論商業銀行實施全面預算管理的措施

宛玲羽

本文闡述了商業銀行全面預算管理的內在含義、主要內容和重要性，通過對我國商業銀行全面預算管理中存在的問題進行分析，提出了相應的優化全面預算管理的措施。

完善的全面預算管理是績優商業銀行的重要特征，這是許多發達國家的成功經驗。我國的大中型商業銀行雖已實施全面預算管理多年，但并未發揮全面預算管理的應有作用。全面預算管理作為商業銀行的一種管理手段，不僅可以引導商業銀行在圍繞提升盈利能力的同時實現發展戰略，還可以引導各分支機構和相關業務部門有效展開經營管理活動，形成一個高效的管理體制，最終達到以精細化管理促進經營績效的良性循環，這對于我國商業銀行的可持續發展具有重要的現實意義。

一、商業銀行全面預算管理概述

（一）商業銀行全面預算管理的內在含義

全面預算管理是以企業預算為標準，是指對預算執行過程與結果進行計量、控制、協調、考評、報告、激勵的全部活動。全面預算管理本質上是一個以全面預算為標準的綜合性管理控制系統，包括預算編制、預算執行、預算分析、預算調整、預算考評以及預算管理制度的制定、預算組織體系的建設等方面。

對商業銀行來說，預算管理就是通過預算編制、預算執行、預算調整和預算考評等預算管理活動，實現商業銀行的戰略和經營目標。通過全面預算管理整體規劃和分析，在戰略目標導向下，將經營結果和經營目標實行持續性的對比和分析，及時監控、調整經營活動，幫助商業銀行管理層做到科學管理和戰略目標的最優實現。

（二）商業銀行全面預算管理的主要內容

與其他企業不同，商業銀行具有分支機構數量多、分支機構地區以及經營環境差異大等特點。因此，商業銀行全面預算管理模式有所不同，其主要內容包括：（1）根據商業銀行的發展戰略和經營目標，由商業銀行總行制定預算目標，即將商業銀行的發展戰略和經營目標通過預算目標加以量化，將經營戰略轉化為經營計劃;（2）充分考慮分支機構內外部經營環境的基礎上，將總行的預算目標分解和細化成分支機構的預算目標;（3）經過總分支機構上下反復調整確認，最終確定分支機構的預算方案，最后拆分為各類業務預算、財務預算、籌資預算和資本預算等;（4）各分支機構全面執行預算;（5）總行預算管理機構對全行的預算執行過程進行監控、計量、分析和評價;（6）按月或按季分析預算執行情況，找出偏差，及時對預算方案進行調整;（7）一個經營周期結束后，總行預算管理機構編制全行預算執行報告;（8）對全行的預算執行結果進行考評，兌現獎懲。

（三）商業銀行全面預算管理的重要性

1.落實商業銀行戰略目標，提升戰略執行力。商業銀行的戰略目標通過全面預算管理手段進行量化，明確分解到各分支機構的預算目標，落實到各分支機構執行;反過來，各分支機構的預算執行是以戰略發展為標準，同時結合預算標準對預算結果進行評價和調整來實現戰略目標的落實，這個過程不僅強化了各分支機構相關部門對整體戰略目標的領悟和執行，更提升了商業銀行的戰略執行力。

2.有效控制成本，提升盈利能力。通過實施全面預算管理，利用成本預算和收入預算可以調整商業銀行收入成本結構，有利于優化收入成本比例，科學合理地控制成本，提升商業銀行的盈利能力。

3.提升資源利用率。通過實施全面預算管理，對商業銀行內外部資源進行統籌規劃、合理整合和分配，避免了資源浪費和低效使用。同時，各分支機構對資源的需求通過預算編制得以在預算數據指標上準確地體現，通過平衡預算計劃，可以有效地提升商業銀行資源利用率，從而提高經營質量。

4.形成科學有效的激勵約束機制。通過實施全面預算管理，全體部門參與了全面預算的編制，其對預算指標的認可性加強了預算考評的作用，進而加強了全面預算管理意識，配合公正有效的激勵，有助于引導各分支機構各部門以及員工按照預算方案開展工作，完成預算計劃。

二、商業銀行全面預算管理中存在的問題

（一）總行預算目標的分解與各分支機構預算目標出現偏差

總行根據其短期和中長期的發展戰略制定總預算目標并下達至各分支機構，各分支機構在分解、細化總預算目標時，經常出現兩種偏差：一是各分支機構預算管理人員未考慮自身發展的實際情況，單純對總行下達的總預算目標進行分解;二是各分支機構出于自身發展的考慮，過度著眼于追求自身的財務利潤，忽視總行戰略目標。這兩張偏差致使總行預算目標與分支機構預算目標關聯度不高，總預算目標難以完成。

（二）全面預算管理以財務部門為主，業務部門參與度低，全面預算管理體系不健全

目前，我國還有很多商業銀行的全面預算管理采用財務指標式的預算管理模式，由財務部門完成預算目標的分解細化、預算編制、預算調整等大部分預算工作，但財務人員并不熟悉商業銀行各種產品以及信貸資產業務，對業務結構和發展戰略認識非常有局限，而業務部門雖然設有預算管理崗位，只是定期向財務部門提供相關數據，業務部門較少參與預算編制，預算執行層面與預算編制層面脫節，造成預算方案質量不高。同時，我國的商業銀行沒有建立起完整的全面預算管理組織機構，全面預算管理處于松散的管理狀態，影響了全面預算管理作用的發揮。

（三）預算指標體系不夠細化和完整

商業銀行各分支機構更多考慮收入指標和利潤指標，多使用收入預算、成本預算和專項投資預算，忽略資本及風險控制相關指標，對于分產品分部門預算、資本性支出預算、負債項目預算、不良貸款率、風險調整后資產收益率等都很少涉及。

（四）預算編制不合理，方法單一

目前，很多商業銀行將預算編制固定在一種預算編制方法上，這與其面臨的復雜經營環境以及不同的業務內容不相適應。因缺少對具體業務情況的分析，采用的基期中存在的不合理因素得不到改善，以致于經過數次的重復和放大，造成預算基數的準確性大大降低，從而失去了全面預算管理的作用。

（五）缺乏有效的預算考評體系

商業銀行的預算考評體系是基于對預算執行結果的研判，按照預算執行差異情況來評定，因此影響商業銀行預算考評體系的因素包括預算分析的準確性問題、預算結果的考評操作問題以及獎懲制度的設置問題等。目前，我國商業銀行大多存在預算分析不深入、考評指標不科學、操作性不強等問題，有待進一步完善。

三、商業銀行全面預算管理的優化措施

（一）準確制定各分支機構的預算目標，突出總行預算戰略方向

各分支機構要以總行預算戰略目標為出發點，對總行戰略目標準確把握并深入分析，圍繞總行預算戰略目標確定各分支機構預算目標。改變單一的“自上而下式”或“自下而上式”預算模式， 采用“上下結合式”，優化決策流程，加強預算決策部門、預算管理部門和預算執行部門之間的溝通，建立有效的上下級溝通反饋機制。對于分解后的預算目標，要充分聽取預算執行部門的反饋，并及時修正預算分解目標。

（二）建立全面預算管理組織體系、提高全部門參與預算意識

全面預算管理體系上接商業銀行中長期總體發展戰略，下連各分支機構、各部門的日常管理活動，涉及到方方面面的業務環節，是一個有機整體，需要構建一個完整的組織架構來保障。通過完整的組織架構，實現整個全面預算管理流程的覆蓋。全面預算管理組織體系應包括決策機構、工作機構和執行機構，其中決策機構包括董事會、總分行預算管理委員會;工作機構包括業務部門、監控部門和考評部門。執行機構包括各分支機構及各業務部門，即預算責任中心。

全面預算管理是一個立體的、全員、全程的預算管理模式，依賴于商業銀行各部門的聯動以及全體人員的積極參與。一方面，全面預算編制的機構應當由財務部門、各產品業務部門、風險管理部門、人力資源部門等相關部門共同參與;另一方面，明確不同崗位在預算管理中的職責，強化員工在自身崗位中履行預算職責的意識，并在企業文化建設中，將全面預算管理融入滲透到企業文化中，而不能僅作為一種管理手段來看待。

（三）完善預算指標體系

構建完善的預算指標體系，引入資產質量、風險控制相關指標以及其他非財務類預算指標，制定諸如資本性支出預算、負債項目預算、資產負債預算、產品分部門預算、市場占比預算、創新業務占比預算等。

（四）靈活運用多種預算編制方法

商業銀行應結合自身的內部特點和發展需要，根據不同的預算項目內容及特點，靈活選擇合適的預算編制方法。商業銀行的主要業務是存貸款業務，因此在編制業務預算時可以采用增量預算法，并結合各分支機構具體情況采用不同的增量幅度;對于營業費用預算可以采用零基預算法，并充分考慮新增網點、新增人員的費用以及相關資本性支出等;對于間斷年度的項目，可以采用零基預算法。

（五）完善全面預算考評體系

建立有效的預算考評體系，一是預算分析要在范圍和維度上進一步擴展與深入;二是通過設置合理的績效考評指標和不同權重，實現分支機構、各部門與個人績效的有機銜接;三是進行實時動態考評，對考評中發現的問題及時處理和反饋。

四、結語

商業銀行實施全面預算管理是一個較大的系統工程，但其價值會逐步釋放到業務管理的各個層面。我國商業銀行還需不斷優化全面預算管理，發揮其應有的優越性，推動商業銀行穩步快速發展。

（作者單位：徽商銀行合肥分行）