GL集團財務共享中心建設探索實踐

陳琦

摘要：繼黨的十九大后，中國確定了經濟體制改革的市場化方向與重點，其中，國企改革為重中之中。GL集團重視財務工作職能轉型，積極探索實踐財務共享中心建設，打造向服務端和管理端提供增值服務的財務價值體系。本文提出可建立一個統一的信息化服務平臺、下設多個共享服務分中心的聯邦混合架構共享中心模式，并就GL財務共享中心建設預期帶來的變革提出組織應對措施。

關鍵詞：財務共享中心;財務轉型;變革應對

引言

GL集團公司業務集中在金融和實業兩大板塊。金融領域，已建立起門類齊全的綜合金融服務平臺，擁有證券、信托、期貨、人壽保險等金融機構;實業領域擁有環保、新能源及裝備制造、高檔紡織、現代物流等業務。

面對子企業眾多、業務多元化及不斷跨地區的局面，集團需要建立一套有效的財務管控體系。這是強化集團管理的基礎，是集團優化資源配置、協調內部關系的重要手段。為確保集團持續穩健運營及總體戰略目標的實現，集團探討采用以財務共享中心基礎運行架構為支撐，努力打造向服務端和管理端提供增值服務的財務價值體系。

一、GL集團財務信息化系統應用現狀分析

從2014年開始，集團財務部在用友NC3.0的基礎上通過優化升級，完成集團財務管控系統建設。該平臺覆蓋集團95%以上子企業核算賬簿和報表組織;平臺統一了集團財務核算政策，規范了財務管理流程;平臺結合了稅務管控、資金管控系統的集成應用，在業財融合方面做了一定的嘗試，某些試點項目及單位有效提升了財務工作效率。由于集團快速發展的管理，促使了財務信息化需要向更高階段發展。

（一）實現財務數據集中，未做到財務流程標準化

現有系統只對核算結果統一標準，沒有規范各子企業業務傳導至財務的流程，即財務流程沒有做到標準化，不同公司業務數據與財務數據無法口徑一致，不能橫向、縱向實時對比分析。業務流程標準化梳理工作已經成為優化目前現狀、建立財務共享中心的必要前提工作。

（二）財務人員分工不能實現橫向共享

集團各子公司優秀的財務人員短缺，大量的煩瑣財務核算工作還需要人手。要解決目前的局面，則需要考慮建立財務共享中心，從財務管理模式改變、財務信息化系統建設和業務流程標準化等方面綜合改進。

（三）不能支撐財務核算職能向管理會計轉型

目前財務信息化平臺功能主要滿足財務核算與事后分析。對于財務職能轉變，用實時數據向經營層提供有價值的信息，發揮管家及參謀的職能還需要進一步規劃建設。

二、GL集團財務共享中心建設方案

GL集團財務部根據自身財務管理特色，邀請了國家會計學院財務共享專家、畢馬威、中興、用友等共享中心建設咨詢專家和實施供應商進行溝通和交流，規劃模擬了GL集團的財務共享中心建設方案。

（一）GL財務共享服務中心規劃建設目標

GL集團規劃通過建設財務共享中心，將財務管控職能前移。一方面為前端業務提供更有針對性的服務與支持，從而在經營環節控制風險;另一方面為后臺的財務決策提供更有價值的報告，實施管理提升和風險管控。未來GL集團財務共享中心的成立，對于企業的發展，具有無可替代的價值[1]。

1.規劃以成本節約為建設目標

財務共享的價值在于規模效應下的財務部門提高效率，提升管理水平，降低財務運營成本。一是把財務數據集中到共享服務中心處理，通過專業化服務可以在業務總量保持不變或增加的同時降低員工人數，減少人員成本。二是優化業務規則與流程，剔除重復作業，縮短作業時間，間接地減少成本。

2.規劃以服務專業化為建設方向

財務共享中心為集團內子企業提供會計處理、資金結算、檔案管理、費用報銷、業務管控等服務。中心與其所有服務的企業或單位都簽署詳細的共享水平專業服務協議，明確每一項服務所應達到的標準。統一并且集中的共享服務模式，有利于提高技術水平，拓展業務深度，積累專業知識。

3.規劃以信息集成為建設基礎

財務共享服務為更多的子企業運營提供預算管理、業績分析甚至質量管理等方面的決策支持信息。財務共享服務中心同時獲取的影像資料，積累了大量的非結構化數據，當數據的集聚達到一定程度之后，可以實現量變到質變的轉變，直指信息集成化的本源，可以從非結構化數據中找到關聯性，進而讓企業得到更多有價值的商業信息。

4.規劃以流程標準化為建設核心

流程標準化是建設財務共享中心的核心。建立財務共享，首先要做的就是將傳統企業單元中個性化的流程、制度進行標準化錘煉。財務流程經過再造，形成統一的任務管理、統一的流程管理、統一的崗位角色管理，進一步提高流程標準化水平，通過標準化提升降低成本和復雜性，降低成本提高效益，防范風險。

（二）GL財務共享服務中心規劃建設方案

經過多輪邀請行業專家、共享中心標桿企業進行溝通交流，組織內部單位反復調研論證，明確未來GL財務共享中心建設的初步方案：

1.財務組織與職能的變革

因GL集團的組織范圍包括上市公司和非上市公司，業態多元，業務多元，主要分為金融及準金融板塊、主要實業板塊和其他公司，還有上市公司。金融板塊業務擁有全牌照，包括證券、期貨、銀行、信托、人壽，涉及證監會、銀保監會等機構;實業板塊包括環保能源、紡織、物資，以及上市公司等。根據目前財務共享建設理論，并參考國內多元化集團企業共享建設經驗，如海爾、山西焦煤等多元化發展集團企業，初步考慮財務共享服務中心采用聯邦模式，即建立一套統一的系統信息化平臺，搭建多個財務共享中心。各個共享中心內部分組，定崗定員專業化分工。

GL財務管控組織架構按照“戰略財務-業務財務-共享財務”的組織劃分及職責切分原則，集團財務部下設財務管理部、財務共享服務管理中心，財務管理部對各單位財務部（業務財務）進行業務指導和監督考評，財務共享服務中心對下屬各個分財務共享服務中心進行業務指導和監督考評[2]。

根據GL集團板塊和業態特點，按照“總—分”設計思路，將財務共享服務中心分為管理中心（總）及財務共享服務分中心（分），管理中心主要負責財務共享服務中心業務規則制定、流程梳理、系統維護優化、對各板塊執行中心的考核培訓等運營管理;各分中心主要負責日常業務處理及運營。

2.共享平臺系統功能規劃

財務共享平臺功能包含財務單據結報功能、全面預算控制功能、資金結算功能、共享中心內部績效管理功能、任務分配功能、流程管理功能、審批管理功能、影像管理功能、賬務處理功能、財務檔案管理功能、移動應用功能、銀企直聯功能、系統運行監控功能、文檔發布管理功能、即時通信等。

3.業務流程的變革

通過調研，將GL集團財務共享服務中心業務流程設計規劃為14大類，209項子流程，主要包括資金管理、投融資管理、采購管理、存貨管理會計核算管理、財務內控管理、財務信息化管理、其他綜合業務管理等。將標準化的業務流程嵌入集團財務共享中心平臺，集中處理。通過移動端數據收集（或業務系統數據集成獲取）、附件影像改造、移動審批、財務共享中心雙屏接單處理、銀企直連（或稅務直連）、憑證自動生成及電子檔案歸檔。

（三）GL財務共享服務中心實施原則與路徑

大型集團化企業的財務共享中心建設之路都是需要根據自身情況出發，在充分研習理論基礎與成功實踐案例基礎上，結合本企業自身實際情況，做好詳細的前期準備，穩扎穩打，才能達到預期效果[3]

1.總體布局、分步實施原則

將GL集團財務共享中心建設提升至一把手工程，從項目目標、項目準備、資源調配、項目方案、項目推進都需要進行頂層設計。在財務共享中心建設過程中，充分考慮各個業態的特點，按照計劃，分布推進。總體路線，先總體框架勾勒，后局部詳細建設，力保試點的重點企業和關鍵項目流程建設成功。

2.集中不集權為原則進行崗位調整

根據規劃，將會計核算、資金等職能共享，其他原內部單位財務機構的管理職能不變。職能調整過程中遵循資金所有權和使用權不變，會計主體的法律責任不變。財務共享中心讓服務的單位財務共享的單據流程流轉更加規范和流暢，財務處理更加高效和專業，業務數據和財務數據的收集、整理能力更加準確和智能，減輕了各個企業的財務核算工作量，降低了財務管控風險。

三、GL集團財務共享中心建設預期帶來的變革

GL集團財務共享中心方案實施時帶來的變革對企業是從理念和文化的變革：實施財務共享中心之前是以管理要求主導工作，財務共享中心建成之后是以服務需求主導工作。這種理念和文化的變革會重新塑造GL集團的財務管控管理體制、組織架構、運營方式、運營目標與考核、人員角色和職責以及業務流程。面對這種重大變革，應該及時處理好可能發生的項目風險，確保財務共享中心建設的成功[4]。

1.管理體制的變革

財務共享中心建成之前，GL財務人員是由是各企業的財務部門管理，集團對各個公司的財務管理，主要是通過委派財務經理執行的;財務共享中心建成之后，除了業務財務直接參與業務經營，其他財務人員則集中到財務共享中心，整個財務組織會變成扁平式組織架構、集中的會計服務機構。

2.目標與考核的變革

財務共享中心建成之前，GL集團涉及多個行業，不同企業的財務人員的工作目標和效果、難以量化考核，且不同企業之間的財務也缺乏可比性;財務共享中心建成之后，由共享中心統一制定細化的服務指標，量化考核服務質量和效率。

3.角色和職責的變革

財務共享中心建成之前，除少量的財務人員參與管理會計職能外，大量財務人員的工作還處于財務單據結報、會計核算、財務報表編制和簡單的財務分析;財務共享中心建成之后，基礎財務工作會被集中到中心專業化分工和規模化處理，將解放出來的財務人員投入到業務財務崗位，為業務經營提供實時的財務服務，同時為財務共享中心收集第一手的業務數據。

4.業務流程的變革

財務共享中心建成之前，集團層面缺乏對業務經營的實施控制、準確的數據分析和預測;建成之后，采用標準化的業務流程，從業務端到財務端，流程規范、口徑一致、高效透明，從預算編制、流程審批、預算與制度控制、業務分析、財務結報、財務核算、財務報表等環節，層層專業化、規模化、信息化處理，工作效率和數據準確性都會帶來大幅度提升。

結語

面對變革，未來實施中，GL集團需要統一思想，提高認識，齊心協力，按照“總體布局、分步實施”的計劃穩步推進GL集團財務共享中心建設。既要高層推動、各級支持，又要組織好宣貫和培訓工作，重視人事變革，持續評估財務共享變革的影響和風險，制定應對措施，確保變革平穩推進。

參考文獻

[1]陳棟棟.財務共享財務模式的優勢和價值[J].中小企業管理與科技（上旬刊），2016（03）：1–2.

[2]陶澤英.集權型集團公司財務共享模式及其應用研究[D].沈陽：沈陽理工大學，2017.

[3]洪霞.企業集團財務共享中心的構建與實施——以KR集團公司為例[J].企業改革與管理，2018（03）：58–59.

[4]汪雅瓊，姚丹靖.再探財務共享服務中心[J].新理財，2014（07）：73–74.