和合文化情境下包容性領導如何影響員工越軌創新行為

吳士健，杜夢貞，周忠寶

(1.山東科技大學 經濟管理學院，山東 青島 266590；2.湖南大學 工商管理學院，湖南 長沙 410082)

0 引言

任何一個有競爭力的組織都需要創新作為動力支持，企業競爭優勢很大程度上取決于富有創造力的員工[1]。作為關鍵人力資本，能夠提出創新想法或實施創新行為的員工是組織創新的源泉。但是，組織創新活動普遍面臨所謂“創新悖論”：一方面，組織通過制定獎勵政策、授予員工一定范圍內的職權等做法激勵創新；另一方面，由于創新的高風險和高收益性，受市場競爭、成本回收、資源有限等因素的影響，組織往往會優先實施更具發展前景的創新想法，而對未來收益不明確或“顛覆性”的創新想法則采取抑制態度[2]。這使得那些無法獲得組織支持的創新者面臨兩種選擇：一是徹底放棄新想法，繼續尋找創新點或減少創新投入，由此導致企業錯失創新機會；二是當無法獲得創新支持時，員工可能會通過非正式途徑謀求創新，即越軌創新[3]。在創新致勝時代，員工越軌創新對組織發展具有重要影響。研究表明，有超過80%的組織內部曾經出現過越軌創新；而在研發組織內部，有過越軌創新的員工甚至高達5%～10%[4]。壓制和排斥越軌創新，一味要求員工循規蹈矩，不僅有可能導致企業喪失創新機會，也會影響員工創造力。

文化會刺激或阻礙創新行為的產生。文化對個體的強調、對背離常規的容忍程度以及對創新觀念與行為的認知和態度都會影響創新行為[5]。越軌創新雖然在目的上合乎組織利益，但在行為上卻與組織剛性規定或正式組織流程、制度相沖突，具有目的合法而手段非法的雙重特征[6]。因此，越軌創新需要上級領導和企業文化具有一定的包容性，能夠容忍這種與組織規則、領導意愿相違背的行為。隨著中國經濟發展和企業影響力提升，中國傳統文化情境下的管理研究逐漸引起學者關注[7]。與西方個體主義、分散主義文化不同，中國傳統文化更追求多元和合的思想境界，和合文化構成中國傳統文化的精華與核心要義。西周史伯提出“和實生物，同則不繼”的思想，主張承認差異，去同取和[8]。孔子提出“君子和而不同”的觀點，倡導兼容并蓄、獨立思考和不盲目附和。《周易·乾卦》彖傳曰：“保合太和，乃利貞”，將和合之道視為自然界事物運行的最佳形態。《中庸》也說：“致中和，天地位焉，萬物育焉”，認為中和是天下之大本達道，是應該堅持和守護的根本。在諸子百家中，儒家倡導貴和尚中，道家強調陰陽和合，墨家主張兼愛非攻，法家追求范天下以歸于一，佛家講因緣和合，各家觀點雖不同，但均以達致和合為最高境界。可以說，和合文化所蘊含的和而不同、和實生物、貴和尚中的思想，滲透于國人性格、行為、思想和文化結構的各個方面，為企業組織中的領導和員工行為提供了重要指引。

和合文化強調和而不同，追求“和同”而非“專同”，要求領導者容忍員工差異、尊重多樣性，和合包容，以達成組織的和諧統一。這種能包容下屬個性、尊重下屬差異、容忍下屬失誤、認可下屬貢獻的領導風格被稱為包容性領導[9]。實證研究表明，包容性領導與家長式領導、交易型領導及變革型領導相比，更加契合復雜的管理情境[10]。已有研究注意到包容性領導風格對員工建設性越軌創新行為的影響[11]，并檢驗員工心理所有權的中介作用和員工傳統性的調節作用[12]。但在中國和合文化情境下，學者對包容性領導影響員工越軌創新作用機制的探討較少。越軌創新是員工自愿實施的角色外行為，需要員工承擔一定壓力和付出較多資源，個體資源條件很可能影響員工是否實施越軌創新。資源保存理論認為，個體會努力維持現有資源，降低資源損失威脅性，并根據外部環境調整行為選擇；資源儲備較多的個體會努力獲取其它資源，進行資源投資以培育資源增殖螺旋[13]。根據資源保存理論，包容性領導能夠對員工越軌創新產生影響，并在一定程度上與領導所提供的資源相關聯。心理安全感是影響員工行為的重要條件性資源，包容性領導可以提高員工心理安全感，增加員工資源儲量，使員工創造和獲取其它資源的意愿超過保護現存資源的意愿，進而激發越軌創新。因此，本研究認為心理安全感是中介包容性領導與員工越軌創新關系的重要變量。此外，受和合文化情境影響的中國是一個權力距離感知較高的社會，“上下有別”“尊卑有序”是中國文化權力距離感知的有力體現，中國也是一個注重未來發展、具有前瞻性眼光的國家，“未雨綢繆”“謀先則事昌”是中國文化未來時間取向的強烈表達。不同權力距離感知員工獲取資源存在差異，即便領導表現出包容性特征，高權力距離感知員工由于習慣于畏懼和服從領導權威，較難獲取更多資源，也不易產生資源冒險投資行為，低權力距離感知員工則相反。越軌創新具有高風險性，然而一旦成功，伴隨而來的是高收益。高未來時間取向員工為維護已有資源，減少資源損失，實施越軌創新的可能性較低，而低未來時間取向員工則會投入資源冒險進行越軌創新。因此，本文選取員工權力距離感知和未來時間取向兩個變量，分析文化價值觀因素對包容性領導與員工越軌創新間關系的權變影響。

面對越軌創新后果不確定性，員工行為選擇心理機制如何？中國組織中普遍存在的不公平權力分配是否影響員工創新選擇？員工應如何在越軌創新未來收益與當前風險中權衡？對這些問題進行解答，不僅有助于更好地厘清包容性領導影響員工越軌創新的作用機制和邊界條件，還有利于豐富和拓展中國情境下領導理論研究。基于此，本研究以中國和合文化為背景，從資源保存理論視角入手，引入員工心理安全感、權力距離感知和未來時間取向等因素，探討包容性領導影響員工越軌創新的內在機制，為中國企業創新管理提供借鑒。

1 研究假設

1.1 包容性領導與員工越軌創新

Nembhard & Edmondson[14]首先提出“包容性領導”的思想，認為包容性領導需要接納和欣賞員工，使員工感受到自身價值及組織重視；Hollander[15]將包容性領導與員工間關系定義為一種基于尊重、認可、回應與責任的共贏關系；Carmeli等[1]將包容性領導劃分為可用性、開放性、可接近性3個維度，認為包容性領導是關系型領導的核心；姚明暉和李元旭[16]基于創新情景，認為包容性領導表現為開放、親和、寬容和支持4個方面。隨著對本土化管理實踐的重視，國內學者基于中國文化背景對包容性領導概念進行深入探討，認為包容性領導與中國和合文化具有深刻的內在一致性。如辛鳴[17]和Tang等[18]均認為，中國文化背景下包容性領導包含“包”和“容”兩個維度。其中，“包”是對團隊成員不同身份、個性的包涵，“容”是對團隊成員所犯差錯的寬容與諒解；章璐璐等[19]認為，包容性領導風格與中國儒家仁愛融合的傳統價值觀存在諸多相似之處，高儒家傳統、高集體主義價值觀有助于包容性領導發揮作用；朱瑜和錢姝婷[9]指出，中國文化背景下的包容性領導更注重營造人際和諧、兼容并蓄的組織氛圍，關注員工個性化需求和參與式管理；方陽春等[20]在文獻總結的基礎上，將中國情境下的包容性領導風格概括為領導者包容員工觀點和失敗、認可并培養員工、公平對待員工3個維度；彭偉等[21]發現，中國情境下的包容性領導與中國傳統文化具有很高的契合性，包含容錯、包容他人、尊重下屬、認可下屬和體諒下屬5個維度。可以看出，中國和合文化情境下的包容性領導內涵更加豐富，是在領導與下屬互動關系中形成的一種追求組織和諧包容與共同發展的新型領導方式。

越軌創新是個人自主進行、秘密開展、預期有利于組織的工作外行為，通常是自下而上、非程序化且未經管理層正式授權的行為[4]。Criscuolo等[22]指出，越軌創新由個體主動發起，違背組織規范且未得到組織支持，通常不為管理者所知曉，其是一種預期有利于組織發展的角色外行為。領導是激發員工從事角色外行為的重要情境因素[23]，領導態度影響員工越軌創新成功率并最終影響組織績效[24]。包容性領導所表現出的寬容、開放、支持等人本主義傾向，可以為員工越軌創新等角色外行為提供有利支持。①包容性領導關注領導與下屬間的關系，不會憑借不平等的上下級關系和管理地位迫使員工服從規范，而是通過互動交流方式探索員工想法，維護高質量的領導-成員交換關系。高質量的領導-成員交換關系有助于增加與員工的互動頻率[2]，挖掘員工創新能力[25]，使員工更富有責任心和主動性[26]，愿意為組織承擔更多工作外職責[27]；②包容性領導的開放性意味著領導以開放心態接受員工差異，鼓勵員工提出意見和想法，將越軌創新看作員工積極促進公司發展的表現，有效消除員工顧慮，激發其創新潛能；③中國和合文化包含了較強的“施恩”與“回報”思想，講究“禮尚往來、投桃報李”，如果一方受到幫助，另一方則會尋找合適契機回報對方以表感謝[28]，這種互惠行為體現在私人生活和工作場所中。支持性表明包容性領導鼓勵下屬遇到困難時向自己求助，理解下屬需求。當領導者包容下屬失敗與錯誤[20]，給予員工資源支持或精神鼓勵，甚至愿意為此承擔一定風險時，基于“報”的思想，員工認為自己有義務回報領導，敢于從事挑戰性工作[29]。此外，根據資源保存理論，當越軌創新為組織創造高收益時，包容性領導會給予員工獎勵和資源支持，員工資源存量增加；當越軌創新未能實現預期目標時，包容性領導也不會過分苛責員工，員工感知資源損失威脅性下降。綜上所述，包容性領導對下屬的認可、支持、鼓勵和寬容，有助于促進下屬突破組織剛性約束，誘發更多越軌創新。因此，本文提出如下假設：

H1：包容性領導對員工越軌創新具有正向影響。

1.2 心理安全感的中介作用

心理安全感是個體能夠展示和成為自我的一種感知，不必擔心自身行為對形象、地位、事業帶來負面影響或受到懲罰[30]。Edmonson[31]認為，心理安全感是員工對承擔人際風險安全程度的感知。領導行為是員工心理安全感最有力、最直接的驅動因素之一[32]；Nembhard等[14]發現，包容性領導開放、包容的處事方式正向影響員工心理安全感，能夠創建安全的創新環境和工作氛圍，使員工感到領導行為可預測。領導者容忍支持有助于消除員工越軌創新面臨的不確定性風險和心理壓力，減少情緒耗竭；Hirak等[33]認為，領導者包容性與下屬心理安全認知正相關。由于領導和員工處于不同權力層次，當領導表現出包容性時，低權力層次員工認為領導尊重他們[14]，從而拉近領導與員工的關系，降低員工不確定感，心理安全感也隨之提高。當員工產生創新想法時，包容性領導能夠給予其反饋和激勵，即使員工行為違反組織規范，領導也會因其目的正當性而不會嚴厲懲罰和打擊員工，降低越軌創新的不確定風險，提高其心理安全感。

個人會根據環境安全與否調整自身態度和行為，從而對不確定事件進行預防和應對[34]。當環境線索給予個體危險提示時，個體不確定感升高并采取措施防御或回避；當環境線索給予個體安全提示時，員工不確定感降低甚至主動接受挑戰。越軌創新對員工來說是一種不確定性行為，員工需要承擔更多風險，包括人際風險(如受到領導懲罰、同事疏遠)和物質風險(如造成公司財產損失、個人罰款等)。因此，員工越軌創新需要強大的心理安全感作為支撐。越軌創新一旦成功，員工就會獲得更多資源，并將資源再次投入工作，實現資源增殖。根據資源保存理論，心理安全感是領導或組織賦予的支持性條件資源，能夠增加員工資源儲備。擁有較多資源儲備的個體不易受資源損失影響，有條件進行冒險投資以實現資源增殖。包容性領導能夠為員工提供安全的工作環境和容錯的工作氛圍，降低其風險感知程度，增強心理安全感[35]。當感知到環境威脅性下降時，心理安全感高的員工傾向于表現出積極的工作態度[1]，愿意將所掌握的資源投入工作。當發現不利于組織健康發展的規則時，出于對組織的信任，他們敢于打破規則實施越軌創新。因此，當領導者展現出幫助下屬克服困難、容忍下屬犯錯、鼓勵下屬創新等包容性領導風格時，有利于增強下屬心理安全感，而具有心理安全感的員工更容易從事越軌創新。由此，本文提出如下假設：

H2：心理安全感在包容性領導與員工越軌創新間起中介作用。

1.3 權力距離感知的調節作用

和合文化對中國現代管理有潛移默化的影響，在該文化傳統下，并非所有員工都愿意服從等級秩序、認可組織不公平的權力分配，這與員工權力距離感知高低密切相關。權力距離感知是個體對不公平權力分配的接受程度[36]。高權力距離感知員工看重尊卑差異，認為領導處于主導地位而員工處于從屬地位[37]，他們會嚴格遵守組織規范和領導指示。即使領導指示存在錯誤，為避免給領導留下“不好”的印象，也不愿提出質疑。資源保存理論認為，資源存量較少的個體更容易產生資源損失壓力，對資源損失敏感度更高，感知心理壓力也更大[13]；而資源存量較多的個體則不易產生因資源損失造成的情緒耗竭或心理壓力。對高權力距離感知員工來說，領導有權獨立作出決策，員工只需執行領導命令即可，即便領導表現出包容性特征，鼓勵員工參與公司決策，員工由于習慣服從領導者權威，往往也會謹小慎微，始終保持強烈的敏感性，包容性領導對員工心理安全感的正向作用會弱化。相反，低權力距離感知員工則不注重職位和等級差距，認為領導與員工間并非嚴格的上下級關系，以平等方式與領導交流[38]，也更可能與領導發展角色外關系。低權力距離感知員工傾向于對組織決策和發展施加影響[37]，愿意主動參與公司未來發展，而非機械地等待領導指示。包容性領導希望員工參與組織決策并鼓勵員工提出新想法，低權力距離感知員工和包容性領導目的一致[39]。因此，他們敢于實踐創新想法，與領導的心理距離更近，感知不確定性和威脅性相對較低，這會強化包容性領導對員工心理安全感的正向影響。因此，本文提出如下假設：

H3：員工權力距離感知負向調節包容性領導與員工心理安全感間的關系，即隨著員工權力距離感知的提高，包容性領導對員工心理安全感的正向影響降低。

對低權力距離感知員工而言，包容性領導能夠增加員工資源存量，補充員工資源耗竭，提高員工心理安全感，員工如果認為創新想法于組織有益就會繼續實施，愿意為組織利益承擔風險，從而產生越軌創新。權力距離感知高的員工更注重維護組織權威和領導“面子”，關注越軌創新風險，所能獲取的資源較少，包容性領導對員工心理安全感的促進作用較弱，員工不會輕易打破規則，從事越軌性活動的意愿較低。由于與領導溝通更多，低權力距離感知員工比高權力距離感知員工更易獲得領導或組織提供的資源，有利于提高心理安全感，從而促進利組織的越軌創新。另外，從權力距離感知不一致角度看，包容性領導行為實質上是一種低權力距離感知表現，當領導和員工權力距離感知高低不一致時，高權力距離感知員工依舊服從領導安排，不輕易冒犯領導權威，盡管領導者個人不注重領導權威行使。因此，權力距離感知在包容性領導-心理安全感-越軌創新路徑中發揮調節作用，即心理安全感的中介作用受權力距離感知的調節。基于此，本文提出如下假設：

H4：員工權力距離感知負向調節心理安全感在包容性領導與員工越軌創新間的中介作用，即隨著員工權力距離感知提升，心理安全感在包容性領導與員工越軌創新間的中介作用降低。

1.4 未來時間取向的調節作用

不同國家或地區的人們對過去、現在和未來時間的偏好不同。中國是一個關注長遠發展的國家，如“謀先則事昌”“凡事預則立不預則廢”等均體現了中國和合文化對組織未來發展的重視與追求。未來時間取向是時間視角的一部分，是人們關于未來的計劃與愿景，反映了人們對未來的希望或擔心[40]。Gjesme[41]認為，未來時間取向逐漸發展為相對穩定的人格特征，反映了個人對未來的關注、參與和投入程度。未來時間取向與個體計劃水平密切相關，未來時間取向高的員工傾向于對未來進行詳細規劃[42]。如果當前某些事件阻礙未來目標的實現，員工會及時采取預防措施回避某些行為[41]。他們做事情之前往往會認真考慮行為后果，缺乏好奇心和冒險精神[43]。越軌創新結果充滿不確定性和不可預測性，這與追求穩定結果、注重可控性的高未來時間取向員工的意愿背道而馳。根據資源保存理論損失優先原則，個體對損失更加敏感。據此推斷，高未來時間取向員工較少受環境的影響，即便具有較強的心理安全感，為最大限度地避免資源損失，他們仍會主動規范自身，不會從事不確定性行為。因此，心理安全感對員工越軌創新的正向作用會減弱。低未來時間取向員工的行為特征更符合Augsdorfer[44]總結的越軌創新人員特征，較少考慮當前行為對未來目標的影響，思維不夠縝密，不拘泥于傳統形式，心理壓力較小，更關注創新收益而忽視潛在風險。他們更加靈活和自由、沖動和冒險[43]，能夠承受更多風險，更有可能產生越軌創新而較少考慮創新失敗的后果。當員工感知到環境不具有威脅性時，低未來時間取向員工會更加堅定冒險決心。因此，心理安全感對員工越軌創新的正向作用越強。基于此，本文提出如下假設：

H5：未來時間取向負向調節心理安全感與員工越軌創新間的關系，隨著員工未來時間取向的增強，心理安全感對員工越軌創新的正向影響降低。

低未來時間取向員工敢于冒險，具有探索性和創新性特點。由于領導表現出包容性，他們能感受到更高水平的心理安全感，擁有更多資源存量，即使違背組織規范，也敢于越軌創新。如果員工認為創新想法可實施并且能夠創造更多收益，在領導的包容支持下，他們更傾向于運用非傳統路徑實踐創新想法；相反，高未來時間取向個體會事先對未來進行規劃，根據未來目標塑造當前決策，限制其從事挑戰性工作，包容性領導對員工心理安全感的影響較弱，員工感知資源損失的威脅性更強，無法承受越軌創新失敗后果，一旦失敗，員工擔心受到懲罰，未來計劃也有可能被打亂從而脫離預想和控制。因此，未來時間取向在包容性領導-心理安全感-越軌創新路徑中發揮調節作用，即心理安全感的中介作用受未來時間取向的調節。基于此，本文提出如下假設：

H6：未來時間取向負向調節心理安全感在包容性領導與員工越軌創新間的中介作用，即隨著員工未來時間取向的增強，心理安全感在包容性領導與員工越軌創新間的中介作用降低。

綜上所述，本文構建概念模型，如圖1所示。

圖1 概念模型

2 量表設計與數據收集

2.1 樣本選取與數據來源

本研究以企業員工及其直接上級為調研對象。樣本數據來源于山東青島、日照和煙臺4家國家認定的高科技企業，業務范圍涉及海洋化工、信息技術、電氣設備和智能制造。為減少共同方法偏差的影響，本文采用領導-員工配對方式發放問卷。調研數據獲取流程如下：①聯系企業中高層管理人員，由他們與各部門主管協調，組織填寫領導問卷并告知填寫要求，各部門主管自主選擇3～4名直接下屬對其越軌創新行為進行真實評價并按規則編號；②現場回收領導問卷；③將員工問卷發放給對應員工，由員工對領導包容性、心理安全感、權力距離感知、未來時間取向等進行真實性評價，填寫完畢后由調研人員當場回收；④研究者對配對問卷進行整理和裝訂，對數據進行篩選和錄入。最終，共回收領導問卷130份，員工問卷484份，剔除規律填寫、缺失嚴重的無效問卷后共得到有效領導問卷112份、有效員工問卷430份，問卷回收率分別為86.15%和88.84%。

本次調研中每一個領導對應3～4個員工，領導與配對員工屬于同一個工作團隊。就領導特征而言，男性占69.5%，女性占30.5%；31～40歲領導占48.6%；41～50歲領導占37.4%；擁有本科學歷領導占55.8%；領導工作年限大部分在10年以上，工作經驗豐富，占比為55.8%。員工調查樣本特征分布如表1所示。從中可見，男性員工占55.8%，女性員工占44.2%；中、青年員工占比較大，分別為36.7%和26.7%，年齡結構較為合理；大多數員工擁有本科及以上學歷，占比為69.1%，說明員工具有良好的知識儲備；工作年限較短，大部分在2～5年，占比為36.7%。

表1 樣本人口統計學特征

2.2 變量測量

量表共包括5組變量。考慮到中國文化情境下的中庸傾向，為避免調查者選擇中立的回答，問卷調研采用李克特6點計分法，分值1～6分別表示“非常不同意”到“非常同意”6個選項。本文借鑒方陽春等[20]基于中國企業情境在Carmeli等[1]問卷基礎上開發的量表，將包容性領導風格劃分為即開放性、支持性和包容性3個維度，共12個題項，Cronbach's α 值為0.90；員工越軌創新測度采用Criscuolo等[22]開發的量表，共5個題項，α 值為0.734；心理安全感測度采用Edmonson[31]開發的量表，并參考李寧和嚴進[45]的做法，基于中國文化情境對量表進行改編，問卷共7個題項，α 值為0.82；未來時間取向測度采用Gjesme[41]擴展的未來時間取向量表，包括期望、占據、卷入、速度4個維度，共14個題項，α 值為0.855；權力距離感知測度采用Dorfman & Howell[46]的量表，α 值為0.894。在實際調研中，結合中國文化情境對上述量表進行改寫，以確保語言表述和設計符合本土化情境。此外，通過文獻回顧發現，員工性別、年齡、學歷、工作年限等也可能對員工越軌創新產生影響，因此選取上述4個人口統計變量作為控制變量。

3 數據結果分析

3.1 信效度檢驗

本文運用SPSS 20.0軟件進行問卷信效度檢驗。選取Cronbach α值、平均方差萃取值、組合信度進行信度檢驗，如果α值大于0.6、平均方差萃取值大于0.5、組合信度大于0.7，表示問卷數據具有較高信度。結果發現，包容性領導、越軌創新等變量的α值均大于0.6，平均方差萃取值最小為0.550，組合信度最小為0.761，說明量表具有良好信度，能夠為下一步研究提供支持。

對包容性領導、心理安全感、權力距離感知、未來時間取向、越軌創新5個變量進行驗證性因子分析，以檢驗變量間的區別效度，結果如表2所示。從中可見，五因子模型的各項擬合指標均優于其它模型，表明5個變量具有良好的區分效度。

為排除共同方法偏差的影響，在問卷收集時，采取領導與下屬分別配對調查獲取數據。采用Harman單因子檢驗法，運用SPSS 20.0進行主成分分析后發現，未旋轉時得到的第一主成分為39.472%，在可接受范圍內，說明同源偏差問題不嚴重。

表2 驗證性因子分析結果

3.2 相關性分析

變量間均值、標準差和Pearson相關性系數結果如表3所示。從中可見，自變量包容性領導與中介變量心理安全感之間(β=0.314，p<0.01)顯著正相關，自變量包容性領導風格與因變量越軌創新之間(β=0.502，p<0.01)顯著正相關，中介變量心理安全感與因變量越軌創新之間(β=0.292，p<0.01)顯著正相關，研究假設得到初步驗證，為進一步分析提供了支持。

表3 各變量均值、標準差及皮爾森相關分析結果

3.3 假設檢驗

3.3.1 主效應與中介效應檢驗

運用層級回歸法進行中介效應檢驗，結果如表4所示。其中，模型1～模型3是對中介變量心理安全感的回歸分析結果，模型4～模型7是對因變量越軌創新的回歸分析結果。根據模型2結果發現，包容性領導對員工心理安全感具有顯著正向影響(β=0.152，p<0.001)；根據模型5結果發現，包容性領導對越軌創新具有顯著正向影響(β=0.378，p<0.001)，假設H1通過驗證；根據模型6結果發現，心理安全感對越軌創新有具顯著正向影響(β=0.250，p<0.001)，且包容性領導對員工越軌創新的影響較模型5有所下降(β=0.340，p<0.001)，表明心理安全感在包容性領導與員工越軌創新間起到部分中介作用，假設H2通過驗證。

為進一步驗證心理安全感的中介作用，應用SPSS軟件Process程序中的Bootstrap法進行檢驗，結果如表5所示。從中可見，包容性領導對員工越軌創新的直接效應值為0.412，95%置信區間為[0.335，0.490]，不包含0，說明直接效應顯著存在，假設H1得到進一步驗證。在間接路徑中，間接效應值為0.042，95%置信區間為[0.016，0.072]，不包含0，說明間接效應顯著存在，假設H2得到進一步支持。

表4 層級回歸分析結果

表5 包容性領導、心理安全感與員工越軌創新行為間的Bootstrap分析結果

3.3.2 調節效應檢驗

本文構建回歸方程檢驗權力距離感知和未來時間取向調節效應，結果如表6所示，并進行如圖2、圖3所示的簡單斜率檢驗。模型10顯示，當將包容性領導、權力距離感知以及包容性領導與權力距離感知的交互項置入回歸方程時，包容性領導與權力距離感知的交互項對心理安全感有顯著負向影響(β=-0.114，p<0.05)，表明權力距離感知在包容性領導與心理安全感間起負向調節作用。由圖2可知，員工權力距離感知水平較高時(β=0.08，p<0.05)，包容性領導對員工心理安全感的影響減弱；員工權力距離感知水平較低時(β=0.308，p<0.001)，包容性領導對員工心理安全感的影響增強，假設H3得到驗證。

根據模型12，在控制人口統計變量和主效應后，心理安全感與未來時間取向的交互項對越軌創新行為的負向影響顯著(β=-0.072，p<0.05)，表明未來時間取向在心理安全感與員工越軌創新間起負向調節作用。由圖3可知，員工未來時間取向較高時(β=0.045，p<0.01)，心理安全感對員工越軌創新的影響減弱；員工未來時間取向較低時(β=0.189，p<0.001)，心理安全感對員工越軌創新行為的影響增強，假設H5得到驗證。

表6 權力距離感知與未來時間取向的調節效應

圖2 權力距離感知對包容性領導與心理安全感的調節效應

圖3 未來時間取向對心理安全感與越軌創新的調節效應

3.3.3 兩階段被調節的中介效應檢驗

根據溫忠麟和葉寶娟[47]的建議，先用依次檢驗法檢驗權力距離感知和未來時間取向對中介效應前后路徑的調節效應，結果見表4。用方程PS=a0+a1*IL+a2*PD+a3*IL*PD+e2作中介變量心理安全感對自變量包容性領導、調節變量權力距離感知、包容性領導和權力距離感知交互項的回歸，檢驗a1和a3是否顯著；用方程DI=c0+c1*IL+c2*FTP+b1*PS+b2*PS*FTP+e2作因變量越軌創新行為對自變量包容性領導、中介變量心理安全感、調節變量未來時間取向、心理安全感和未來時間取向交互項的回歸。如果a1≠0且b2≠0則調節中介效應的后半部分路徑，如果b1≠0且a3≠0則調節中介效應的前半部分路徑。根據模型3，a1=0.113(p<0.001)，a3=-0.048(p<0.05)，說明權力距離感知在包容性領導影響員工心理安全感中介路徑第一階段起負向調節作用，即權力距離感知負向調節中介過程的前半部分路徑，假設H4初步通過驗證。根據模型7，b1=0.250(p<0.001)，b2=0.013(p>0.05)，說明未來時間取向沒有在心理安全感影響員工越軌創新中介路徑第二階段起調節作用，假設H6未得到驗證。

為進一步顯示心理安全感的中介效應在不同權利距離水平下的大小，采用Edwards & Lambert[48]的拔靴法(Bootstrapping Method)，分析包容性領導與權力距離感知的交互項對員工越軌創新行為的影響如何被心理安全感中介。表7結果顯示，在高權力距離感知和低權力距離感知兩種條件下，心理安全感產生的間接效應差異顯著(Δ?=-0.05，p<0.05)，假設H4得到進一步支持。另外，權力距離感知對包容性領導-心理安全感-越軌創新這一中介機制的調節效應如圖4所示。

表7 被調節的中介效應檢驗結果

圖4 權力距離感知對包容性領導-心理安全感-越軌創新這一中介機制的調節效應

4 結語

4.1 研究結論

基于中國和合文化背景，探討包容性領導風格影響員工越軌創新的作用機制，檢驗員工心理安全感的中介作用以及權力距離感知、未來時間取向的調節作用。基于實證研究結果，得出如下結論：

(1)包容性領導顯著正向影響員工越軌創新。越軌創新是員工處理創新悖論的自發選擇，員工清楚自身行為與組織規范沖突，領導包容是越軌創新的重要基礎[10]。員工開展越軌創新受組織規范和領導態度的雙重制約，相較于其它領導類型，包容性領導注重與下屬構建良好的雙向互動關系，能夠容忍員工失誤，愿意為員工提供試錯機會，有助于刺激越軌創新。

(2)心理安全感在包容性領導與員工越軌創新間起部分中介作用。包容性領導風格與和合文化有很高的契合度，領導致力于創建和諧、包容的組織氛圍，有助于提高員工安全感知，增強員工行為結果的可預測性。具有心理安全感的員工感知威脅因素少，能夠積極響應利組織發展行為，甚至打破組織規則并承擔風險損失，從而誘發越軌創新。

(3)權力距離感知負向調節包容性領導與員工心理安全感間的關系，并負向調節心理安全感在包容性領導與員工越軌創新間的中介作用。權力距離感知高的員工恪守等級差距，認為領導與下屬間有一道不可輕易跨越的天然屏障，從領導或組織獲取的資源較少，員工心理安全感較低。此外，高權力距離感知員工對領導與下屬間的地位差距更加敏感，包容性領導對心理安全感的影響較弱，資源儲備量少，感知資源損失威脅性強，產生越軌創新的可能性低。

(4)未來時間取向負向調節心理安全感與員工越軌創新間的關系，但對心理安全感中介作用的調節作用不明顯。未來時間取向高的員工注重行為的計劃性與可預測性，受環境干擾較小，奉行損失優先原則，避免陷入資源損失螺旋。因此，未來時間取向高的員工，其心理安全感對越軌創新的正向影響較弱。未來時間取向對員工心理安全感中介作用的調節效應不顯著，可能原因是高未來時間取向員工提前作好規劃與預測，對環境影響有清晰評估，因而對心理安全感的影響較小；而未來時間取向低的員工則敢于承擔風險，較少考慮環境的影響，從事越軌創新時不在乎環境的約束。

4.2 管理啟示

基于以上研究結論，對中國和合文化情境下企業正確引導員工越軌創新提出如下建議：

(1)包容性領導應靈活把握組織規范松緊度，包容員工不同的創新選擇，容忍和支持下屬的利組織行為，化解員工越軌創新與組織規范間的沖突；組織也可以選拔和培訓具有包容性特質的領導，通過培訓和塑造和合型企業文化提高管理者包容性，促進包容性領導對員工行為的積極作用。

(2)員工心理安全感影響員工創新方式選擇，領導應密切關注員工心理感知，提升員工心理安全感，鼓勵員工大膽嘗試；組織應積極創建兼容并包、暢所欲言的創新氛圍，提高組織親和度、包容度和開放度，促使員工敢于開展利組織發展的角色外行為，勇于承擔越軌創新失敗風險。

(3)組織應立足于中國情境下的員工文化價值觀，對未來時間取向和權力距離感知高低不同的員工進行差異化管理。對未來時間取向弱、權力距離感知強的員工，可適當采取命令型或交易型領導方式，或借助制度剛性進行管理；對于未來時間取向強、權力距離感知弱的員工，則可采取包容性領導或關系型領導方式，以關系影響或情感感召為主進行管理。

(4)越軌創新是中國和合文化情境下的必然產物，合法創新與越軌創新殊途同歸，最終目的都是促進組織發展進步。合法創新或越軌創新結果都不確定，因此組織應建立科學的組織制度管理越軌創新，既要充分發揮越軌創新的積極作用，也要將不確定性降到最低，合理引導員工，使越軌創新成為組織發展的利器。

4.3 理論貢獻

本研究理論貢獻主要有：一是揭示和合文化情境下包容性領導風格對員工越軌創新的影響機制，驗證心理安全感的中介作用，拓展了關于越軌創新的前因研究；二是明確員工權力距離感知和未來時間取向的調節作用，揭示包容性領導風格對員工越軌創新影響的邊界條件；三是基于中國文化情境，分析和合文化與包容性領導的內在一致性，以及對員工越軌創新的影響作用，對指導我國企業創新管理具有重要啟示。

4.4 研究不足

本研究仍存在以下不足：①權力距離感知是文化價值觀的重要內容，未來可進一步探討中國文化情境下領導或員工其它文化價值觀因素如中庸思維、集體主義等對員工越軌創新的作用機制；②目前國內外關于未來時間取向的研究多集中于概念界定等方面，對其作用機制的探討較少，今后可通過跨文化研究探討未來時間取向在不同文化情境中的作用；③越軌創新作用效果究竟是建設性還是破壞性，學界尚未達成共識。因此，本文并未對越軌創新性質進行明確界定，后續可探討不同機制下越軌創新的作用效果；④企業特定組織文化氛圍是重要情境變量，未來可研究單個企業組織文化對包容性領導與員工越軌創新間關系的權變影響。此外，未來可對不同領導層次對員工越軌創新的影響進行研究。