螞蟻金服、蘇寧金服、百信銀行等簽署戰略合作協議，利用合作平臺資源引流獲客，有效擴大零售業務規模。

尋求技術支撐。通過跨界合作探索金融科技在網點設施、零售風險管理、支付等方面的應用，推動互聯網平臺、大數據風控平臺等建設，夯實零售數字化轉型的支撐。如：江蘇銀行與萬達電商、華為、騰訊科技等達成圍繞大數據、云計算等新興科技應用的戰略合作;蘇州農商行通過科技賦能創新產品渠道，與科大訊飛合作推出純線上“陽光信貸”產品，將外部數據、政府數據與本行數據緊密結合，實現差異化定價，快速掃碼辦理。

中小銀行零售數字化轉型面臨的制約

未來，商業銀行客戶的行為將更不確定、不穩定，更復雜和模糊，需求的產品和服務會更個性化;零售場景會更分散化、碎片化，入口和流量會更多元化;跨界合作、開放協同會更加普遍，金融服務與其他服務將相互滲透。這將給本身零售業務基礎就比較薄弱的中小銀行數字化轉型帶來更大挑戰。

基礎支撐不足

商業銀行零售數字化轉型尤其需要具備互聯網思維，包括用戶思維、流量思維、平臺思維與跨界思維;應樹立以客戶為中心的理念，為客戶提供極致的服務體驗。

而中小銀行對零售數字化發展的認識片面，發展目標和實施路徑不明確，習慣于以產品為中心，以我為主，較少站在客戶角度去創新產品和提升服務。零售部門的設置普遍以“計劃、管理、控制”為核心，組織架構改變不大，敏捷組織還沒有建立起來，難以快速對市場做出反應，無法及時滿足客戶的需求。思維理念還比較保守，還缺乏與數字化發展相適應的文化氛圍、良好機制等，與客戶溝通互動少。傳統的考核體系更側重于公司金融發展，更側重于對線下指標的考核，難以充分激發零售數字化發展的潛力。

數字化經營能力不強

中小銀行在多年零售業務經營中積累了許多天然的優勢，包括網絡渠道、客戶資源、數據沉淀等，但還沒有充分發揮出自身優勢，未能為客戶提供更個性化的零售產品、更人性化的場景服務，尤其是在非金融服務方面更是存在明顯短板。

當前，客戶需求已經發生明顯改變，對零售金融的期望和要求日益提升。中小銀行零售數字化以手機銀行APP為客戶經營的主要手段，以個人網銀、微信銀行為輔助，在定制化服務、精準營銷等方面還存在明顯不足，在渠道體驗、場景生態化、產品豐富化等方面與大型國有銀行和全國性股份制商業銀行相比，差距還很大。這與其自身的技術實力、人才儲備及對市場敏捷反應都有很大關系，非一朝一夕就能夠趕上。僅僅借助渠道黏住客戶是明顯不夠的，需要提供更多增值豐富，加強銀行與客戶的深度互動，擴大為客戶創造價值的能力。

跨界合作中主動性不足

近年來，部分中小銀行經營面臨著較大困難，難以支撐科技持續性投入，自身開發能力有限;于是更多的是加強與第三方公司的跨界合作，實現優勢互補。盡管合作中，中小銀行收獲、收益均較多，但也存在眾多弊端。

一是合作中難以掌控核心資源。中小銀行因急于擺脫經營困境，且實力較弱，在與第三方公司合作中缺乏主動性、缺乏談判條件，依懶性較強，難以掌握較為核心的技術資源與客戶資源，不利于其長期發展。二是客戶轉化率不高。中小銀行嘗試通過跨界合作實現客戶轉化，實現引流，但效果不佳，主要是其生態場景、客戶體驗等方面與第三方公司相比還存在較大差距。三是風險不易于把控。在眾多助貸業務中，中小銀行將客戶信貸審查甚至貸后管理等環節交給第三方公司，等同于放棄風險把控環節，這違背了信貸業務的本質，容易造成重大風險。

中小銀行零售數字化轉型的對策

中小銀行零售數字化轉型需要從以產品為中心向以客戶為中心轉變，借助云計算、物聯網等技術，實現足不出戶的服務，降低交易成本;通過大數據，提供電子化服務、無紙化操作，提高服務效率;通過生態場景建設，提供智能化、智慧化服務，升級客戶體驗。

夯實零售數字化轉型的基礎

要清晰地認識到零售數字化轉型是個漫長過程，需要發揮組織、技術、制度等各方面的支撐，重構零售業務的成本、效率和體驗。

優化組織體系。零售數字化轉型的目的是快速、高效、精準地反應客戶需求，這需要做好頂層設計，推動零售條線更為靈活和敏捷。應建立各類敏捷組織，組建端到端的跨職能團隊，總行賦予其在場景建設、產品開發、客群管理、渠道建設等方面充分的職能，將傳統長周期任務變為短周期的持續迭代優化，快速適應市場變化，滿足客戶不同的偏好和需求。

推動數據支撐。大數據是零售數字化轉型最核心要素，要加強數據治理，提升大數據運用能力，加強對全行數據的統一管理，打破部門壁壘、業務邊界，實現前后臺數據的及時交互;運用數據算法對數據進行深度加工，實現客戶精準畫像，充分發揮數據在零售產品設計、渠道建設等方面的有效支撐作用。

調整考核體系。改變傳統的重公司業務、輕零售業務的考核體系，推動以獲客、活客為核心指標，核算渠道、營銷、場景等指標，推動線上化績效認定和資源核算體系。

提升數字化經營能力

應建立線上線下相結合的全渠道零售模式，優化運營流程，創新線上產品，實現從獲客到活客的轉變，夯實客戶群體。

推動全渠道零售發展。優化與完善網點、手機銀行、微信銀行、場景金融等多種渠道，實現各類渠道無縫對接，打通和客戶接觸的多種觸點，為客戶提供全流程服務體驗;圍繞客戶消費、出行、娛樂等高頻生活場景構建金融生態圈，提供超越金融的服務，實現服務增值。

優化運營流程。構建客戶精準營銷體系，推動精準獲客與批量獲客，實現客戶獲取、轉化等目標;提升客戶旅程價值，圍繞提升客戶貢獻度，推動全行各條線之間功能銜接與資源配置，規劃線上線下多觸點的客戶旅程。

創新零售產品。找準客戶的痛點，持續創新線上產品與服務體系，豐富非金融產品;優化產品組合供給，打通零售條線各類產品分割，整合產品資源，實現存貸款、信用卡、理財、財富管理、私人銀行等多個產品間相融相通;構建全流程產品服務模式，做好產品售前、售中和售后服務，實現產品的快速迭代，打造能夠貫穿客戶生命周期的產品。

推動特色化發展

中小銀行應基于自身稟賦，結合客戶結構特征，明確零售數字化轉型重點，實現零售數字化錯位發展，提升競爭力。

明確零售數字化轉型重點。各家中小銀行所處發展階段不同，科技實力差異較大，客戶結構明顯不同，需要明確零售數字化轉型方向與重點，應結合區域發展特點，自身業務特色及客戶屬性等因素，推動零售數字化轉型差異化發展。

發揮網點優勢。中小銀行網點密切分布于一定區域內，尤其是在大型國有銀行和全國性股份制商業銀行服務不到的縣域區域，具有典型的網點密度優勢。在線上經營能力受限的情況下，中小銀行應充分發揮網點作為零售業務最前端的作用，推動網點智能化升級，提升網點服務能力，實現網點由單純的交易思維轉向客戶服務旅程打造，使網點成為獲取客戶的重要入口。

推出特色產品。中小銀行客戶特點鮮明，以小微企業主、個體工商戶、城鄉居民為主;這些客戶群體對金融產品的需要也具有明顯特征，短、頻、快、急等特征較為明顯。因此，中小銀行應推出針對性強的金融產品，搭建更貼合客戶實際的生態場景，為客戶更為關注的教育、醫療、信用貸款等領域提供金融與非金融服務。

有序推動跨界合作

跨界互動與合作更加頻繁、直接，市場邊界變得越來越模糊，中小銀行應充分認識到跨界合作的利與弊，有序、穩步推動跨界合作。

通過跨界合作促進發展。應建立跨界合作的準入機制和管理標準，不應只重視零售業務快速上量與短期利潤貢獻而忽視長期存在的風險與隱患;應以提升零售數字化經營能力，促進零售數字化轉型為最終目標。

通過跨界合作謀融合。跨界合作為中小銀行零售業務與第三方公司深度融合提供了切實可行的途徑。中小銀行可通過跨界合作搭建金融場景、打造開放銀行，共建數字零售生態圈;通過場景互聯，逐步開放產品與服務，實現銀行服務融合客戶生活。

通過跨界合作防風險。零售數字化轉型難免要帶來一些風險問題，中小銀行應充分借助第三方公司的技術優勢、風控經驗，推動零售業務智能風控體系建設，增加風險識別維度，提升風險控制能力。

（作者系鄭州銀行辦公室主任）