解構創始人退出后的復雜管理邏輯

劉偉樂

市場改革后，中國出現大量私營企業，如今創始人大多已接近退休年齡。預計未來五到十年，中國將有約 300萬創始人交出控制權。

正當中國家族企業邁入傳承高峰期，復盤其創始人的退出方式選擇與風險規避顯得尤為必要。家族企業創始人擁有不可替代的長期專用性資產，其退出會對財務績效、發展機會等多個方面帶來挑戰，因此，要做好時機權衡、繼任準備，更要選擇合適的退出方式。方式不當，將是引發多種風險的導火線;方式得當，也能成為代際傳承中“去家族化”、戰略變革的轉折點。

創始人退出路徑

創始人退出中有被迫或因意外突然退出，也有預先規劃，公開預告的。2007年，賀小剛、喬茵、連燕玲^①曾將中國創業企業家的退出方式歸納為五類——

● 徹底退出型。徹底離開企業，既無經營權也無所有權。

● 弱股東型。退化成為擁有分紅權的弱股東。

● 弱員工型。退化為普通員工參與經營，享有工資和獎金等分配權，或由于年齡、身體狀況等原因離退休而不再擁有經營權。

● 決策指導型。相對緩和地退出經營，不參與具體事務，只以管理顧問的身份協助繼任者。

● 幕后操作型。對權力緩和放手，可用權威以幕后操作方式保留部分經營權和控制權。

以上退出方式按“創始人失去核心控制權消耗時長”分類，可總結為兩類：前三種為激進式退出。創始人徹底放棄決策權和控制權，在某一時間點完成退出。這種方式適合已高度標準化、不依賴創始人特殊投入的企業;后兩種為漸進式退出。對管理權和控制權逐漸放手，其退出需耗費時間段，通常適用于創始人對企業有不可替代投入，需要及早開展團隊培養，傳承專用性資產。

創始人退出后遺癥

激進式退出多源于被動選擇，雖權力交接快，往往帶來高替代成本和高風險。家族企業的弊端使可靠繼任者的選擇成為難題，內部繼任者可能志不在此，能力不足，而外部尋找繼任者面臨人力資源機制不完善，缺乏有效的人才獲取渠道。

即使繼任者匆忙上陣，短期內職位可以更替，創始人與利益相關者的契約關系中形成的特定資產、社會資本與政治資本等這些隱性財富無法短期高效傳遞。因此，激進式退出接管人難以實現完全替代，對企業各個方面缺乏系統深入的認識很可能導致組織管理紊亂，業績下降，影響企業效率。

相較于激進式退出，漸進式退出是一種有效的安撫機制，能用顧問和指導的形式給創始人以心理補償。由于家族企業具有對創始人依賴性強的特征，以時間段的方式完成退出不僅淡化了創始人與企業長期的情感關聯關系，也有利于專用性資產傳遞。這既給創始人提供消除離任前后巨大心理反差的緩沖機會，又能充分開發利用其余熱，通過指導、合作和考察，提升繼任者的組織管理能力，增強下屬認同，贏得內外部利益相關者的信任，有利于化解組織沖突，幫助企業抵御威脅、保障經濟利潤。

具體來看，家族企業創始人退出將給企業帶來的主要風險有：

情感風險。家族企業創始人選擇退出會遇到利益相關者、繼任人、職工、輿論大眾的情感阻礙，首要的是其自身。創始人與企業之間建立的是以情感為基礎的長期關系合約，雖然退出是必然的，但在歐洲的調研中企業家大多回避或推延退出與繼任計劃。

戰略風險。家族企業多以創始人子女為繼任人，中國許多家族企業都從事出口制造業等傳統行業，年輕一代管理者更青睞現代化行業，二者容易存在巨大分歧與代溝。繼任者多有高學歷留學背景，對外部環境敏感可能帶來新的經營理念，同時，不免因涉世尚淺而易沖動莽撞。

管理風險。穩定的人事結構和組織結構在一定程度上能夠穩定軍心，在此基礎上形成了成熟的企業文化和管理秩序，組織結構發生變動將不利于企業凝聚力建設。創始人在長期經營中的經驗、能力、權威毋庸置疑，令人信服。繼任者是否具備資源調配才能、管理領導魄力對企業長期穩定發展至關重要。

績效風險。在企業發展過程中，創始人與外部利益相關者的契約關系形成了稀缺性與不可替代性的專用性資產，其中包括知識性資源、關系性資源和財產性資源等，能為企業提供非正式渠道獲得更多資源，降低交易成本提高利潤。家族企業創始人無論以何種方式退出都會引起輿論效應，且往往被理解為消極的市場信號，產生高退出成本，導致財務績效不穩定。

規避風險方法論

心態調整得當，時間長遠謀略。創始人退出要解決的首要問題是正確看待自己與企業的關系。企業取得的成就離不開員工、客戶、合作伙伴的支持和合作，要把自己擺在發揮聚合、聯接作用的位置上，做好心理準備，漸進淡化情感依賴，實現從“大我”到“小我”，再到“無我”的歷程。

規模團隊運作，制度規范透明。創始人要有計劃地引入若干力量來緩解“退”的沖擊，將企業對其個人的依靠性轉移到規?？煽康膱F隊、整齊高效的梯隊、規范透明的制度、團結一致的文化中去，它們更穩定、更持久，分別代表著集體、時間、普遍、價值觀的力量，是對創始人個體局限在不同角度的超越。通過強化公司治理與監督機制，建立系統完善的管理考核制度，為企業的可持續發展打下良好的基礎。

審慎選擇接管，長期培養能力。家族企業繼任者可來自內部和外部。根據彭羅斯效應，企業可以采用漸進式的權力讓渡方式，制定有效的繼任者培訓計劃，通過實踐、學習和團隊輔導，分階段、按步驟、循序漸進地執行，盡快鍛煉繼任者的組織和管理能力，維持企業的穩定和發展。

漸進移交權力，多人共同繼任。合理配置控制權，多人分權的接替模式不僅有利于績效提升，還能改善家族企業原有的人才閉塞弊端。首先，多位繼承者能夠使專用性資產傳承在短期內達到范圍更廣、效果更優。其次，有利于發揮協同效應，形成互補性和異質性的團隊資本。最后，實現多方牽制，激發繼任者為爭取更多的控制權和管理權而最大限度地投入自己所掌握的資源，提高企業運作效率。

建立溝通機制，統一戰略目標。繼任者與所有者要統一利益目標，創始人與繼任者要統一總體戰略方向，繼任者與員工要統一具體業務目標，這就要求建立有效的溝通機制，化解各方的利益沖突與矛盾代溝，保證決策的時效性、針對性和準確性，提高內部運行效率，保持文化延續和發展延續。

①??? 賀小剛，喬茵，連燕玲。企業家的退出行為與企業的可持續成長[J].中國人力資源開發，2007（3）：11-14