趨勢的加速度逼迫企業變速度

如果不是在今年的6月28日，被媒體曝出“美邦服飾及公司法定代表人胡佳佳被法院下發限制消費令”，美邦這個昔日的時尚服裝品牌和它的創始人周成建幾乎被大眾淡忘。胡佳佳系美邦創始人周成建的女兒，也是如今公司的董事長、法人代表。

這宗案件的曝光，逼著周成建重新走到公眾面前。第二天凌晨，周成建發布了《致各界關心美邦服飾朋友的一封信》，信中稱，限高令已解除，并且承認在限高令所針對的房屋租賃合同糾紛一案，有不可推卸的責任，深感自責與愧疚。

無論周成建如何解釋，美邦還是背上了負面影響。如果說，這是一個小插曲，那么美邦的業績問題，則更難解釋。

2019年，美邦營收54.63億元，同比下降28.84%;凈利潤虧損8.25億元，同比下降2145.2%。而2020年一季報顯示，美邦服飾實現營業收入9.21億元，同比下降46.7%;歸屬母公司股東凈利潤虧損2.19億元，同比下降671.67%。

截止7月13日，美邦的市值為57.29億，距離其最高市值時期的389億，縮減了85.27%。什么原因導致美邦今不如昔？

不是美邦不努力，而是戰略問題。

早期，在面對增長的市場需求之下，并考慮到自身資金實力有限，美邦采取了一種叫做“虛擬化經營”的模式，就是通過與江浙滬等地的服裝廠建立合作關系，進行貼牌生產，然后將節省的資金用于市場擴張，同時以契約的方式轉讓特許經營權，來形成收入。這種“虛擬化經營”使得美邦脫穎而出，并成為明星上市企業。

過去的成功也成為日后的羈絆。美邦一直堅稱“堅守主業，不偏離主業”，但是，這種在過去得到有效結果的戰略定位，卻輸給了變遷的時代。

在美邦2008年上市后距今的13年中，美邦的浙系服裝同行，如杉杉、雅戈爾、報喜鳥等，卻在加速推動多元化戰略。其中：杉杉不僅通過與日本伊藤忠社合作，代理大量國際品牌，而且布局新能源電池上游，演變成了多產業公司;雅戈爾則通過房地產、旅游、金融，也變成了多產業公司;而報喜鳥打開邊界，通過買斷部分國際品牌在華運營權，變成了真正的時尚多品牌運營公司。反觀美邦，盡管通過內部“發明”了多個品牌，但依然沒有離開美邦主體。在市場供需發生演變中，美邦的手里既沒有其他增值業務，也沒有國際品牌作為避風港，因此完全失去了抗風險能力。也盡管美邦推出過自己的直購網站，但卻被馬云說中了癥結：電商平臺需要有豐富的多品類商品，單一品牌和產品注定被消費者放棄。

曾經的優勢戰略定位，不能靜止不動，特別在當下，更需要結合趨勢隨時修正，甚至還要敢于推翻。因為，在環境趨勢變化的加速度下，一個企業要繼續生存和發展，其轉型速度已被要求越來越快。